明茨伯格的战略手艺化

1、明茨伯格最伟大的成就主要体现在战略管理方面的研究， 毫不夸张地 说，明茨伯格把整个学术生涯都用来了解管理者如何决策以及他们如 何发展战略。战略一词，古已有之，更多的体现在军事方面。 在企业管理领域， 恐怕没有哪门科学能像战略管理一样， 形成的历史很短， 而学科的流 派如此众多、 大师级的名家巨匠辈出。 从安索夫、钱德勒、安德鲁斯、 斯隆、德鲁克、明茨伯格到波特、哈默尔，他们的名字始终与战略管 理紧密相连。 明茨伯格对企业战略深刻理解集中体现在经典着作 战 略规划的兴衰一书中。汤姆彼得斯出于对明茨伯格的崇拜，甚至 认为，在管理学殿堂中，明茨伯格的座次要比德鲁克高出很多。企业界的战略思维， 似乎被

2、战略大师迈克尔波特一人垄断， 但 凡谈到战略管理，无不引用波特的“五力模型”，“总成本领先、差 异化和专一化”， 似乎惟有如此才能显示出自己是名门正派而不是旁 门左道。明茨伯格则独辟蹊径地告诫我们， 完美漂亮的框架下面恐怕 只反映了事实的一半真相。 他从制作陶器的过程中得到启示， 提出战 略手艺化的观点。 他认为战略的形成过程， 与手艺人制作陶器的过程 类似，是一个摸索、尝试、学习、调整的过程。在古典的战略思维中， 战略是正式的、 具体的目标明确地追求利 润最大化，通过细致目标、预算、程序和各种经营计划来贯彻。把战 略细化进行分解， 由此产生了一套完美的等级体系。 处于最上层的是 长期全面的“

3、战略”， 中期的“战略”是为下一年提供短期经营的计 划；与战略计划体系平行并存的是目标体系、预算体系、亚战略体系 和行动安排体系；最后，这个体系被整合为经营战略总体规划。战略 在运行过程中所有行为的共同点是制定计划， 但目标通常处于受控状 态。每一个具体的环节都由企业的相应部门负责执行，责任到人，按 照详细说明予以实施。 如此一来， 不仅战略包含整个过程需要制定计 划的步骤， 而且这些步骤执行的时间必须明确。 深入细致完成的战略 计划就被这样自上而下的贯彻执行了。 在市场信息和顾客需求瞬息万 变的今天，这种自上而下的战略计划暴露出步履艰难、行动迟缓、缺 乏灵活性等弊端。 明茨伯格指出， 以计划

4、为基点将企业战略视为理性 计划的产物是不正确的。 平心而论， 企业中许多成功的战略是在事先 无计划的情况下产生的， 企业大部分战略是由实现计划和突发应变组 合而成，还未执行宏伟蓝图的时候，往往已经偏离了预定的轨道。如 果企业的员工们被一个个详尽的战略计划束缚住了手脚， 如何能做出 快速反应？经验告诉我们，面对瞬息万变的机遇，应对频发的危机， 战略制定过程应当具备强有力的灵活性和弹性从 20 世纪 60 年代早期以来，战略管理走过了一段漫长的历程， 直到 90 年代才出现了多个前沿领域齐头并进的势头，而现在正呈现 出百家争鸣的繁荣景象。在 1965 年出版的伊戈尔安索夫着的公 司战略(Corpo

5、rate Strategy )的流行趋势推动下， 20 世纪 60 年 代中期，出现了所谓的“战略规划”。几十年过去了，如果说这个观 念还没有被彻底废弃的话， 起码也已经丧失了以往占有绝对优势的地 位。说到战略，几乎每个人都会这样定义：战略是某种形式的计划， 是未来行动的明确指南。 而明茨伯格指出， 战略的定义包含五个部分： 计划( Plan )、谋略( Ploy )、范式( Pattern )、定位( Position )和 视角(Perspective ，或称思维模式)，并思考它们之间的彼此的联系。 战略应首先是种愿景， 包含独特的对未来状况的憧憬和定位， 要求采 取独特的模式， 运用恰当

6、的谋略， 结合实际将其明确为可实施的计划 的过程。它要求战略制定者应根据企业的实际及所处的环境， 并结合 最高管理层对未来发展的高瞻远瞩的决策来确定未来的产品发展方 向、客户范围及所处地位的描述；同时，塑造相应的企业文化，采取 相应的策略， 并制定出强有力的行动指南， 来确保战略规划的有效实 施。再好的战略， 惟有切实有效地执行才能发挥作用，若是不能很好 地实施，再完美的战略规划也只能是空中楼阁。一个企业成功与否， 能否在激烈的竞争中立于不败之地， 很大程 度上依赖于企业的战略。制定良好的战略就成为管理者的重要职责。明茨伯格认为， 管理者进行战略决策制定的风格可分为三种类型： 艺 术化、手艺化

7、和科学化。 其中战略艺术化主要是指管理者利用自身的 创造力、远见卓识来制定决策；战略手艺化是指管理者利用经验、通 过一系列实践学习来制定决策； 而战略科学化则是指管理者运用科学 的工具进行分析， 通过一系列规范化的步骤来制定决策。 不同的管理 者在制定战略时会有不同的倾向，艺术化的管理者强调先制定远景； 手艺化的管理者更强调学习之后再行动； 而科学化的管理者强调先做 计划，要深思熟虑。在决策制定是否能取得成功的问题上，明茨伯格 认为艺术化的管理者依靠人格特质，手艺化的管理者依靠“集体”， 而科学化的管理者依靠的是对组织系统、技术、产品信息的发展。艺 术化的管理者倾向发展领导力，手艺化的管理者倾

8、向提高实践水平， 而科学化的管理者倾向的是发展专业化。 日本人在运用管理技艺方面 更有头脑，他们能以自己的方式、自己的语言吸收别人的管理技艺， 而不是盲目照搬。明茨伯格认为， 手艺式战略与计划式战略非常不同， 其区别如同 手工艺品制作与机械化生产之间的区别一样。 手艺会让人想起传统的 技艺、专注以及通过细节的把握做到完美。 人们想到更多的不是思考 与推理， 而是各种原材料水乳交融的感觉， 这种感觉来自于长期工作 中的经验与投入。制定与执行相互交融，形成一个渐进的学习过程， 在此过程中，创造性的战略水到渠成。这个理论很简单：战略手艺化更好地描述了有效战略的形成过程， 而计划式战略尽管流传广泛，

9、实 际上却扭曲了这一过程， 误导了那些笃信它的组织。 在战略手艺化 一书中，明茨伯格提出了一个貌似简单的重要问题： 企业战略究竟从 何而来？是事先设计、 有意做出的，还是歪打正着、事后总结出来的？ 明茨伯格从制陶艺人独特的手艺视角回答了这个问题： 战略是精心设 计与机缘巧合的复合体。事实上，在关于战略制定的所有文章中， 战略被描述成一个完全 由意识控制的深思熟虑的思维整合过程。 优秀的战略需要因时、 因地 不断地适应变化。一个已实现的战略可以通过对演进的形势做出回 应，既而自然生成，也可以是深思熟虑，通过先制定后执行的过程完 成。但是当这些计划中的意图没有产生所指向的行为时， 留给组织的 就是

10、一个没有实现的战略。 在实践中， 所有的战略制定都需要两条腿 走路，一条是深思熟虑，一条是自然生成。就像纯粹的深思熟虑的战 略排斥学习一样， 纯粹的自然生成的战略也阻止了控制。 如果走极端， 两种方法都没有太大意义，学习必须与控制结伴而行。一般而言， 西方古典战略的决策过程是在一种理性的、 逻辑实证 主义基础上进行的， 其中决策制定者被要求尽量进行正式分析， 产生 能够量化的目标和预测， 只要有可能就可以进行计划和研究。 而大量 事实证明， 在日常经营实践中， 经理们常常不喜欢基于理性分析进行 决策，而更多的是依赖对需要决策的情境直觉性判断。为此，明茨伯 格曾建议在战略思维和战略规划之间进行明

11、确的区分。 他认为， 战略 规划是出现在战略思维后的一个过程： 战略规划侧重于现存战略的表 述、阐释和形式化； 而战略思维则侧重于用直觉和创造性建立“一个 综合的企业视角”。传统的观点大多主张，战略的制定应当是 CEO不可推卸的职责， 他们就是战略家、 组织目标的设计师； 战略无论是由受过严格训练的 计划人员还是由那些专业战略规划部门来制定， 最终都要受到总裁的 控制和监督。 在这种“愿景”式领导身上， 备受鼓舞的愿景超越了单 调的职业性的枯燥计算， 他们被神话为组织中英雄式的领导人物。 这 些人具有天分和与生俱来的超凡魅力， 也拥有一种超凡能力， 可以通 过描述组织的生存意义和鼓舞人心的“愿

12、景”而深深地感染他们的 员工。这也正是德鲁克所主张的“企业管理的核心内容是企业家的行 为在经济上的冒险行为。 企业就是企业家工作的组织”。 在组织中， 企业家为取得成就的渴望所驱动， 战略就是通过做出重大决策而向前 发展的。明茨伯格的观点有所不同。说穿了，所谓战略，在他那里只不过 是管理者们面对复杂和混乱、 难以理解和把握的世界时， 努力想简化 和理顺世界的一种方式。 在战略决策过程中， 真正领悟的不是沉溺于 正统技术的古典战略模型， 而是源于置身商业运作中的人们亲历的经 验。事实上，一些重要的战略改变，很少是由正式的计划决定的，甚 至很少产生于高层管理者的办公室中， 而是不同人们的一些小的行为 和决定来诱发的。 我们大量的行为根本不是“被决定的”， 决策常常 不是被“采取”而是“发生”的， 因此，作为好的管理者可能是那些 不会刻意做出决策的人。 战略的有效实施不再是组织自上而下的指挥 的结果，而是共同学习和深度参与的结果。作为企业发展总舵手的 CEO们应该鼓励学习，鼓励员工提出新的创意，尊重员工的建议。用 自己的影响为员工提出的新创意分配资源。诚然，对于战略管理， 明茨伯格的过程论与迈克尔波特的内容 论是互相矛盾的两派， 但作为实际的运用者， 我们要汲取二者合理的 内核，将过