交付项目全过程质量控制管理制度汇编

1、 交付项目全过程质量控制管理制度（试行）苏州恒元华建信息技术有限公司目 录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc458178194 一、目的 PAGEREF _Toc458178194 h 3 HYPERLINK l _Toc458178195 二、适用范围 PAGEREF _Toc458178195 h 3 HYPERLINK l _Toc458178196 三、职责 PAGEREF _Toc458178196 h 3 HYPERLINK l _Toc458178197 3.1公司高层 PAGEREF _Toc458178197 h 3 HYPERLINK l _T

2、oc458178198 3.2项目中心 PAGEREF _Toc458178198 h 3 HYPERLINK l _Toc458178199 3.3实施交付组 PAGEREF _Toc458178199 h 4 HYPERLINK l _Toc458178200 3.4客服质量部 PAGEREF _Toc458178200 h 4 HYPERLINK l _Toc458178201 3.5技术工程师 PAGEREF _Toc458178201 h 4 HYPERLINK l _Toc458178202 四、质量管理内容 PAGEREF _Toc458178202 h 5 HYPERLINK

3、l _Toc458178207 4.1高层的质量管理活动 PAGEREF _Toc458178207 h 5 HYPERLINK l _Toc458178208 4.2客服质量部的质量管理活动 PAGEREF _Toc458178208 h 5 HYPERLINK l _Toc458178209 4.3项目中心的质量管理活动 PAGEREF _Toc458178209 h 6 HYPERLINK l _Toc458178210 五、交付项目服务质量管理要求 PAGEREF _Toc458178210 h 7 HYPERLINK l _Toc458178211 5.1交付项目的质量管理要求 PA

4、GEREF _Toc458178211 h 7 HYPERLINK l _Toc458178212 5.1.1前期准备 PAGEREF _Toc458178212 h 7 HYPERLINK l _Toc458178213 5.1.2考察摸底 PAGEREF _Toc458178213 h 7 HYPERLINK l _Toc458178214 5.1.3方案设计 PAGEREF _Toc458178214 h 9 HYPERLINK l _Toc458178215 5.1.4项目采购 PAGEREF _Toc458178215 h 10 HYPERLINK l _Toc458178216 5

5、.1.5实施操作 PAGEREF _Toc458178216 h 10 HYPERLINK l _Toc458178217 5.1.6调试运行 PAGEREF _Toc458178217 h 11 HYPERLINK l _Toc458178218 5.1.7竣工验收 PAGEREF _Toc458178218 h 11 HYPERLINK l _Toc458178219 5.2客户满意度调查要求 PAGEREF _Toc458178219 h 11 HYPERLINK l _Toc458178220 5.3项目文档质量要求 PAGEREF _Toc458178220 h 12 HYPERLI

6、NK l _Toc458178221 5.3.1项目文档范围 PAGEREF _Toc458178221 h 12 HYPERLINK l _Toc458178222 5.3.2文档审核标准 PAGEREF _Toc458178222 h 13 HYPERLINK l _Toc458178223 六、文档模板 PAGEREF _Toc458178223 h 13目的为确保公司交付的项目满足或达到客户质量要求，寻找公司实施操作过程中存在的问题和缺陷，为实施改进活动的有效性实施提供目标和方向，保证组织的实施质量稳定可控并持续提升，特制订本制度。适用范围本过程适用于实施交付项目活动的全过程操作和改进

7、。职责公司高层负责制定和把控交付项目的整体质量方向，并组织制定年度交付项目的质量计划；定期对交付项目的实施操作进行监督和管理，对实施过程的改进进行审批。项目中心全面管理交付项目的业务内容，负责制定交付项目的质量管理计划；项目经理对交付项目质量管理全面负责，承担实施交付项目从项目前期、考察、设计、采购、实施、调试到竣工验收全过程的质量管理职责；监督交付项目的实施交付进度，定期组织质量分析会议，对现有的实施交付进度进行质量评估；对重大质量问题进行原因分析、处理和出具改进措施；每个项目出具项目总结移交报告（内部版本），项目中心根据项目总结移交报告（内部版本）对每年度的交付项目进行审查；实施交付组负责

8、对制定所管辖的交付业务质量计划分解目标。负责对所管辖的业务操作进行质量控制,对质量部的调查结果进行分析和处理。定期组织召开质量分析会。跟踪客户投诉的处理过程。定期编写项目周报，持续改进完善维护服务能力和质量。客服质量部负责对交付项目实施质量进行监督，定期检查项目跟踪文档的实施。负责接收和处理客户投诉，重要的客户投诉信息及时反馈到相应部门。协助项目中心制度质量分解目标，并定期进行跟踪质量完成情况。技术工程师质量管理责任到人，包括项目经理、实施工程师、现场工程师等人员，按照岗位职责的要求、工作流程及质量要求，实施具体交付项目实施操作，并将过程形成记录。质量管理内容高层的质量管理活动制定管控指标:根

9、据市场情况、技术发展和公司自身变化，制定并周期性的评审公司交付项目的方针策略和目标，评审服务目录、管控目标，评审组织结构和管理制度。管理评审:管理评审的目的是通过对公司业务服务体系运行的适宜性、充分性和有效性进行评价，确定公司业务服务体系的改进方向。服务改进规划：根据市场情况、技术发展和公司自身变化，周期性的评审服务工作中存在的问题，并评估批准整改措施；评审现有流程执行的差距和改进措施，更好地适应服务需求；通过服务改进管理，提高运维服务工作的适应性和管理水平。客服质量部的质量管理活动组织级质量月报：通过定期或事件触发地收集组织内服务项目的质量情况，进行汇总分析形成质量月报。服务质量管控指标的分

10、析：通过阶段性（月度、季度）的服务工作总结，对公司服务业务发展过程的问题和偏差做出有效评估，提出改进措施和建议。内审和管理评审：公司客服质量部负责组织每年一到两次的内审和每年一次的管理评审，来评价公司的运维服务能力的适应性和有效性。客户满意度调查：公司质量管理部负责每年一次对客户进行满意度调查，并对调查结果进行分析和总结，对相关的调查结果进行分析，及时反馈给相关部门和责任人，对重大质量问题进行跟踪和督促。项目中心的质量管理活动签订服务协议：项目中心总监协助商务部门与客户签订服务级别协议SLA（或包含SLA的服务合同）。质量计划：项目经理制定交付项目的质量保证计划，以确保服务目标的实现，服务风险

11、的降低。服务执行：从项目开始实施至结束，项目经理监督、控制服务过程中的每一个环节，包括项目从项目前期、考察摸底、方案设计、采购、实施、调试到竣工验收全过程的质量管理，按合同要求形成项目总结移交报告（内部版本），在报告中详细列明SLA达成情况。服务台管理员及时回访客户，调查服务满意度。质量分析：部门经理对本部门的交付项目质量进行管理，包括数据统计、分析、预警、跟踪。检查各项运维服务指标达成情况，并与SLA的要求进行对比，对未达标项提出改进措施，形成项目质量分析报告。质量改进：由技术服务中心总经理组织相关人员，通过阶段性（月度、季度）的服务工作总结，对公司服务业务发展过程的问题和偏差做出有效评估，

12、并进行调整和优化，及时了解客户的需求，并根据客户的意见或建议进行改进，保证年度运维服务目标的实现。交付项目服务质量管理要求交付项目的质量管理要求前期准备项目总监应协助商务部必须严格按照公司的服务目录、SLA的要求，和客户签订服务合同。服务合同上的服务内容必须是我们能够在规定的SLA内保质保量完成的。项目前期项目负责人需要进行项目信息汇总，完成项目信息汇总表，里面需要完成项目基本信息、项目组成员通讯录、项目设备信息采集、该项目其他第三方公司通讯录、供应商通讯录、客户通讯录等信息采集。做到项目责任到人，有依有据。考察摸底项目前期准备完成，公司和客户已签订了服务合同，项目中心开始对项目进行全面接手，

13、召开项目启动会议(附：项目启动会议纪要)，会议内容主要包括：项目背景、技术方案沟通、备货供货情况等，确定项目实施进展的主要方向。在此阶段，对项目进行风险评估，项目的实施不同阶段的风险点是不一样的，完成风险识别和评估和项目风险和管理，对项目实施前准、项目实施阶段、验收交付阶段的风险要素进行评估，明确项目风险类别、风险识别手段、主要风险点、可能的影响，从而针对风险点提出相应的应对措施，并明确风险点的责任人。项目负责人在考察摸底阶段，根据项目的当前状况、项目特点及前期的项目准备等内容，编写项目管理策划报告，对项目的情况、项目的风险、服务范围、项目质量、项目进度预估和项目沟通等内容进行阐述。项目概况：

14、明确项目的背景，项目的服务合同，项目包含的服务器及局点及项目的实施范围；项目计划实施日期和计划完成日期；项目所涉及的供应商情况。项目风险管理：实施项目重点关注产品的技术风险、供货风险、资源风险等； 风险所对应的应对措施；项目范围管理：分析项目各方的关系和责任；明确项目交付团队所要承担的范围；项目质量管理：明确该项目总质量目标和分解目标；对客户的培训计划（不仅是质量培训）；计划重点检查的区域和产品范围。项目进度管理：分析可能导致进度延迟的因素；供应商供货、资源保证计划。项目沟通管理：客户沟通渠道、沟通方式和沟通计划；公司与供应商之间的沟通。方案设计项目在方案设计阶段，售前工程师需要从客户的需求着

15、手，根据客户现有的资源和环境，立足于客户的角度，去设计满足客户需求，解决客户难题的方案，这样的方案才能事半功倍。根据客户不一样的需求，提供相对应的方案设计，比如网络需求制定网络设计方案、网络切割方案等设计方案。当有新机房重建的需求时，应帮助客户前期完成机房新建标准的事宜。如若机房建设不能达到标准的要求，后期会对我们实施、布线、设备机柜上架等操作造成影响（该服务如果不在公司签订的服务合同范围内，项目负责人应向客户提出建议，至于是否采纳，不做要求）。如若该服务在公司的合同范围内，应出具机房环境准备指导书。在此过程中，任何和客户进行协商洽谈的事件和决策，写进项目协调会议纪要（客户版）里面，事后以附件

16、的形式发送给客户，并抄送项目总监和项目负责人。项目采购在采购过程中，项目负责人需要和商务部核实备品备件的采购明细，执行公司的采购审批流程，并要求供应商提供产品设备的测试报告（第三方机构出具）。在设备到货之后，项目负责人协助商务部对设备进行验货。一旦发现不合格设备，联系供应商履行合约。实施操作在正式实施操作之前，项目负责人组织工程师对已设计的方案进行测试和验证，出具方案验证报告，明确指出方案设计的优缺点以及给出最终的结论。项目实施前，确认好方案设计，根据方案设计，制定实施方案,实施方案中侧重阐述实施的步骤和具体的时间进度。在项目实施过程中，会出现相对应的技术问题和技术难点，项目负责人采用逐级上报

17、升级的模式，上报项目中心，无法完成后，上报技术中心。项目中心出具技术问题跟踪表，项目中心或者技术中心根据技术问题和难点，找出问题处理方法或替代方法，并出具问题处理报告。调试运行实施操作后，进入试运行阶段，这一阶段是检测前期工作的成效，不仅要密切关注项目的运行情况，还要制定巡检方案，对交付项目进行巡检，巡检周期和耗时根据项目工期来定（至少执行一次现场巡检）,项目负责人出具试运行维护报告。技术中心在这一阶段对交付项目进行内部验收测试，出具验收测试报告,验收报告里面主要是根据项目方案，验收里面的技术要点。竣工验收项目竣工验收应当具备下列条件：完成项目方案设计、实施方案和合同约定的各项交付内容；有整个

18、项目完整的技术档案和项目管理资料，并装订成册，一式两本；有项目实施后，完整的试运行报告；项目负责人整理项目接手后到项目结束的材料，提交项目移交报告，指出移交的文档清单、备件实物清单、系统账号等内容。调试运行顺利完成后，向客服质量部递交项目验收申请，由客服质量部对项目实施中的流程、文档及项目交付的质量进行验收，并出具项目验收报告。客户现场环境现场服务是指工程师或公司相关人员根据需要并得到客户批准对客户现场进行考察、调研、需求确认、设备安装调试、设备维护等技术工作，主要包括但不限于机器上下架、设备维修维护、系统配置、版本升级、设备连接、设备巡检、网络调整优化、技术培训等服务工作。每次离开之前，应及

19、时清理清洁好服务现场，整理各种物品，请客户来当面交接相关物品和文档资料，保证机房的整洁，不准将光纤、扎带、实施方案等物品遗漏在客户机房，并告知客户目前项目的进展情况和后期需要完成的事宜。客户满意度调查要求客户满意度调查工作由公司客服质量部完成，在项目实施期间和验收期间分别对客户进行满意度调查评价。项目实施阶段可以采用电话回访，针对项目实施的具体情况，询问客户的意见和想法，并对工程师进行评分。项目验收期间采用问卷填写的形式，了解客户对整个项目过程的意见。项目文档质量要求项目文档范围交付项目周期主要包含项目前期准备、摸底考察、方案设计、实施操作、调试运行和竣工验收六个阶段，各阶段的工作任务不同，所涉及和需要提交的文档也有所不同。文档清单：序号阶段文档清单数量1前期准备SPM5111-项目信息汇总表12摸底考察SPM4221-项目周报（内部版本）-SPM5121-风险识别和评估1SPM5122-项目风险评估和管理计划1SPM5123-项目管理策划报告（内部版本）1SPM5124-项目启动会议纪要（内部版）13方案设计SPM5131-网络设计方案1SPM5132-网络割接方案1SPM5133-机房环境准备指导书1SPM5134-项目协调会议纪要（客户版）-SPM4221-项目周报