主管选拔培训计划

1、长沙区域中心储备主管选拔培训计划人才是企业发展的关键，企业根据发展战略目标，通过有预见性的内部人才开发和外部的人才引进，使得人才的数量、质量和结构能够满足企业生存和发展的需要。建立储备主管培训制度是企业可持续发展的需要。建立储备主管培训制度是实现企业超常规、跨越式发展的要求。建立储备主管培训制度，是企业防止因管理层人才流失给企业造成损失的最好措施。建立储备主管培训制度是提高企业竞争力的需要。储备主管培训制度是企业战略发展目标实现的必然要求。二、原则1服从于、服务于企业发展战略的原则。2服从于、服务于提升企业核心竞争力的原则。3前瞻性的原则。4全方位储备的原则。5内部挖潜与外部引入相结合的原则。

2、6储备培训与使用相结合的原则。7储备培训和流动相结合的原则。8既注重数量，更注重结构合理的原则。三、培养责任人储备主管培养培训的主要责任人各级各单位的中高层主管和经理是储备主管培养主要责任人。人力资源部辅助培养，主要提供技术支持、管理方案计划的设计、配合各级各单位的中高层主管和经理、提供咨询等服务。公司成立储备主管培养委员会，主要成员包括公司高层、各部门经理人员、相关专家及人力资源部门。委员会对储备主管的培养进行整体的规划和监控指导。四、贮备储备主管等级分类储备主管分为五个等级，即E类、D类、C类、B类、A类，每一培训周期对应相应的等级，只有通过考核合格才能上升一个等级，并接受相应的培训。五、

3、培养期限储备主管一般培养期限为五年，根据实际情况可进行适当的增减。以一年为一培训周期。六、储备主管的选拔 HYPERLINK file:/C:/Users/ADMINI1.SUD/AppData/Local/Temp/ksohtml/wps_clip_image-31211.png储备主管选拔程序流程图（一）储备主管需求确认人力资源部门根据企业战略规划制定人力资源战略规划，各部门依据战略规划预测和提出本部门的人才需求，确认需求储备主管的数量、岗位、性质等并提出申请。由委员会会申请进行审查和确认。汇总总体需求量，储备主管需求确认。（二）储备主管来源根据储备主管的需要、要求分析并选择来源。来源包括

4、企业内部来源、企业外部来源及校园招聘来源，根据具体的需求来确定来源。（三）储备主管选拔方式企业内部来源选拔方法：通过布告法，向所有的符合资格条件的员工公告，公开进行竞聘。选拔指标包括知识经验、工作业绩、综合素质和潜质（沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、领导能力、决断力、团队合作能力、抗压能力）。企业外部来源及校园招聘来源选拔方法：主要通过简历筛选、能力测试、面试等环节进行人员的筛选和选择。（四）储备主管人员确认通过筛选和科学的测评，慎重地甄选，根据企业的需要最后确定具有领导潜质的储备主管人员。七、储备主管的培训程序设计 HYPERLINK file:/C:/User

5、s/ADMINI1.SUD/AppData/Local/Temp/ksohtml/wps_clip_image-9818.png首先储备主管根据企业部门的需要和个人的需要进行职业规划，确定自己的发展路径和方向。其次、进行相关的能力素质测评，主要通过测评来衡量储备主管同职位要求的差距和所需要加强的能力分析。第三、通过测评和调查来确认储备主管的培训需求。第四、通过培训需求结合企业的实际情况和相关计划设计培训方案。第五、培训方案的实施执行。第六、培训进程中的进程和效果监控及其调整。第七、在一个周期结束时对储备主管进行相应的考核。第八、考核信息的反馈。第九、考核结果的处理。包括储备主管是否继续下一轮的

6、培训周期还是在本培训周期重新培训，及是否任用和淘汰。对于继续下一轮的培训周期或重造的储备主管再进入能力素质测评分析环节进行新的一轮培训周期。储备主管的培训程序周期流程图八、储备主管培训（一）储备主管职业规划储备主管首先在部门主管、人力资源部门和相关专家的指导下结合自己的意愿和企业发展战略规划进行职业生涯的规划。明确发展路径和方向，建立愿景。（二）储备主管能力素质测评分析储备主管在培训周期开始前先进行能力素质的测评，主要了解受训者的现状和水平，及其岗位的任职资格。（三）培训需求确认，制定培训目标培训需求根据能力素质测评结果及受训者需求结合培训计划确认培训需求。培训需求分析方法A、必要性分析法：通

7、过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在的问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术。如观察法、问卷法、关键人物访谈法等。B、全面性分析法：通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现实状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训，进而确定培训内容的一种方法。理想状况分析，员工应具备什么样的知识、技能和能力水平才能满足组织不断发展壮大的目标，才能使企业具有足够的竞争力。如一项工作，先分析工作的标准和流程，再分析完成这项工作应具备的知识和技能。现有状况分析，员工当前的技巧、知识和能力的水平。分析时要充分考虑企业目标、企业环境等内外部因素对员工素质和表现的影响。C、绩效差距

8、分析方法：也称问题分析法，主要集中在问题而不是组织系统，其推动力在于解决问题而不是系统分析。分析绩效不佳或出色、创新的问题所在，判断其原因及所属责任部门和人员，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。D、任务分析法：通过工作任务的难点和关键环节来确定培训需求。以上方法根据实际情况单独或混合应用，整理调查信息时，应把握组织需求原则，剔出纯粹的个人培训需要。需求分析形成的报告将为培训课程的设计、开发或培训计划的制定提供初始的依据。根据战略需要制定符合实际的培训阶段目标。第一周期第二周期第三周期第四周期第五周期培训时间一年一年一年一年一

9、年一熟悉掌握基本掌握熟练整个掌握全方一号“要技能，有一部门管理，管理流程，位运营管完担负织口定应变能有较强的掌握人员理、人员管力，对组织应变能力管理，较强理、关系管有一定深的应变能理，较强的度的了解。力应变能力（四）培训方案设计培训类型：系统式培训、工作指导培训、工作实践、自主学习型培训1、系统式培训（1）系统式培训形式：包括了授课、体验式培训、角色模拟、交流研讨等方法。（2）系统式培训培训内容：E类储备主管在第一培训周期主要的培训内容为岗前培训、综合技能培训、职业化培训、新人强化培训、管理者基本素质培训等。D类储备主管在第二培训周期主要的培训内容为专业技能培训、基础管理培训、D类拓展培训等。

10、C类储备主管在第三培训周期主要的培训内容为技能提升培训、基础技能培训、流程管理等。B类储备主管在第三培训周期主要的培训内容为B类技能培训、团队管理、关系管理等A类储备主管在第三培训周期主要的培训内容为A类技能培训、战略思维能力，全局观念、危机管理能力等课程名称课程内容主管类课程1.制度规定.如何制定工作计划及设定工作目标.如何进行工作分配及有效实施.如何了解团队并发挥各人所长.团队建设备-如何处理员工矛盾问题.管理中的常见问题及处理方式.有效的沟通方式及方法.如何帮助员工改善绩效.管理者的职业素养班组长类课程1.班组长的职责及工作管理内容管理者的职业素养公司制度规定工资薪酬管理提案改善改进质量

11、控制方法员工关系管理生产安全管理生产过程管理（进度、物料、协调）车间主任类课程1.生产主管理职责及素养.生产主管必备知识体系.生产主管具备的能力.生产能力控制、拟定生产计划、控制生产成本.建立良好沟通，提高团队协作.对生产过程异常情况的处理方法.对生产过程控制监督的系统方法.员工的绩效管理.发现现场问题的技巧及生产优化方法中层管理类课程1.中层在企业所处的位置角色及作用如何有效制定工作目标并分解执行如何激励及指导你的下属如何做好工作授权如何建议高绩效的团队提升团队整体效能员工绩效管理如何进行下属能力的培养和训练自我情绪管理高管类管理课程1.MBA课程.EMBA课程.高级总裁班.峰会、研讨会（3

12、）系统式培训培训师选择：培训师主要来源包括企业专业内训师、部门经理人员、专家及外部培训师。培训师的选择根据具体的培训内容和授课形式、目的来决定。2、工作指导培训（1）工作指导培训形式：由一名导师，带教和辅导员工。导师主要是部门的主管、经理或助理等管理人员担任。导师通过言传身教影响员工，在专业技能上、观念上、生活上帮助和辅导储备主管。（2）工作指导培训内容：主要通过具体的管理实践指导储备主管处理具体的问题，提高受训者的实际管理处理事件问题能力，提高综合素质水平。以及系统式培训的真实应用。3、工作实践培训（1）工作实践培训形式：工作轮换、从事某一职位工作（2）工作实践培训内容：通过具体工作了解工作

13、实践的具体内容，从实践中学习。细致深入，全面体验，了解和分析职务特征及要求，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。4、自主学习型培训（1）自主学习型培训形式：员工主动学习(2)自主学习型培训内容：通过书籍、网络等手段和途径学习必要的岗位知识。企业建立交流平台、图书室等媒介。5、培训方案规划E初学期D成长期C发展期B成熟期根据E期的根据D期的根据C期的培训效果，培训效果，培训效果，本阶段主提供可选提供可选提供可选要以综合系统式培系统式培系统式培类系统式训课程，储训课程，储训课程，储培训为主备主管根备主管根备主管根以其它培据自身需据自身需据自身需训为辅，以求和能力求和能力求和能力认识为主。阶段说明

14、测评结果测评结果测评结果阶段说明注重相对自行选取。自行选取。自行选取。重要且受通过能力通过能力通过能力关注能力测评，结合测评，结合测评，结合的整体提E期综合培D期综合培C期综合培升，培养综训效果，设训效果，设训效果，设合能力素计本期具计本期具计本期具质。体课程体体课程体体课程体A超越期根据A超越期根据A期的培训效果，据自身需求和能力测评期综合培训效果，设计重点能力培养培训课程培训形式重点能力培养培训课程培训形式战略思维能力，全局观具有强烈从冲锋陷的企业使不断追求适应基层阵的骨干命感，能够工作更优，管理者的员工、企业很好地将管理团队心智模式工作，从单外部人员工作与公更强，打造形成战略性思维能力，

15、转变纯的管理到基层团司战略结学习型团者转变到队管理者合，不断完队，实践持经营者的转变善管理工续改善。作管理者的工作规划角色认知，愿景管理，发展团队，能力，过程团队管理高层视角，发展他人，管理能力，能力，应变全面管理持续学习，团队建设能力（基本能力持续改进能力能力）流程管理组织认知，目标与计与再造，经团队管理，角色认知，划管理，有营目标与关系管理追求卓越，战略导向的管理者基效过程管战略规划等本素质等理等等综合类的综合类的综合类的综合类的综合类的系统式培训与系统式培训、工作指导培训、工作实践培训、自主学习型培训工作实践培训、自主学系统式培系统式培系统式培训与可选训与可选训与可选系统式培训、工作指导

16、培训、工作实践培训、自主学习型培训工作实践培训、自主学类课程系类课程系类课程系统培训、工统培训、工统培训、工作指导培作指导培作指导培训、工作实训、工作实训、工作实践培训、自践培训、自践培训、自主学习型主学习型主学习型培训培训培训（五）培训方案实施培训方案制定后由企业主管管理者审批，再由各负责人和人力资源部具体落实培训部门组织安排企业内部系统式培训过程确定培训师和教材。后勤部门组织安排企业内部培训有关的场地、设备等。工作指导培训、工作实践培训和自主学习型培训有各负责人具体安排和落实。培训形式将周期式系统培训、工作指导培训、工作实践培训、自主学习培训相结合，互相补充。（六）培训效果的跟踪和监控培训

17、中的效果跟踪和反馈主要包括受训者同培训内容的相关性，受训者对培训项目的认知程度，培训内容，培训的进程和中间效果。主要由人力资源培训部执行，对培训进行全程的监控，保证培训活动按照规划进行，保证及时解决培训过程中出现的问题，将各种影响培训效果的因素记录下来，以便在下一周期和以后的培训中加以改进。（七）储备主管考核储备主管的考核主要由各负责人和人力资源部共同完成。考核内容分为考核指标体系和述职报告两部分组成。考核指标体系根据周期前制定的周期培训目标和具体的培训内容所达到的效果制定考核指标。考核指标主要针对系统式培训内容，述职报告主要针对工作指导培训、工作实践培训和自主学习型培训。（八）考核信息反馈对

18、储备主管的考核信息要反馈给储备主管本人、其直接领导即各负责人及委员会。由各负责人直接对储备主管进行信息反馈交流面谈。（九）结果应用委员会根据考核的最后结果和相关规定决定储备主管的下一个培养计划。对考核合格者晋级并进入下一培训周期，培训周期结束的根据企业具体的需要结合储备主管的实际情况进行安排职务和岗位。培训不合格者根据具体情况决定是重造还是淘汰。九、培训效果评估A、问卷法根据评估各项内容设计问卷，然后发放给受训员工，根据问卷调查结果评估培训效果8、面谈法培训专员可以通过面谈法来评估培训课程和培训实际效果。在评估培训课程时可以在所有学员中进行抽样访谈，收集学员对于课程内容、授课方式、讲师等情况的评价，以及对课程改进的建议。在评估实际培训效果时，可以通过与学员和学员的主管进行面谈以评估培训效果。C、培训考试法对于某些专业类课程，在培训结束后，培训专员可组织相应的关于培训内容掌握情况的考试，由讲师提前出题，培训专员或各部门相关人员负责组织考试。D、工作检查法在某些时候对被培训者的工作状况进行检查，以便发现培训活动是否达到预期的效果。在应用工作检查法检查工作效果时，要将培训对象的工作情况同培训目标进行对比，对于发现的问题要做仔细地研究，找出产生问题的原因E、绩效观察法通过观察记录被培