本科薪酬管理第五章教学课件

1、YCF正版可修改PPT(本科）薪酬管理第五章教学课件薪 酬 管 理Compensation management 第五章 基本薪酬体系的设计与管理学习目标目 录CONTENTS0102第一节 基本薪酬概述030405第二节 职位薪酬体系的设计第三节 能力薪酬体系的设计第四节 技能薪酬体系的设计第五节 绩效薪酬体系的设计学习目标理解基本薪酬的概念、类型、设计；掌握职位薪酬体系的设计；掌握能力薪酬体系的设计；掌握技能薪酬体系的设计；掌握绩效薪酬体系的设计。第五章 基本薪酬体系的设计与管理人才价格到底谁说了算 绍兴市上虞区的一家大企业为了加快企业技术改造，从美国引进了一条折合人民币2 000余万元的

2、生产流水线，又特地从该设备厂商的驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这么高价值流水线的技术人员周国灿的工资仅与普通工人的工资相当，且比当地最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。案例导入第五章 基本薪酬体系的设计与管理 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人员，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果。在此情况下，周国灿向上虞区劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。 据上虞区劳动争议部门负责人介绍，周国灿的工资水平确实没有

3、能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，他们发给职工的工资不低于当地最低工资标准，且维修人员能拿到这样的工资已经算是不错的了。案例导入第五章 基本薪酬体系的设计与管理第一节 基本薪酬概述 基本薪酬又称为基本薪金、标准薪酬或基础薪酬，是指企业根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能向员工支付的稳定性报酬，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。一、 基本薪酬的概念第一节 基本薪酬概述（1） 常规性。基本薪酬是劳动者在法定工作时间和正常条件下所完成的定额劳动的报酬。（2） 固定性。员工的基本薪酬数额以企业所确定的基本薪酬等级标准为依据，等级标准在一定时期内相

4、对稳定，员工的基本薪酬数额也相对固定。（3） 基准性。第一，基本薪酬是其他薪酬形式的计算基准，其他薪酬形式的数额、比例及其变动均以基本薪酬为基准。第二，为保证员工的基本生活需要，政府对员工基本薪酬的下限做强制性规定，推行最低工资保障制度。基本薪酬的特点第一节 基本薪酬概述一是总体生活费用的变化或者是通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化，以及由此而导致的员工绩效的变化。此外，企业所处的行业、地区，以及产品占有率等，都会对员工的基本薪酬产生影响。基本薪酬的影响因素第一节 基本薪酬概述在西方国家，传统上将基本薪酬分为薪金（salar

5、y）和工资（wage）两种类型。二、 基本薪酬的类型薪金也称为薪水，是管理人员和专业人员（白领）的劳动报酬。工资是体力劳动者（蓝领）的劳动报酬，一般实行小时工资制、日工资制或月工资制。加班没有加班工资。法定工作时间以外的加班，必须支付加班工资。第一节 基本薪酬概述（1） 在职位工资制中，职位工资制是以职位为主线，同时考虑技能和经验的一种薪酬制度，而不是由职位、技能、工龄等各自决定一部分工资的薪酬制度。（2） 在技能工资制中，起决定作用的主要是员工掌握某种技能的熟练程度，以及所掌握技能的深度和广度。（3） 在能力工资制中，基本薪酬的决定依据则是具有综合性的能力因素。三、 基本薪酬的设计第二节 职

6、位薪酬体系的设计 所谓职位薪酬体系，是指组织根据每个职位的相对价值确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查确定每个等级的薪酬幅度的一种报酬制度。 这种薪酬体系比较直观，简单易行，而且适用的范围也比较广，因此，对我国的许多企业和大部分工作职位是比较适用的。尤其是比较适合于组织内部工作内容和工作方式比较稳定的职位，如职能部门人员和一般操作人员等。一、 职位薪酬体系的概念、优缺点与实施的基本假设（一） 职位薪酬体系的概念第二节 职位薪酬体系的设计（1） 实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。（2） 减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。（3） 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大

7、了员工提高自身技能和能力的动力。（二） 职位薪酬体系的优、缺点1. 职位薪酬体系的优点第二节 职位薪酬体系的设计（1） 由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。（2） 由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。2. 职位薪酬体系的缺点第二节 职位薪酬体系的设计（1） 职位内容已经明确化、规范化、标准化，也就是说，企业各项工作需要明确的专业知识和责任方面的规定，要具备进行职位分析的基本条件。（2） 职位内容已经基本趋于

8、稳定，工作序列关系有明确的界限，不至于因为职位内容的频繁变动而使职位薪酬体系的相对稳定性和连续性遭到破坏。（三） 职位薪酬体系实施的基本假设第二节 职位薪酬体系的设计（3） 必须具有按照个人能力安排工作职位的机制，从而能够按照个人能力给予适当的调职，避免有能力者担任不适当职位的现象；或者在企业内部形成“低职位个人能力提高晋升高职位”这样的一个连续的过程。（4） 企业中职位的级数应当足够多，能为员工提供随着个人能力提升从低级职位到高级职位晋升的机会，不至于出现员工很快就无法晋升的局面而阻碍员工晋升的通道。（5） 薪酬水平必须足够高，从而使得处于最低职位级别的人也可以依靠薪酬维持最基本的生活。第二

9、节 职位薪酬体系的设计（1） 组织结构分析。了解一个组织的基本组织结构和职位在组织中的具体位置。（2） 收集与特定职位性质有关的各种信息，进行职位分析。（3） 整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书。（4） 对典型职位的价值进行评价，完成职位评价工作。（5） 根据职位的相对价值高低来对职位进行排序，建立职位等级结构；通过职位等级结构形成薪资等级结构，确定职位薪酬。二、 职位薪酬体系的设计流程第二节 职位薪酬体系的设计职位薪酬体系的设计流程如图5-1所示。第二节 职位薪酬体系的设计职位薪酬体系主要适用于

10、过程导向的职位，其典型特点是对这些职位的工作能力和业绩不容易区分和界定，如一般管理职位、行政职位、部分专业管理职位、部分生产技术管理职位等。使用职位薪酬体系时，职位的内容必须明确化、规范化和标准化，即必须进行工作分析；职位的内容应基本稳定，在短期内不会有大的变动，不能频繁地变动职位内容；人员配置要合理，人与职位不匹配会导致不公平；应有相对较多的职级，职级关系清晰，以使员工明确今后的努力方向；确保最低职级的人所获得的薪酬可以满足基本生活需要。三、 职位薪酬体系的实施要点第二节 职位薪酬体系的设计 职位评价也称为工作评价，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值

11、进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。它是薪酬级别设计的基础。 职位评价是对组织中各类职位和相对价值进行衡量的过程，也是对同类但不同层次职位的相对价值进行衡量、评价的过程。职位评价的核心是给工作标定级别。职位评价的目标是要实现同工同酬。 四、 职位评价（一） 职位评价的概念第二节 职位薪酬体系的设计职位评价为实现薪酬管理的内部公平提供依据。职位评价是最主要的建立职工基本薪酬的基础和前提。职位评价通过采取一套标准化和系统化的评价指标体系，对企业内部各职位的价值进行评价，从而得到各职位的职位评价点值，这种职位评价点值可以直接成为确定该职位基本薪酬的主要依据。（二） 职位评价的意义第

12、二节 职位薪酬体系的设计（1） 直接排序法。 由有关人员组成职位评价小组，并做好各项准备工作。 职位评价者了解情况，收集有关职位方面的资料、数据。 职位评价者事先确定评价标准，对本组织同类职位的重要性逐一做出评价，最重要的排在第一位，接着是较重要的职位、一般性的职位等，逐级向下排列。 将所有职位评价者的职位评价结果进行汇总，并统计得到评价序数和；然后将评价序数和除以参加评价的人数，得到每一职位的平均排序数；根据平均排序数的大小，按照由大到小或由小到大的顺序做出排列，如表5-1所示。（三） 职位评价的方法1. 排序法适用于规模较小、生产单一、职位设置较少的企业，通常适用于对15个以内职位的评价。

13、第二节 职位薪酬体系的设计第二节 职位薪酬体系的设计（2） 交替排序法。例如，对某公司10个管理职位（代码为A、B、C、D、E、F、G、H、I、J）采用交替排序法进行排序，具体步骤如下： 按照职位相对价值的衡量标准，如职位的责任程度，从10个职位中选择最突出的职位，将其代码填写在排序表第一的位置上。同时，选出程度最低或最差的职位，并将其代码填写在排序表最后的位置上。 从剩下的8个职位中选出相对价值最高和高低的职位，将其代码分别填写在排序表中的第二和倒数第二的位置上。 从剩下的6个职位中选出相对价值最高与最低的职位，将其代码填入排序表。 依此类推，完成对10个管理职位的排序。第二节 职位薪酬体系

14、的设计（3） 配对比较法。配对比较法是指将待评价职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序的方法。其基本步骤如下： 将每个职位按照评价要素（如职位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等）与其他职位一一进行对比。 汇总对比结果，统计每个职位的得分。 根据得分高低，排出各个职位的顺序。配对比较法示例如表5-2所示。第二节 职位薪酬体系的设计第二节 职位薪酬体系的设计排序法的优点排序法的缺点第一，在排序方面，各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；第二，评价标准太宽泛，很难避免评价者从主观上对职位的价值进行评价的现象；第三，评价者不可能对每个职位的了解都非常全面、详细；第

15、四，能排列各个职位价值的相对顺序，但无法回答各职位之间的价值差距。第一，快速、简单，而且容易和员工进行沟通；第二，费用低，能够节约成本；第三，员工有较高的满意度。第二节 职位薪酬体系的设计职位分类法是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种职位评价方法。其结果是将具有不同责任及技能要求的职位放到不同的等级上去。（1） 进行职位分析。其目的是明确职位的主要工作职责、工作环境、劳动强度及其对任职者的资格要求等内容。（2） 进行职位分类。一般是先分大类，然后在大类下再细分小类。（3） 制定分等的标准。常见的做法是先选择报酬因素，然后制定与报酬因素的量或基准有关的等级说明书。（4）

16、将所有职位归类划等。其主要工作就是把需要评价的职位填入对应的等级表中。2. 职位分类法适用于各职位差别很明显的企业，或者公共部门、大企业的管理职位的职位评价第二节 职位薪酬体系的设计职位分类法的优点职位分类法的缺点第一，在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义；第二，职位等级描述留下的自由发挥空间太大，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中；第三，对职位要求的说明比较复杂，对组织变革的反应不太敏感；第四，很难说清不同等级职位之间的价值差距到底有多大。第一，简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少；第二，可以将各种职位纳入一个系统之中，管理起来较为容

17、易。第二节 职位薪酬体系的设计第二节 职位薪酬体系的设计（1） 进行职位分析，以明确各职位的主要工作职责、工作环境、劳动强度及其对任职者的资格要求等内容。（2） 选择职位评价的要素和基准工作，根据要素对基准工作进行排序。（3） 参照市场薪酬水平，为基准工作的不同要素确定薪酬额，不同要素薪酬额的和就是基准工作的职位薪酬。（4） 其他工作的薪酬水平通过与基准工作的要素的比较来计算。3. 要素比较法适用于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业第二节 职位薪酬体系的设计要素比较法的优点要素比较法的缺点第一，整个评价过程异常复杂；第二，耗用的时间太多，费用太大。第一，这是一种比较精确、系统、量化的职

18、位评价方法，每个步骤的操作都有详细的说明，将职位特征具体到报酬要素的做法相对于排序法和分类法而言，更有助于评价者做出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种职位评价的方法。第二节 职位薪酬体系的设计例如，某公司办事机构中的主要职位有A（会计）、B（出纳）、C（文书）、D（司机）、E（勤杂工）。可分别按智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境五个要素对五个职位一一进行评价并排序。五个职位的智力条件要素排序如表5-4所示。第二节 职位薪酬体系的设计职位评定小组应对每一职位的工资总额经过认真协调，按上述五个要素进行分解，找到对应的工资份额。排序表中的结果是由评价小组商定的，会遇到序号与工资额高低次序不

19、一致的情况。例如，智力条件栏内D职位（司机）与E职位（勤杂工）两者的序号分别为4和5，而工资却为50元和90元。出现这种不一致的情形，评定小组应重新协商，使两者顺序一致。某公司办事机构职位评价排序与工资额对应表如表5-5所示。第二节 职位薪酬体系的设计第二节 职位薪酬体系的设计进行职位评价时，可以把尚未评价的职位与已评价的主要职位对比，未评价职位的某要素与哪一已评价主要职位的某要素相近，就按相近条件的职位工资分配计算工资，累计后就是本职位的工资。例如，可根据已评价职位的工资分配对未评价职位F职位进行评价，其结果如表5-6所示。 第二节 职位薪酬体系的设计第二节 职位薪酬体系的设计将F职位的各项

20、评价结果相加，得出F职位的价值为1 090（210230360150140）元。则F职位的评价结果为1 090元，视为其相对价值。同理，可以计算出其他职位的相对价值量。最后，按相对价值对职位归级列等，编制出职位系列表。第二节 职位薪酬体系的设计 要素计点法是指选择和定义一组通用性的评价指标即报酬要素，并详细定义其等级，作为衡量一般职位的标准，以这种标准来衡量职位的相对价值的方法。 要素计点法有三个基本特点：一是有报酬要素，二是报酬要素的等级可以量化，三是报酬要素的权重反映各报酬要素的相对重要性。4. 要素计点法适用于生产过程复杂，职位类别数目多，对职位评价精确度要求较高的大中型企业第二节 职位

21、薪酬体系的设计要素计点法的操作步骤如下：（1） 进行职位分析并确定职位报酬要素。不同的职位有不同的报酬要素，每一类报酬要素又包含不同的因素指标，报酬要素的数量依企业的情况而不同。（2） 划分并描述报酬要素的等级。把报酬要素分成若干等级，等级的多少取决于各报酬要素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易程度；同时对不同等级的要素进行描述。（3） 确定报酬要素的权重。根据报酬要素的重要性来确定不同报酬要素的权重。第二节 职位薪酬体系的设计（4） 赋予报酬要素及其内部各等级的薪点数。首先，确定各报酬要素的总薪点数。其次，根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总薪点数进行分配。最后，将各个报酬要素的薪点数

22、再分配到内部的各等级中。分配时，可以按照一定的规律来进行，如等比分配、等差分配等，通常用几何法和算术法进行分配。（5） 运用报酬要素评价每一个职位。将待评价职位逐一对照每一等级的说明，评出相应点数，并将各要素所评点数求和得出职位点数值，此职位点数值即为该职位在本企业的相对价值。第二节 职位薪酬体系的设计第二节 职位薪酬体系的设计要素计点法的优点要素计点法的缺点第一，评价方案的设计和应用比较耗费时间，它要求组织首先要进行详细的职位分析；第二，在报酬要素的界定、等级的定义和薪点数权重的确定方面都存在一定的主观性；第三，对企业的管理水平要求较高；第四，工作量大，成本相对较高。第一，与非量化的职位评价

23、方法相比，要素计点法的职位评价更精确，评价结果更容易为员工所接受，而且允许对职位之间的差异进行微调；第二，可以运用对比性的点数对不相似的职位进行对比；第三，运用较广泛，可以运用于各种职位；第四，由于是根据报酬要素进行职位的比较，因而组织可以强调那些认为有价值的要素。第二节 职位薪酬体系的设计（1） 海氏职位评价法简介。海氏职位评价法实质上是一种评分法，是将付酬因素抽象为具有普遍适用性的技能水平、解决问题的能力和职位责任三个因素，相应设计了三套标尺性的评价量表，评价后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值的方法。爱德华海把根据技能水平和解决问题的能力两个因素相对于职位责任这一因素的影响力

24、的对比和分配，提出职位的形态构成分别有上山型、平路型、下山型三种类型，如图5-2所示。5. 海氏职位评价法第二节 职位薪酬体系的设计第二节 职位薪酬体系的设计 上山型。此类职位的职位责任比技能水平与解决问题的能力更重要，如公司总裁、销售经理、负责生产的领导等。 平路型。此类职位的技能水平和解决问题的能力与职位责任并重，如会计、人事等职能部门领导。 下山型。此类职位的职位责任不如技能水平和解决问题的能力重要， 如科研开发、市场分析等部门的领导。第二节 职位薪酬体系的设计（2） 海氏职位评价指导表。海氏职位评价法将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成海氏职位评价指导表，如表5-8所示。第二节 职位

25、薪酬体系的设计第二节 职位薪酬体系的设计 技能水平。A. 专业理论知识。其是指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解，包括有关科学知识、专门技术及操作方法。其分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级。B. 管理诀窍。其是指为达到所要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。其分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级。C. 人际技能。其是指该职位所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧 。其分为基本的、重要的和关键的三个等级。 第二节 职位薪酬

26、体系的设计 解决问题的能力。其是指在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力。A. 环境因素。其是指环境对职位工作承担者的思维的限制程度。 其分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的八个等级。B. 问题难度。其是指解决问题时对职位工作承担者创造性思维的要求。其可按解决问题所需的创造性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的五个等级。 第二节 职位薪酬体系的设计 职位责任。其是指职位工作承担者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小 ，也是指工作职位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任

27、大小。 A. 行动的自由度。其是指职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。 其分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的九个等级。第二节 职位薪酬体系的设计B. 对工作结果形成的作用。职位对工作结果的形成所起到的作用。该子因素分为四个等级，第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内、外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。 C. 职位责任的性质。其是指职位行为可能造成的正、负性经济性后果。

28、其分为微小的、少量的、中级的和大量的四个等级。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。第二节 职位薪酬体系的设计海氏职位评价法的职位评价最终结果可用公式表示为式中，Wi表示第i种工作职位的相对价值；fi(T，M，H)Q表示第i种工作职位的人力资本存量使用性价值；T表示专业理论知识；M表示管理诀窍；H表示人际技能；Q表示解决问题的能力；fi（F，I，R）表示第i种工作职位的人力资本增量的创新性价值；F表示行动自由度；I表示工作职位对工作结果形成的作用；R表示职位责任的性质；、分别表示第i种工作职位的人力资本存量的使用性价值和增量的创新性价值的权重，+1。 第二节 职位薪酬体系

29、的设计，为会计、技工等工作职位的情形（平路型）；，为工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；，为总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。 第二节 职位薪酬体系的设计依据薪酬调查的结果，要对薪酬数据进行检验、分析，核对职位匹配程度，判断调查对象的职位职责是否与本企业的相匹配，如果两者的职位职责差别太大，即使职位名称相同，也应当将其作为无效样本剔除。对于职位职责比较匹配的数据，还应进行区域匹配、行业匹配及任职资格匹配分析，对薪酬数据进行修正。根据匹配情况，修正系数取1.2，1.1，1，0.9或0.8等。五、 职位薪酬体系的基本薪酬结构设计（一） 市场薪酬线1. 薪酬数据的筛选、修正第二

30、节 职位薪酬体系的设计例如，关于区域匹配，如果调查区域的薪酬水平明显低于本企业所在地，修正系数取1.2；如果调查区域的薪酬水平稍微低于本企业所在地，修正系数取1.1；如果调查区域的薪酬水平与本企业所在地基本持平，修正系数取1；如果调查区域的薪酬水平稍微高于本企业所在地，修正系数取0.9；如果调查区域的薪酬水平明显高于本企业所在地，修正系数取0.8。其他方面的匹配同理。第二节 职位薪酬体系的设计将数据进行修正后，每个典型职位的薪酬对应着一系列数据，将这些数据从高到低排序，找出典型职位对应的25%分位、50%分位、75%分位的薪酬数额。2. 薪酬数据的分析、处理第二节 职位薪酬体系的设计薪酬数据经

31、分析、处理后，将典型职位的评价分数做变量，薪酬数据做因变量，经线性回归可以得到一条直线，这条直线称为市场薪酬线。市场薪酬线对薪酬设计具有重要的指导意义。由于每个典型职位都有很多薪酬数据，一般取平均值或中位值作为这个典型职位的薪酬数额。3. 绘制市场薪酬线第二节 职位薪酬体系的设计根据市场薪酬线，结合企业的薪酬策略，可以绘制薪酬政策线。薪酬政策线反映企业的薪酬水平政策和薪酬结构政策两个方面的内容，薪酬政策线是用于指导企业薪酬设计的重要工具。（二） 薪酬政策线和薪酬结构设计1. 绘制薪酬政策线薪酬结构设计的方法在本书第六章进行详细讲解，请参看本书第六章的相关内容。2. 薪酬结构设计第三节 能力薪酬

32、体系的设计（1） 能力是相关的知识、技能、行为特征及其他个人特征的总称，能力的载体是人或组织成员。（2） 能力必须是可测量、可观察的，即它是可以鉴定的。只有在这种原则下，能力薪酬的设计才成为可能。（3） 相关的能力能提升组织绩效，而且能够准确地测量和区分员工的工作绩效，促使员工不断适应市场的需要，提升个人的能力。一、 能力薪酬体系的概念和特点第三节 能力薪酬体系的设计人格特征和动机等个性特征是作为胜任能力的一部分的。如图5-3所示，知识、技能属于表层能力特征，漂浮在水面，很容易被发现；社会角色、自我认知、人格特征和动机等属于深层能力特征，隐藏在水下，很难被发现，但深层能力特征是决定人们的行为及

33、表现的关键因素。第三节 能力薪酬体系的设计第三节 能力薪酬体系的设计二、 能力薪酬体系的设计流程1. 划分职类、职种和职层第三节 能力薪酬体系的设计职类、职种、职层划分示例分别如表5-10至表5-12所示。第三节 能力薪酬体系的设计第三节 能力薪酬体系的设计第三节 能力薪酬体系的设计（1） 确定一个符合企业要求的等级作为基准级别，此级别的工资是通过职位价值评估所得到的职位工资。（2） 根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和低位数据，确定工资宽带区间。（3） 编制工资等级调整表，如表5-13所示。（4） 根据各等级任职资格条件的要求，对员工进行评价，相应确定其工资。2. 构建任职资格工资

34、体系第三节 能力薪酬体系的设计第三节 能力薪酬体系的设计（1） 确定哪些能力支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬。（2） 确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性及行为的员工最有可能是绩效优秀者。（3） 检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。（4） 评价员工的能力，将能力与薪酬结合起来。三、 能力薪酬体系设计的注意事项第三节 能力薪酬体系的设计 在任职资格体系建立以后，企业必须找到科学的、合适的技术和方法对这些能力进行准确的评价，也就是建立科学的能力评价体系。这些工作需要投入大量的精力，因为这是整个基于能力的人力资源管理体系的基础。四、 能力薪酬

35、体系实施的必要条件1. 科学的任职资格体系和能力评价体系第三节 能力薪酬体系的设计在企业鼓励员工提高自身能力的同时，基于能力的薪资体系对企业培训提出了更高的要求。因为员工薪酬和工作业绩是基于他们在工作中所表现出来的能力，所以企业必须向员工提供提高自身能力的帮助。在这里，员工培训就扮演了重要的角色。因此，企业必须根据任职资格体系的内容和标准，针对不同的职种，以及同一职种的不同任职资格等级，开发出具有针对性的员工培训课程，帮助员工提高自己的能力。2. 配套的培训体系第三节 能力薪酬体系的设计根据国外的经验，企业实施后又取消基于能力的薪酬体系，大部分是因为体系过于复杂，投入了大量精力却没有得到相应的

36、回报。另外，在推行基于能力的薪资体系以前，需要在企业进行大力的宣传，因为，人们都已经习惯了基于职位的报酬方式，基于能力的薪酬体系必须首先得到员工的理解和支持，这样才能有一个良好的实施基础。3. 简单原则第四节 技能薪酬体系的设计技能薪酬体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能的深度和广度来支付基本薪酬的一种报酬制度。深度技能薪酬计划是指在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中，以不断积累而形成的专业知识、技能和经验来支付基本薪酬的一种报酬制度。 一、 技能薪酬体系的概念和特点（一） 技能薪酬体系的概念第四节 技能薪酬体系的设计以人为本的薪酬和以职位为基础的薪酬的最大区别在于，

37、前者以任职者个人的特质和技能为基础，关注的是员工在获取组织需要的知识、技能方面的差异；后者以职位为基础，关注的是员工所从事的工作的差异。（二） 技能薪酬体系的特点1. 以人为本的薪酬设计第四节 技能薪酬体系的设计技能薪酬体系的薪酬支付依据是员工个人掌握的经过组织认可或鉴定程序认可的技能水平。2. 以技能为支付依据3. 技能薪酬体系具有两面性由于组织奖励的是员工掌握的技能，其假设的条件是，员工掌握的技能越多，员工的工作效率就越高，弹性也就越强。然而，如果员工掌握的技能不能在工作中得到使用或者恰当使用，组织预期的绩效水平就很可能无法实现。第四节 技能薪酬体系的设计（1） 技能薪酬体系为员工提供了更

38、加宽广的职业发展路径。（2） 有助于高度参与型管理风格的学习型组织的形成。（3） 鼓励员工持续学习，对自身发展负责。（4） 有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。（5） 在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。（6） 有助于高参与型管理风格的形成，从而在生产率提高、成本降低、质量改善的同时，降低员工的缺勤率和离职率。 二、 技能薪酬体系的优、缺点1. 技能薪酬体系的优点第四节 技能薪酬体系的设计（1） 技能薪酬体系对生产力的促进作用不明显。（2） 技能薪酬体系导致企业劳动成本的大幅度增加。（3） 技能薪酬体系只能在短期内发挥作用。（4） 要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企

39、业不能把人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此无法获得必要的利润。（5） 技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更复杂，因此要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每个员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录。（6） 技能薪酬体系适用于生产类及事物类等操作性强的工作职位。 2. 技能薪酬体系的缺点第四节 技能薪酬体系的设计（1） 确保技能薪酬体系的设计与企业的总体薪酬战略和长期经营战略保持一致。（2） 制定技能薪酬体系设计小组的章程并且批准其工作计划。（3） 对技能薪酬体系设计小组的工作进行监督。（4） 对技能薪酬体系设计小组的工作提供指导。（5） 审查和批准最终的技能薪酬

40、体系设计方案。（6） 批准和支持技能薪酬体系沟通计划。 三、 技能薪酬体系的设计流程1. 建立技能薪酬体系设计小组第四节 技能薪酬体系的设计技能薪酬体系的付酬要素应当是那些对于有效地完成任务来说至关重要的技能。因此，设计技能薪酬体系的首要工作是系统描述所涉及的各种工作任务。 技能薪酬体系设计小组在工作分析的基础上，要评价各项工作任务的难度和重要性，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能等级和相应薪酬的确定打下基础。2. 进行工作任务分析第四节 技能薪酬体系的设计（1） 技能等级模块的界定。所谓技能等级模块，是指员工按照既定的标准完成工作任务必须执行的一个工作任务单位或者一种工作职

41、能。通过工作分析，可以确定技能模块中所包括的工作任务，然后据此对技能模块进行等级评定。技能等级示例如表5-14所示。3. 技能等级的界定与定价第四节 技能薪酬体系的设计第四节 技能薪酬体系的设计（2） 技能模块定价的方法。技能模块定价的方法有四种：一是直接评定法；二是将技能模块归结到比照市场职位后，再调查这些比照市场职位的市场工资水平，然后将职位所需的技能逐一分离，根据比照市场职位的市场工资水平确定其中所包含的技能的市场工资水平；三是在第二种方法的基础上，引进内部价值比较系数，即在技能市场工资水平的基础上根据技能对企业的价值高低来调整工资水平；四是内部定价法，如表5-15所示。第四节 技能薪酬

42、体系的设计第四节 技能薪酬体系的设计（1） 技能的分析。员工技能的分析者由员工的直接上级、同事、下级和客户共同组成。（2） 技能的培训。员工技能的培训要考虑两个问题：一是员工的培训需要，二是采用何种方式进行培训最合适。企业广泛使用的培训方法如表5-16所示。4. 技能的分析、培训和认证第四节 技能薪酬体系的设计第四节 技能薪酬体系的设计（3） 技能的认证。企业在技能等级评定和认证完成后，每隔一段时间，还要对技能水平进行重新认证。某制造企业机械技师的技能等级认证方式如表5-17所示。第四节 技能薪酬体系的设计 不是所有的企业都适合采用技能薪酬体系，企业必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能才适合

43、采用技能薪酬体系。员工向上一级或同级技能的扩展是应当得到报酬的。但是，如果仅仅是低一级的技能强化则不应当给予报酬。四、 实施技能薪酬体系时应特别注意的问题第四节 技能薪酬体系的设计 如果企业实施技能薪酬体系，通常应当严格限定在某一职位族之内，还必须建立一套体系来对员工进行培训并帮助他们开发企业要求具备的那些新技能；还必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能。企业管理的重点不是员工工作任务的安排，确保其与职位级别保持一致，而是最大限度地利用员工已有的技能。 第五节 绩效薪酬体系的设计绩效薪酬是指将员工的财务回报与其成功的工作绩效联系，以工作绩效作为员工报酬的基础。员工工作绩效的含义与范

44、畴包括了个人绩效与团队绩效，于是也就产生了个人绩效薪酬与团队绩效薪酬两种方式。一、 绩效薪酬体系的概念和特点第五节 绩效薪酬体系的设计（1） 个人绩效薪酬的概念。个人绩效薪酬是指将员工的个人绩效和制定的标准相比较来确定其工资的额度的一种薪酬方式。个人绩效薪酬的应用非常广泛。（一） 个人绩效薪酬1. 个人绩效薪酬的概念与方式第五节 绩效薪酬体系的设计（2） 个人绩效薪酬的方式。 计件工资制。计件工资制是一种最常见的个人绩效薪酬方式，是指企业按照一个确定的工资率水平为员工的每一单位产量支付薪酬的一种薪酬方式。 差异化的计件工资制。差异化的计件工资制是指在相同的职位中可能会出现多种工资率水平，企业根

45、据不同的工资率水平为员工的产量支付薪酬的一种薪酬方式。 标准工时计划。标准工时计划与计件工资制除了一点差异外，其余均类似。其差异是：在标准工时计划中，员工不是根据计件工资率来获得工资，而是根据绩效超过标准的一定百分比来获得企业支付的同比例奖金。第五节 绩效薪酬体系的设计（1） 个人绩效薪酬的优点。 个人层面，个人绩效薪酬将奖励与员工的绩效紧密联系起来，使得企业的薪酬支付更具客观性和公平性。 组织层面，个人绩效薪酬将绩效与薪酬相联系，能够有效提高生产率，并使得薪酬更具市场竞争性。 在大多数情况下，依据产量付酬的制度同依据工时付酬的制度相比，能更加精确地估算人工成本，有助于对成本与预算的控制。2.

46、 个人绩效薪酬的优、缺点第五节 绩效薪酬体系的设计（2） 个人绩效薪酬的缺点。 其公正性受到绩效评价的影响。 过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神会产生不利影响。 刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。 破坏心理契约，诱发多种矛盾。第五节 绩效薪酬体系的设计班组或小团队奖励计划为每个团队成员设立工作标准，然后据以计算每个成员的产出。班组或小团队奖励计划根据以下三种方式来确定团队成员的工资：（1） 团队的所有成员获得最高产出者的工资。（2） 团队的所有成员获得最低产出者的工资。（3） 根据团队绩效平均发放工资。（二） 团队绩效薪酬1. 班组或小团队奖励计划

47、第五节 绩效薪酬体系的设计斯坎隆计划于1937年由美国联合钢铁公司的工会主席斯坎隆首次提出。它强调员工的参与，要对员工支付生产效率提高的奖励，其数额计算的主要依据是企业的实际销售率或生产额。其基本思路是：在每个行业中，企业的销售额或生产额都包括一个平均劳动力成本，用平均劳动力成本比率乘以该企业的销售额或生产额，得到应该支付的工资总额，然后再用这个工资总额减去实际的工资总额，就得到奖金总额，其中的工资成本占销售额或生产额的百分比被称为斯坎隆比率。2. 斯坎隆计划第五节 绩效薪酬体系的设计所得分享计划是一种激励计划。它鼓励大多数或者全部员工一起努力来达到企业的生产率目标，然后员工和企业共同分享由这

48、种努力所带来的成本节约的收益。拉克计划的实质就是以企业的净资产为基础来给员工发放绩效奖金，其计算公式为奖金总额附加价值标准劳动分配率实际支付工资总额3. 所得分享计划第五节 绩效薪酬体系的设计绩效薪酬体系设计是基于这样一个假设：员工的绩效因个人的努力与薪酬间的明确关系而提高。绩效薪酬体系设计的基本原则是通过激励个人提高绩效以使企业绩效得以提高，即通过绩效薪酬体系传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来努力达到企业预期的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证员工个人薪酬因其个人绩效的不同而不同。二、 绩效薪酬体系实施的基本假设第五节 绩效薪酬体系的设计（1） 员工的工作绩效是可以度量的。（2） 员工之间的绩效差别是可以区分的。（3） 员工可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系。（4） 业绩薪酬增长的前景可以激励提高绩效行为的改变。（5） 个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。三、 绩效薪酬体系的设计流程（一） 建立绩效薪酬体系设计的基础第五节 绩效薪酬体系的设计绩效薪酬体系的支付形式表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系。一般来说，对企业高层更适合采用中长期绩效薪酬体系