人力二人力资源周末

1、人力资源规划 韩雨梅 考试介绍考试模块考试题型考试时间参考难度理论知识选择题90分钟（8:3010:00)专业技能简答+案例120分钟（10:3012:30）论 文现场1500字写作120分钟（14:0016:00）思维导图考情分析页年份考察内容2007年5月组织结构模式 设计其组织结构图2007年11月组织结构图，组织结构调整，变革的措施2008年5月针对案例组织结构存在哪些问题2008年11月简述制定企业各类人员规划的基本程序2009年5月组织结构设计的基本程序2009年11月人力资源内部供给预测的方法解决人力资源供不应求的策略年份考察内容2010年5月针对案例分析组织结构的变革带来的变化

2、和启示2010年11月人员计划包括哪些，相互之间的关系11年5月企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策11年11月结合案例 (1)该公司现有组织结构存在哪些问题？ (2)该公司组织结构应进行哪些调整？(3)该公司可以采取哪些措施推进组织变革？（重复07年11月）12年5月企业解决人力资源过剩的常用方法12年11月SWOT分析法和竞争五要素分析法的内容开篇导读：HR经理为什么成了“救火队长” “老王啊，我要的人招到了吗？”为了招收新人的问题，找到王经理； “质检部就那么点工作，人却和我们部门一样多，我们公司真是忙的忙死，闲的闲死”为了合理分工的事，又找到王经理； “新

3、招的大学生怎么什么都不会啊？”为了人岗匹配的问题，王经理伤透脑筋 究竟哪里出了问题 一语道破 公司没有进行人力资源规划，导致人力资源工作缺乏计划性，严重影响了工作效率。人力资源规划，有必要吗？凡事预则立，不预则废！ 礼记中庸No plan is plan for failure 某外企HR的口头禅 必须的牛逼的人生规划第一节 企业组织结构设计与变革第一单元 企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（一）组织设计理论的内涵1组织理论与组织设计理论组织设计理论组织理论广义的组织理论或大组织理论

4、狭义的组织理论或小组织理论环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通小试身手 07年5月多选-No.90:关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是（ ）P2 A. 组织理论包括组织设计理论； B. 组织理论被称为广义组织理论； C. 组织设计理论被称为大组织理论； D. 组织理论与组织设计理论外延不同； E. 组织理论与组织设计理论外延相同； 小试身手 07年5月多选-No.90:关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是（ ABD ）P2 A. 组织理论包括组织设计理论； B. 组织理论被称为广义组织理论； C. 组织设计理论被称为大组织理论； D. 组织理论与组织设计理论外延不同； E. 组织

5、理论与组织设计理论外延相同； 组织理论的发展古 典组织理论以行政组织理论为依据；强调组织的刚性结构。近 代组织理论以行为科学为依据；强调人的因素。现 代组织理论以权变管理理论为依据；强调灵活的组织设计。组织设计理论的分类动态：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备与培训静态：体制、结构、规章（二）组织设计的基本原则1、任务与目标原则5、稳定性和适应性相结合的原则4、集权与分权相结合原则合理分权的意义3、有效管理幅度原则影响企业管理层次度的因素2、专业分工和协作原则重视横向协调问题的三措施组织设计基本原则检验管理跨度是否合理检验的五个标准如果上下级之间和同事相互之间经常有因为误解而带来的摩

6、擦，并且又没有管理制度规范本身的矛盾。如果管理人员不得不在工作时间之外花去大量的时间进行沟通，包括开会、谈话等，而又与他本人的沟通能力不相关;如果管理人员经常越俎代庖承担了很多下属都能够自如处理的问题，并且与任职者个人工作能力特强无关，这就是管理跨度过小。如果管理人员不仅自己岗位工作做得很出色，而且经常考虑一些只应该主要由上司来考虑的问题，并且与任职者个人工作能力特强无关，这也是管理跨度过小。如果管理人员可经常逍遥自在，无事可做，并且与任职者个人工作能力特强无关，这又是管理跨度过小有关授权1）授权可以不汇报（责任仍在领导）；2）汇报请示（小事、常规事事后汇报；大事、突发事事前请示）；3）授权可

7、以越权（职场大忌）；4）授权后，领导少过问，但下属要多主动汇报；5）汇报时，小事不能多讲，大事不能少讲；6）具体做法要视领导风格而定。上司的心，你懂吗1）他说没爱好，并非清心寡欲，是没把你当心腹；2）他说看着办，不是不让你办，是要你抓紧办；3）他说再想想，不是没想好，是要你别再想；4）他征求意见，不是广开言路，是寻求同谋；5）他表扬你，不是你干得好，是笼络人心；6）他批评你，不是你有过错，是提醒你别站错队。小试身手08年5月单选-No.32:以下不属于静态的组织设计理论的是（ ）P3 A. 组织的规章； B. 组织的体制； C. 组织的机制； D. 组织的协调； 小试身手08年5月单选-No.

8、32:以下不属于静态的组织设计理论的是（ D ）P3 A. 组织的规章； B. 组织的体制； C. 组织的机制； D. 组织的协调； 传统的组织结构模式直 线 职 能 制 职 能 制 事 业 部 制 超 事 业 部 制 矩 阵 制 直 线 制常见组织结构类型区分直线部门和职能部门直线部门：直接从事实体业务活动的机构如工厂的生产、销售、供应活动；商场的采购、销售门市，储运、仓库等职能部门：直接从事指导和监督企业业务经营活动的机构，又称参谋机构，不直接从事业务经营活动。如：财务、人事、行政等直线制优点:决策迅速、命令统一、责权明确、秩序井然;不足:过度集权、缺乏职能机构的协助，决策失误率高。适于:

9、小型组织，企业初建阶段、环境简单直线职能型首席执行官财务部经理营销部经理生产部经理人事部经理国内营销经理海外营销经理一车间主任二车间主任营销人员营销人员车间工人车间工人实线：领导关系；虚线：指导关系直线职能型优点：既统一指挥又发挥参谋人员的作用、专业化管理 不足：各职能单位缺乏信息横向沟通、协调工作量大；职能部门缺乏弹性，对环境变化反应迟钝； 信息传递路线长适于：多数中小企业职能型首席执行官财务部经理营销部经理生产部经理人事部经理国内营销经理海外营销经理一车间主任二车间主任营销人员营销人员车间工人车间工人职能型优缺点优点：专业化分工，利于发挥专家的作用局限：多头领导、权责不清，不利于统一指挥适

10、于：没有全面推广，在矩阵型和多维型组织结构中应用事业部制 总公司领导财务部 A 事业部 职能部门 工厂人事部 B 事业部 职能部门 职能部门 职能部门 工厂 工厂 工厂特点：按产品、地区或市场划分事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定经济自主权既是利润中心，又是产品责任单位公司的最高管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度等大权，并用利润等指标对事业部进行控制事业部经理根据总公司首席执行官的指令进行工作优点：领导可集中精力考虑全局问题；每个自治单位既能了解自己的任务又能了解企业的任务；高度的稳定性与适应性；不足：需设置较多分支机构，管理费用较多；各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作。

11、适于：大型企业(具有独立的产品、市场、能成为利润中心)矩阵式总经理 设计部财务部 人事部制造部A项目组B项目组C项目组优点：横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高。不足：双重领导、责任不清。适于：大型运动会组委会、电影公司、应用研究单位、重点建设项目新型组织结构模式 多维立体组织结构 模拟分权组织结构分公司与总公司 子公司与母公司 企业集团新型组织结构模式多维立体组织结构事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9美 国欧 洲美 洲亚 洲专业成本利润中心技术生产调研市场管理成本中心专业参谋机构产品事业委员会产品利润中心地区利润中心财务总人资部信息部发展部企管部品管部

12、专业成本利润中心生鲜肉类事业部科学养殖事业部恩彼蛋白事业部低温食品事业部禽类事业部安徽宝迪工业园江西宝迪工业园重庆宝迪工业园黑龙江宝迪工业园经营管理委员会成本利润中心专业参谋机构研发部市场部采购部综合管理部部产品利润中心四川宝迪工业园监察部地区利润中心工程部建设总公司厂 长厂长办公室企业管理办公室财务科综合计划科全国质量管理办公室厂务委员会副厂长技术研发部生产人事部营销部后勤部总调度室检查科供应科设备动力科技术安全科人事劳动科运输科教育培训科总工程师室技术档案室测试理化室光学研究室计算机室外经室市场调研组销售业务组储运发货组销售服务组仓库管理组专业维修组行政科基建科卫生科膳食科大地测量仪器部试

13、验室仪器部物理光学仪器部光学元件部 分公司与总公司 分公司不是独立的法人企业； 没有独立名称； 没有独立章程和董事会； 全部资产是总公司资产的一部分。 子公司与母公司 子公司是独立的法人企业； 有独立名称； 有独立章程和董事会； 有独立的法人财产。子公司、分公司、办事处的区别法人资格对外承担责任工商登记注册资本从事活动缴纳税收享受税收优惠政策子公司签订劳动合同需要征得母公司同意吗？ 小斑马公司是斑马公司的子公司。2008年1月15日，小斑马公司和王先生签订了2年期的劳动合同，但在劳动合同履行过程中小斑马公司一直没有给王先生缴纳社会保险。2008年10月，王先生以小斑马公司不为其缴纳社会保险为由

14、解除劳动合同，并要求小斑马公司给付经济补偿金，补缴社会保险。小斑马公司认为自己是斑马公司的子公司，没有独立的用人权，不需要承担劳动合同法下的法律责任。 *案例分析* 子公司和分公司不同。子公司是独立的法人，依法独立承担法律责任。因此小斑马公司希望逃脱劳动法下的法律责任是没有法律依据的。 另外，即使母公司和子公司在用人方面有内部约定，这种约定也是无效的。因为这种约定只在母公司和子公司之间起作用，相关约定不能改变子公司的对外用工资质。相关约定对于劳动者来说是没有法律效力的。 核心企业控股关系参股关系控股成员企业参股成员企业协作成员企业A集团B集团集团之间关联企业两个以上企业集团结构图单个企业集团结

15、构图中粮集团中粮的主要业务包括农产品贸易、食品加工、地产开发、酒店经营和金融服务中粮集团拥有中国食品（00506）、中粮控股（00606）、蒙牛乳业（02319）28.09%、中粮包装（00906）四家香港上市公司，以及中粮屯河（600737）、中粮地产（000031）和丰原生化（000930）三家内地上市公司。中粮集团拥有福临门食用油、长城葡萄酒、蒙牛乳品、悦活果蔬汁、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿、中粮信托等诸多品牌消费品及服务组合。依托型组织职能机构独立型组织职能机构智囊机构及业务公司和专业

16、中心非常设机构5. 临时性工作机构1. 主体企业兼任集团本部职能机构2. 独立的企业集团专门职能机构3. 智囊机构中心的任务；业务公司和专业中心的种类。案例分享：乐百氏组织结构悄然变脸在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售;从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制从2002年3月至今，实施区域事业部制。一、组织结构设计的程序1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门

17、结构，进行组织机构设置。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择以工作任务为中心以成果为中心以关系为中心（一）以工作和任务为中心包括：直线制、直线职能制、矩阵结构优点：明确性和高度稳定性缺点：只了解自己的工作和任务，不了解整体任务。适用范围较小（二）以成果为中心来设计部门结构适于大型企业有独立的产品;高度稳定性与较强适应性.需设置较多分支机构;管理费用较多.SW明确性不强;不易真正做到以成果为中心W适于大型企业不同组成部分有紧密联系时S事业部制模拟分权制（三）以关系为中心出现在特别巨大的企业或项目缺乏明确性和稳定性，适用性较差

18、真题回放（07年5月） 某汽车集团主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。 1、该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分） 2、发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。（10分） 真题解析 （ 1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 （4分） 该集团的组