项目管理中的人力管理．

1、工程管理中的人力资源管理摘要：在完成工程目的所需的各种资源中，最重要的是人力资源。工程团队中的人员有不同于其别人员的需求特征，成员以团队精神为前提，更加关注自尊和自主的需求。工程团队的开展可以分为形成、震荡、正规和表现阶段。我们认为，在工程团队的形成期，应侧重于人力资源的整合；在工程团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通；在工程团队的正规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的鼓励和安抚。关键词：工程管理；人力资源；整合；协调；鼓励工程管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而互相联络的任务为前提，通过工程经理和工程团队的努力，运用系统理论和方法对工程及其资源进展方案、组织、协调、控制，

2、旨在实现工程特定目的的管理方法体系。作为一种管理工程的科学理论与方法，它最初产生于20世纪50年代后期美国的“北极星导弹方案，此后在建筑业和某些新近的军事武器和系统开发中被广泛采用，并在理论和理论上都获得了重大打破。在完成工程目的所需的各种资源中，最重要的是人力资源。因为，程序和技术只不过是协助人员工作的工具。工程管理中的人员不同于一般的员工，她更倾向于高级知识员工，独立性和自主性都很强。因此，把握工程管理中人力资源的特点，有针对性地对工程团队形成期的人力资源整合、工程团队震荡期的人力资源协调、工程团队正规、表现期及以后的人力资源鼓励和安抚进展统筹管理，将是工程管理成功的关键。管理的精华在于有

3、效的鼓励，根据现代组织行为学理论，鼓励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。因此鼓励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的构造具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。因此，理解工程团队中的人员需求，是进展人力资源管理的前提。一、工程团队中的人员需求特征1共同的团队精神的需求。有一个有趣的问题是这样问的：将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。同样一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一支团队。工程成员要组建成一支高效的团队，必须以共同的团队精神为前提。一个安康向上的团

4、队文化是团队成员共同的需求。2被尊重的需求。如前所述，工程团队，尤其是一些大型的工程团队中，必不可少的包括许多专家和工程师等，这些知识工作者的知识特长是经过社会认同的，因此在工程团队中也同样要被彼此认同，受到尊重。可以说，被尊重的需求是大多知识员工的首要需求。3自主性的需求。工程团队中的人员不同于公司里的普通操作员工，他们脑力劳动多于体力劳动，由于工程本身的独特性，他们的脑力劳动实际上是一种创造性劳动。因此，工程团队中的成员普遍具有自主性的需求，他们不习惯于被约束的太死板，往往需求自主的工作方式以及弹性的工作时间，这样更有利于创造性的发挥。4沟通的需求。管理上有一个著名的双50%现象，即经理人

5、50%以上的时间用在了沟通上，如开会、会谈、指示、评估；可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。蒙牛集团也有一个98%定律说的是98%的沟通障碍缘自于误会。由此可见有效沟通的重要性，尤其是对知识员工而言。知识员工沟通的需求来自于两方面的原因，首先由于工程本身的要求，此外知识员工要被尊重，被理解，采用沟通的途径也是一条明智的选择。否那么长时期被压抑是不利于工程的正常运转的。5公平开展的需求。工程团队里人员互相之间要感到公平。公平其实是一种内在的心理感受，当员工的收入包括有形收入和无形收入与他的所有付出的比值，和其他员工的收入与付出的比值相当时，他就会感到相对公平，积极努力地置身于工作中

6、。否那么就会产生不满，感到自己没有被重视，难以有开展的时机，就会有强烈的流动意愿，从而影响工程团队的凝聚力。总体说来，工程团队中的人员的需求虽然有点类似于混合性的需求，但还是倾向于较高层次的尊重和自主需求的。因此，进展人力资源管理时要具有针对性，当然工程团队开展的不同时期的侧重点是不一样的。B塔克曼BTukan定义了工程团队开展的四个阶段：形成、震荡、正规和表现阶段。我们认为，在工程团队的形成期，应侧重于人力资源的整合；在工程团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通；在工程团队的正规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的鼓励和安抚。二、工程团队形成期的人力资源整合工程团队形成初期的最重

7、要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的人员开场互相理解，但由于不清楚自己的职责和角色，工程并没有真正地展开。此时，工程经理扮演着非常重要的角色，在工程团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确工程目的、角色定位以及充分受权等等。1明确工程目的。工程的总体目的也许在承接工程的时候就已经确定下来了，但达成工程的阶段性目的以及实现这些阶段性目的的细化步骤需要在这一时期制定。目的制定得越明确，越有利于日后的实现。工程目的的制定同样需要遵循SART原那么，详细说来就是：1制定的目的应该是明确的Speifi，模棱两可的目的会让执行的时候觉得无所适从；2制定的目的必须是可衡量的e

8、asurable，应该多采用可量化的指标；3制定的目的应该是可达成的Ahievable，盲目追求不实在际的要求会给工程带来灾难性的后果；4制定的目的要和工程本身具有很强的相关性Relevane；5目的要有时间限制Tieliness。在制定工程的过程中，要尽可能地吸收团队成员的参与。经过团队成员参与讨论确定下来的工程详细目的认可度是最高的，团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目的而努力工作。详细的目的制定方法可以采用建立工程工作分解构造BS，将一个整体的工程分解成易于管理的几个细目，然后指定各个细目的负责人，构成责任矩阵respnsibilityatrix；也可以采取人力资源管理中经常采用的“

9、鱼骨图法，将主要目的进展分解并落实到人。2角色定位和受权。角色定位是紧接着上面一项程序下来的，在明确了工程目的，将工程分解成几个细目之后，就需要受权指定各个细目的负责人了，这就是形成责任矩阵respnsibilityatrix的过程。当然前提条件是需要知道各个工程团队成员的优势所在。比方需要施行一个网站建立工程，工程团队成员甲擅长整体规划，成员乙合适资料搜集，成员丙专长是数据库开发，成员丁负责网页设计比拟顺手，那么根据这些条件我们可以构造一个简单的网站建立工程责任矩阵。如图1工程责任矩阵图完成之后应分发至每一个工程团队成员，从而在工程施行过程中互相催促。在工程团队形成初期，除了让团队成员明确工

10、程目的以及角色定位以外，人力资源整合还需要强调的一点就是团队文化的构建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是团队精神的阐述。工程团队中要努力塑造出这样一种文化气氛：团队成员是一个利益共生体，只有互相信任，互相合作，才能创造共赢，任何团队成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。三、工程团队震荡期的人力资源协调和沟通工程团队的震荡期是这样的一个时期，此时工程目的已经非常明确，团队成员业已开场运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着工作的逐步推进，越来越多地发现现实状况与料想状况有很大的不一致，从而工程成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响工程进程的不满意情绪。这一时期是工程开展的必经阶段，同样也

11、是工程开展的转折点，假如此时人力资源协调和沟通比拟到位，团队成员能很快从不满意向满意转化，工程建立同样会带来新的开展契机；假如工程团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将工程的成功置于危险之中。那么当工程团队处于震荡期这样一个阶段的时候，终究应该如何进展人力资源协调与沟通呢？我们必须牢牢把握的原那么是：正视问题，分析原因，坦诚解决。当然，作为工程经理，要做到承受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，否那么，团队成员有不满也不一定立即表现出来，而一旦爆发已造成难以挽回的场面。当团队员工表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，积极的态度是正视问

12、题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态。工程经理要营造这样的一种环境：团队里的成员关系是开放、友善的，团队员工愿意坦诚地将不满的原因暴露出来，而不必担忧会遭到任何攻击或报复，其别人也愿意积极换位考虑，以使达成一种共赢的结局。基于团队成员间沟通的重要性，有必要在工程团队中构建一个沟通反应机制，从而进步沟通的效率。沟通反应机制借助的平台可以是互联网。四、工程团队正规、表现阶段以及后期阶段的人力资源鼓励和安抚在经历了震荡期的镇痛之后，工程团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现工程目的。这个时候恰当地进展鼓励效果是明显

13、的。美国哈佛大学心理学家威廉詹姆斯在对员工的鼓励研究中发现：一般情况下，员工的才能可发挥20%30%，而受到充分鼓励后，其才能可发挥80%90%，由此可见有效鼓励的重要性。工程团队首先需要建立需求分析机制，认清不同团队个体的不同内驱力。如前所述，虽然工程团队成员总体上是自尊和自主的需求占主导，但每个个体需求的侧重点是不一样的。需求分析应面向所有团队成员，然后在此根底上逐渐细化分类。有效需求分析机制的建立，可以帮助我们认清工程团队个体之间的不同的内驱力，从而施行有针对性地鼓励，到达预期的鼓励效果。在需求分析过程中，应注意坚持以下几个原那么：1实事求是的原那么。需求分析应根据现实情况实事求是地进展

14、，对提出的一些不实在际的需求或想法应及时地予以解释和回绝，以免期望太大，而万一实现不了，绝望越大。2互动参与的原那么。需求分析不仅要有当事人参加，而且假如可能应包括同事以及工程经理等。这样的互动可以更全面地分析需求，同时也更能让人承受，当然相对来说可能更加耗时。3信息畅通的原那么。信息的畅通，不仅包括需求分析时，而且在需求分析后的相当一段时间内应确保信息反应的畅通。4动态分析的原那么。由于团队个体的需求在不同时间是不一样的，或者说在一阶段到达了某一需求后，他会追求更高层次的需求，因此需求分析应是一个动态分析机制，以免需求分析机制本身束缚了团队成员积极性的发挥。需求分析的系列流程可以参照图2所示

15、。在提出工程总体目的和相关激鼓励措施后，团队个体首先可用ST分析方法(优势、优势、时机、威胁分析法)进展需求分析，然后在工程经理和同事共同参与的情况下提出合理的需求，在需求与行动之间就有了鼓励的空间。在对团队成员建立丰富灵敏性鼓励机制时，应把握的原那么是物质鼓励为根底，注重精神鼓励、情感关心鼓励以及声誉鼓励等。现阶段的物质鼓励并非如马斯洛需求层次中所说的处于较低层次，员工的物质收入某种程度上是社会地位的象征。因此团队成员仍然会比拟关注，它类似于双因素理论中的保健因素，缺乏这一因素团队成员会感到不满意，而拥有这一因素只是没有不满意，也不至于产生鼓励作用，因此是基矗团队成员的鼓励侧重点应放在精神鼓

16、励、情感关心鼓励以及声誉鼓励上，让团队中的每一位员工切身感受到处于被尊重、被重视的地位。任何一个工程团队，其工程目的的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联络。因此，在工程团队中营造公平向上、敬业创新的文化气氛就显得非常重要。就鼓励机制来说，应努力做到透明公开，承受团队成员的监视与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反应，并对反应做出积极响应。此外，当工程进展到后期的时候，工程目的根本实现，此时工程团队成员可能会有一些想法，或者开场寻找组成新的工程团队，开场新的工程，从而本工程的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进展安抚，促进大家善始善终，将工程的最后环节继续做好。要让团队成员意识到，虽然每一个单个的工程完成之后，