销售冠军必读

1、营销冠军 目录 序1 你是营销冠军吗？ 为什么是这本书？ 营销冠军必读 营销指南针 关于我们的研究 第一部分理解与前景 第一章揭开营销的神秘面纱 神秘的营销 神秘和结果：营销的复杂角色 四种歪曲的观点 转变公司的营销境况：通过本书能够学到什么 第二章清理你的语言 明晰营销语言 说出你要说的，解释你所说的 让你的营销程序标准化 把营销语言翻译成商业语言 商业语言的窍门 第二部分北方管理 第三章让营销成为首席执行官关心的事情 无眠 营销救援 关于董事会成员和华尔街 首席执行官的优点、缺点、机会以及威胁（SWOT）分析 第四章与公司财务总监建立良好的关系 了解公司财务总监的需求 为公司财务总监提供有

2、价值的东西 营销：利润的源泉 营销：增长的动力 让我们谈一谈：经常与公司的财务总监交流 财务总监的压力：萨班斯奥克斯利法案 财务总监的SWOT分析 第五章让标准回归本来的面目 营销标准审计程序(Marketing MAP) 选择和使用营销标准的窍门 第三部分东方管理 第六章破除障碍，修建桥梁 近距离观察 障碍和你 破除障碍：五种方法 第七章解决销售之痒 帮助销售提高周转速度 确定合格的潜在客户 管理潜在顾客渠道 加大客户渠道的经济价值 抵抗价格阻力 加速销售漏斗的流动 销售合作伙伴的SWOT分析 第八章与研发部一同畅想 市场和研发：一个重要的合作 对创新性做出评价 减少研发的风险 帮助研发人员

3、完成他们的作业 编造引人注目的产品故事 与研发人员合作的SWOT分析 第四部分南方管理 第九章为营销树立一个品牌 认知变为现实 两个不起眼的词 重塑市场的概念 形象树立的SWOT分析 第十章实现市场工作的形象诺言 发挥说服的能量 建立透明可重复的步骤 与代理结成有效的工作关系 做出明智的市场决定 形象树立的SWOT分析 第五部分西方管理 第十一章在商场上借助新生机遇 判断新机遇 重新唤回市场营销的昔日地位 抓住机遇迅速行动 机遇SWOT分析 第十二章在现金流的前线开路 推销你自己 赢得声誉 战胜时间造成的困难 找一位导师 未来领导才能的SWOT分析 引言：屈云波回到派力营销 因为多年身体透支的

4、原因，从科龙合约到期回京后，我给自己彻底放假了4年多，至去年年初身体恢复正常后，才开始认真研究我个人及派力营销的二次创业该怎么做。认真研究后的结论是：作为中国营销知识传播和专业营销服务13年的领航者，派力营销在中国营销界有着非常好的商誉、品牌和客户积累，而且仍然保持着中国领先的、深厚扎实的营销技术积累和超前的营销理念，我们应该继续专注营销并继续向中国营销人员倡导专业务实和持续成长，但需要做较大的、更具使命感的战略升级！因为中国专业营销服务市场已经进入成长期，总体上中国企业和营销人员对专业营销人才、知识和信息的市场需求既扩大了又加深加宽了，质量要求也逐步提高了，但派力营销应该、也完全有能力迅速回

5、到中国营销知识传播和专业营销服务行业领导者的位置！ 过去：派力营销曾是中国营销人的启蒙者 派力营销创办13年来，始终不忘自己的立业宗旨和经营理念，那就是“传播专业营销，伴您健康成长”和“踏踏实实做人、扎扎实实做事”（现在是“等价交换，互信互敬”）。正是靠着这一信念的支撑和鼓励，一代又一代派力人在中国营销进步带来的动力和压力下，以铺路石的精神和领航者的定位发展到了今天，以一个小公司力所能及的营销知识传播方式（图书、多媒体、文章、讲座、培训、咨询等），赢得了500万个中国营销同仁“中国营销人的启蒙者”的肯定和鼓励；同时，派力营销及派力营销历届同仁也赢得了与品牌和能力相匹配的市场价值。 未来：派力营

6、销将是中国营销人的成长伙伴 企业需要不断发展、营销人需要不断成长，这其中必然伴随着持续的、不断进步的各类专业营销服务需求。派力营销经过一年时间的慎重研究，决定实施战略升级即由过去“中国营销人的启蒙者”升级为“中国营销人的成长伙伴”。具体而言就是由过去的“大众入门水平的营销知识传播（图书、多媒体、文章、讲座、培训、咨询等）”，转向以“分众分层次的营销人成长服务（营销管理咨询、营销人员培训、营销人才服务、营销知识传播）”，并借助于“派力营销在线（战略目标是成为中国最具商誉的、最大的专业营销人才、专业营销知识和信息交易平台；第一阶段的主要业务是营销人才中介和营销知识传播）”、及其他新的营销工具，以及

7、不断提高的产品和服务质量，使派力营销一步一个台阶地成为中国营销人越来越信赖的成长伙伴。 当然，派力营销的战略升级需要很多新老朋友的支持和参与，尤其是志同道合的同业及同业人才，欢迎您们以各种可行的方式合作及加盟进来。北京派力营销管理咨询有限公司合伙人 派力营销在线发起人 屈云波2007年5月18日 你是营销冠军吗？ 对于任何一家公司而言，市场营销就是公司的发动机。财政可能是引擎运转所需要的燃料，但是一旦加满了燃料，营销就能够推动整个公司的前进。现代管理学之父彼得德鲁克（Peter Drucker）在50年前就指出，“任何商业公司都有两种功能也只有这两种功能，即创新和营销 。”时至今日，他的论断仍

8、被奉为金科玉律。 遗憾的是，在很多公司里，营销并不为人所重视。我们发现，市场营销的从业人员因无法给公司的成功带来实质性的贡献而变得灰心丧气，但是他们本应该有能力做到这点，并且这也正是他们的职责所在。公司的高级经理们以及管理层成员很难精确计算出市场营销部门是怎样为公司的发展壮大和战略实施做出贡献的。同样，营销人员也很难用管理层成员不懂的术语来描述他们的工作究竟带来了什么样的业绩。简而言之，市场营销人员应尽量掌握商业语言。为此，我们编写了营销冠军以帮助营销人员克服这些困难，使他们能发挥自己的价值，他们自身及其所在的公司也能从中获益。 为什么是这本书？ 营销冠军是为广大营销人员（以及他们的老板们）而

9、作的，他们不仅期待自己的公司能够繁荣兴旺，也希望自己能在这个重要的职业领域内成就一番令人满意的、成功的事业。一名成功的营销从业者能够取得的最好成绩就是，开拓自己的内心世界，让公司的其他人都理解营销的威力与前景。本书将告诉你该如何做到这一点。当你运用商业语言向高层管理人员以及高级经理们展示市场营销所做的一切时，你就能赢得他们高度的信任、树立自己的权威形象，并得到升职以及加薪的机会。对你的职业前景而言，这一点也是最重要的，你可能会在公司决策层中获得一席之地。 我们同样也坚信市场营销人员能够为社会的福祉做出贡献。营销人员会以最大的努力为公司创造利润，向有实际需求的人提供本公司的相关产品以及服务。并且

10、，营销人员也是惟一的既可以预测、又能提供这些需求的人。 很显然，目前所有的公司都需要市场营销人员来解决管理层所面临很多难题，包括以顾客为中心，抵制价格下调所面临的压力，提高顾客的忠诚度，通过扩大销售而增加收入，灵活快速地适应变化以位于竞争前列等等。娴熟的营销人员都拥有解决以上甚至更多挑战的技能与知识。 然而，一项针对首席执行官进行的调查显示，他们对公司的市场部门缺乏信心；而针对资深营销人员的调查则表明这些营销人员正面临着走或留的选择。在2004年秋季，史宾沙管理顾问公司（Spencer Stuart）的调查发现，首席营销官（CMO）的平均任期仅为23个月。这是为什么呢？原因有三： 第一，很多高

11、级管理者以及非营销经理往往看不到市场营销部门的作用与公司成本之间的联系。他们很难理解营销人员对市场需求的管理方式，而正是这种管理获得了现金流也就是包含产品及服务的研发成本以及配送成本的毛利润（Raw Profits）。基本上，营销就是一边让公司的出纳发出“天呐，我很满意”的惊呼声，一边还要吸引住顾客的眼球。对于顾客而言，营销人员的专业水平在很大程度上影响了他们购买该产品的忠诚度。当管理人员认为市场营销与艰难的、冰冷的公司现金流之间没有太大关系的时候，营销人员就会觉得无法施展自己的影响，无法给公司带来价值。 第二，营销人员面对的另外一个困难是证明他们的收益率（收益率是从金融市场中衍变而来的一个重

12、要指标）。很多公司都面临着降低成本，实现财政指标的巨大压力，这就需要清楚地证明市场营销与公司收入之间的关系。许多管理层的成员认为营销是一项随意性很大的开销，因此营销部门最可能因追求账面上好看、平衡的收入指标而被裁减。对于那些市场营销活动无法直接提高短期或者长期财政表现的公司而言，它们会想当然地认为削减市场营销的预算是最好的解决办法。然而，更加普遍的现象是，紧缩营销开支会对公司造成严重伤害。营销人员的专业工作包括了市场调研，这既能给公司带来短期的回报，也能带来长期的回报。很有讽刺意味的是，许多营销人员可以非常努力地为顾客推介一项产品或者服务的价值，但是却很难向高级经理们阐述他们的贡献。 第三，在

13、很多公司中，市场部门缺乏可重复利用的、透明的程序一种使之不同于其他专业领域的程式（包括财政、研发以及运营）。比如，首席财政官可以说“我们的数字都来源于会计学的实践以及金融学的程式”，并通过电脑来证明自己的结论；在会议桌前，同事们会承认这些数据的权威性。然而，营销专业缺乏类似的程式和实践的标准，并且几乎没有什么可测量的标准和解释。例如，营销队伍在定价问题上有多大的发言权？市场如何分类？品牌建设？评定表现？不同的公司采用不同的方式开展营销活动，因此，很多高级管理人员认为营销人员的决策没有可行性，或者说，不可靠。 但是这种情况并不意味着营销从业人员无法确立连续的、可观测的程序，以展示在他们的方案以及

14、决策背后的理性思考，也不意味着营销无法像其他学科那样成为一种专业学科。认可、发展和主持市场营销事业符合公司、顾客以及营销从业者三方的利益，透明的、可重复利用的程序也可以起到帮助的作用。但是本书的目的不在于精准地阐释如何开展重要的市场营销活动，已经有大量的书籍都在讲述如何开展上述活动。我们并不关心营销团队如何制定价格、划分市场，以及处理其他的一些营销事项，我们注重营销团队如何选择合适的程序，与公司中其他同事保持沟通，并且连续地运用这些程序。 本书向您展示的是如何消除上述所有的障碍，并且在这个过程中把自己培养成营销冠军。先让我们明确什么是营销冠军吧，冠军们因其成就、成功以及贡献而被认可，并因此受到

15、别人的尊敬，享有权力、影响力以及权威的地位，本书就是要帮助营销人员赢得本应属于他们的尊重以及影响力。冠军是指那些在人们认为有价值的方面取得成就的人，当我们说到营销冠军时，我们指的是那些以切实的、可衡量的方式为公司和团队成功做出突出贡献的人。我们所说的营销专业人员是那些可以为别人提供公司如何平衡发展的机会、实现其他关键的战略目标的建议与意见的人。 你可以在下面的章节中发现，营销冠军们都期望他们公司所在的商业环境发生变化。他们能够帮助公司抓住这些变化所带来的优势而制定战略，并从公司老板、同事以及雇员那里得到协助与合作，从而积极地实施这些战略。他们把自己的时间以及精力倾注在自己能够改变的事情上，而不

16、是浪费在自己改变不了的事情上。因此，他们所在的公司珍惜他们的贡献，把他们当作赢得市场竞争的尖刀领袖，并避免竞争对手的挖角行为。营销冠军能够让整个团队成为胜利者。 营销冠军必读 为发挥你的影响力，赢得信任，获得别人对你的支持，你应当在公司内部推销自己的观点。很多其他的书籍都强调公司应当采取以市场为中心或者以顾客为中心的策略，但是却没有给营销人员任何需要做出何种变化的指导，通常都是由公司高层制定关于公司变化的指示。然而，即使没有得到高层的指示，营销人员也可以做出有利于公司以及个人的积极的、实质性的变化。 要想成为营销冠军，并确保公司以及个人的成功，你就必须掌握执行关键任务（Mission Crit

17、ical）的能力。下面介绍的就是这些贯穿本书的能力：把市场营销与现金流紧密联系在一起：通过明确营销支出与营销活动、短期营销收入、现金流的驱动因素以及（最终）现金流之间的因果关系来实现。说明营销成果：而非交流营销活动或者营销方法。其他专业部门是根据其成果来定义的：比如，研发部门开发新的产品，运营部门负责生产和配送，销售部门负责产品的销售，金融部门为生产提供资金支持，而市场营销部门则是发掘新的现金来源以及现金流。使用商业语言：即其他的管理层成员都使用并能够接受的语言。建立系统的、透明的以及可重复利用的程序：这样你就可以有根据地提出自己的想法，为自己的设想辩护，并获得其他部门的工作支持。理解并服务内

18、部客户的需求：通过使用相同的营销工具，你可以解决内部客户的需求。确认内部机构的弊病，告诉他们真实的情况，通过沟通获得你所期望发生的结果，并通过满足他们的需求建立起长久的关系。 通过培养和磨炼这些技能，你将会展示自己的价值，赢得营销冠军的美誉。你的信用度以及影响力得到提升，为公司的发展作出贡献。不要认为你可以坐等公司文化自动变化的那一天：即使是公司的首席执行官也无法改变整个公司的文化氛围。但是不管你在哪里工作，你都可以采取措施纠正他人对营销价值的误解。 营销指南针 为了帮助你精确地观察细微的变化，我们提出了营销指南针的概念（参见图1），作为要想成为营销冠军就必须掌握的内部关系的视觉展示。我们把这

19、些内部的关系比作指南针的四个方向，而你处在中心的位置： 北方管理：协助首席执行官和首席财务总监制定并执行公司的竞争战略。资历较浅的营销人员帮助资历较深的人员实现其直接上级的战略目标。 东方管理：消除那些看起来一切正常但却妨碍公司正常运营的部门障碍。通过销售桥梁来替代障碍，帮助这些部门在短期内创收。建立与研发之间的桥梁，从而使他们创造出满足消费者长期需要且竞争对手无法复制的产品。 南方管理：在公司里创建营销品牌能够为公司树立独一无二的、密切相关的及可持续价值。在可控的范围内，充分利用公司内部的资源（员工）和外部的资源（组织、卖方以及伙伴），就能实现拓展营销品牌的目的。 西方管理：发现第一线的商业

20、机会，这是营销作为一个团队或说其组织功能的表现，同时也是为了你自己的职业发展着想。 我们设计了12章来解释“指南针”的含义。本书第一部分分析了营销人员将自己的价值传递给整个公司时所遇到的障碍及阻力。第一部分中的内容重点强调了市场营销在增加现金流的过程中起到的作用，以及把营销术语翻译成管理层成员理解的普通商业语言的有利之处。第二、三、四和五部分分别解释了如何在公司的北、东、南、西四个不同的结构中灌输营销的理念。 大部分章节中都以一个SWOT分析练习为结尾，帮助你评估营销在公司内部的优势、劣势、机会以及所面临的威胁。这些练习与章节的主要论点相辅相成，保证抓住重点。 关于我们的研究 我们查阅了众多资

21、料才完成了本书的写作。我们的网站MarketingP是为我们提供信息的宝库，这个在线资料库拥有18万名注册用户，包含由众多专家文章组成的“图书馆”（囊括了学术、咨询以及营销从业者等领域）。营销冠军中的实践与建议来自于我们自己的经验，以及300多名营销专家撰写的2 000篇文章。作者之一曾经担任过营销期刊（The Journal of Marketing）的编辑，为本书带来了最优秀的学术见地。 MarketingP网站的注册用户同样也为我们提供了非常珍贵的信息。我们对读者进行过调查，试图揭示营销从业者们面临的公司内部的阻力有哪些，并学习那些成功消除阻力的营销人员所使用的战略与方法。我们从3 00

22、0多名从事各种营销工作的受访者那里得到了反馈信息。从这些反馈中，我们挑选了60多名营销从业者进行更深层次的跟踪调查。 另外，我们还调查了各行各业的高级经理们，他们中的很多都从事营销工作，也有部分在金融、研发、运营、会计、销售和管理部门任职。这些专业人士，包括财富1000中的很多公司管理层成员（比如Visa，Bristol Myers Squibb以及Pitney Bowes），他们管理着商业顾客（B-to-C）以及商业商业（B-to-B）的公司，并控制着巨大的市场营销预算开支。同样，调查受众还有来自于刚刚起步的仅有战略设想以及投资者的小型公司成员（如Iona Technologies和Inte

23、rnet Viz）。此外，我们还拜访过非营利组织（如March of Dimes）的营销人员，以及地方政府（如纽约市）官员，前者的主要任务是筹集资金，而后者则是服务于民。 为进一步确保本书更广泛的代表性，我们还从各种各样的组织中搜集信息，如学术界（哥伦比亚大学、南加利福尼亚大学、加州大学洛杉矶分校），咨询机构（企业营销管理、Gartner Group、Trout & Partners以及Prophet公司），广告公司（Burson Marsteller）以及资深的市场调研专家（Kron/Ferry和史宾沙管理顾问公司）。以上组织都曾与高级营销人员及其公司合作过。 我们三人从事营销方面工作的年头

24、加起来大概有一百年了。罗伊杨毕业于纽约大学斯特恩商学院，为时代一份下属杂志工作过10年，从职员一步一步做起。后来他去了几家咨询和市场研究公司，其中包括扬克洛维奇营销顾问公司（Yankelovich Partners），他担任公司主要负责营销的高级顾问。目前，杨担任MarketingP公司的战略与发展总监兼营销顾问。 艾伦维斯是MarketingP公司的创始人，这是一家传播每周在线新闻的公司，以各种形式向人们提供实用工具以及技巧，包括在线研讨会、交流会、分析报告、选购指南以及公司思想领袖小组讨论等。他还是南加州大学马歇尔商学院的市场营销教授。 大卫斯图尔特是南加州大学马歇尔商学院罗伯特E布鲁克市

25、场营销教授，曾经担任过市场营销杂志（Journal of Marketing）的编辑，目前担任营销科学学报（Journal of the Academy of Marketing Science）的编辑。他在同行以及营销学术界中颇有声望，擅长评估和营销研究、营销沟通、品牌战略以及营销战略。 翻开这本书，你已经朝着营销冠军的道路迈出了坚实的第一步。当你读到那些把书本中的观点和工具运用到实际当中的章节的时候，我们欢迎你与我们联系，与我们分享你的观点与想法。让我们知道，在你看来哪些观念和方法是最有效的，哪些观点经过提炼后可以获益。当你在公司的影响力与日俱增并产生新成果的时候，请与我们共同分享您更多的

26、观点。请让我们知道，对你而言，北方管理、东方管理、南方管理和西方管理哪个更有挑战性，你是如何解决的。我们可获得的最大支持与信息来自于你们每一个人，我们希望你与我们联系，分享经验，从而为营销事业做出更多贡献，丰富营销学的实践以及知识。最后，我们衷心祝愿你能在通往营销冠军的道路上取得成功！ 第一章 揭开营销的神秘面纱 在大多数公司中，高层管理人员和非营销部门的经理们通常无法清晰地认识到营销部门能给公司带来什么样的贡献。如果你恰恰属于我们调查过、采访过的从事营销工作的人士，那么这对你来说应该不是什么新闻。你所经历的，已经在很大程度上妨碍了市场营销的目的和价值推广到整个商业领域。正如美国先进微电子器件

27、公司（Advanced Micro Devices，AMD）的一位雇员所说：“在AMD以及其他我曾经工作过的公司里，营销部门都没有得到正确的理解，这其中也包括戴尔公司（DELL）。这些公司倾向于把战略性营销和营销交流放在业务层面上，而把品牌发展或者宣传放在公司管理的层面。最难做的事情就是如何确定某一项战略：我们应该生产什么样的产品？应当追求何种市场定位？我们该如何确定自己的信息来源？如何给产品或者服务定价？这些问题都是最难测算的，也是最难引起管理层成员关注的。 一位在家具制造公司工作的负责品牌发展的主管指出了另外一个高级经理们对营销缺乏了解的原因：“它是一项综合性的工作，不像会计工作，每家公司

28、做的都是差不多的事情，有明确的工作安排。不同的公司在营销方面会采用不同的工作方式。” 实际上，这种对市场营销的价值和目的的误解正在扩大。我们针对2000多名营销人员开展的调查表明，68%的人都认为与公司里的其他部门相比，营销“极少”或者“很少”得到理解，48%的人认为营销价值被“极大”或者“很大”地低估。公司规模和所属行业对这一调查结果。 公司因为严重低估营销的价值而付出了沉重的代价，更重要的是，它们错过了培养营销人员针对客户和竞争对手进行独一无二的分析的技巧和知识的机会。营销人员同样也为此付出了代价：营销预算（也就是用来激发客户对公司产品需求，从而给公司带来收入的预算）通常都是公司困难时期财

29、政支出控制进行削减的对象。在很多公司中，营销人员被归于支持部门的范畴，具体工作是执行其他部门制定的战略。很多公司的营销人员都灰心丧气、欲走还留：许多行业的首席营销官的平均任期仅为23个月。 在本书中，我们提供了一些技术手段来对抗这种恶劣的环境，从而使你的公司及你个人从营销中获益。无论如何，你都要首先懂得目前大多数公司的营销部门是如何运转的，才能策略性地在实践中运用这些技术。为了说明营销的境况，我们先描述一下妨碍公司决策层认识营销真正价值的“秘密”。 神秘的营销 营销的神秘感加深了人们对营销的误解，使人更加看不清营销在商业处理中的价值或者营销如何给公司带来价值。下面为您展示的是广泛存在于商务人士

30、中的错误认识。营销属于分项预算，在公司希望获得短期利润的时候应当予以削减。为获得更多的利润，最好是招聘更多的销售人员，而非在营销方面加大投入，因为销售代表最了解公司的客户。营销吸引的是有创造性的人，而这些人的特点恰恰是拥有难以评测的技能以及模糊的思维方式。营销其实就是广告，因此只有在那些广告预算多的公司里，它才是重要的。营销与公司战略和发展计划的实施没有什么关系。营销是“创造”客户的需求，而不是“满足”这些需求。营销创造的是质量上的结果，而商务则创造了数量上的结果。因此，在营销活动和商务表现之间没有任何联系。营销无法制定灵活的行动计划、项目，因为它无法用客观的商业语言来测量这些计划和项目所产生

31、的结果。代理机构的营销是一种昂贵的金钱交易，因为它们更加重视如何从中获取更多酬劳，而非为客户赢取生意上的成功。营销对新产品和服务的研发毫无用处。营销是公司的惟一目标，因此公司的每个人都应该为之服务。营销的工作就是发现并维持公司的客户。 为什么会有以上这些误解呢？当然，各种失败的营销案例加深了人们对营销的误解，其中较为著名的案例之一就是“新可口可乐”。 可口可乐公司的营销人员每年都花费数百万计的美元来树立自己“真正的可乐”的品牌形象。由于激烈的市场竞争，他们开始担心可口可乐的弱点。然而，他们的解决方案是什么呢？竟然是改变可口可乐的秘密配方！可口可乐公司推出了新产品名为“新可口可乐”，让这个世界上

32、最知名的品牌陷入了危机之中，并最终导致了失败的结局。 客户在尝试过后，还是希望能够回到原来的“真正的可乐”。因此，可口可乐公司在推出该产品仅77天后，就不得不把其从货架上撤下来，并换上以前的产品现在叫“经典可乐”。可口可乐公司的首席营销官瑟吉欧柴曼（Sergio Zyman）把这个案例当作客户对可口可乐忠诚度的考验，而老客户却告诉这些专业的营销人员“新可乐”是一个巨大的失败 。 比较新的案例是，惠普公司的首席执行官卡莉菲奥里纳（Carly Fiorina）实施的意图让惠普公司变得更有针对性、更加贴近平民，并且利润率更高的措施。菲奥里纳对惠普的主要贡献是使惠普从一家以生产个人用品为主的公司，转型

33、成为提供综合营销服务的公司，尤其是在电子商务解决方案和创新方面，比如以用量计价（Pay-per-Use）。但是，惠普公司收购康柏（Compaq）公司后来证明是极其错误的决策，于是菲奥里纳于2005年被惠普的董事会解职。菲奥里纳被不光彩地“驱逐”之后，她出身销售和营销的背景仅仅加强了惠普公司内部“我告诉你怎么做”的文化氛围。 那些关于高额营销费用的疑问进一步加深了人们对营销秘密的误解，营销到底能够提供什么。让我们来看一下纽约时报（New York Times）一篇名为营销人员代表良好形象的文章吧，这篇文章描述的是，在加利福尼亚州长选举中，营销工作成为了一项娱乐活动，使得严肃的基层选举活动从中获益

34、。与此次罢免选举相关的促销活动被称为“塔可钟”（Taco Bell）促销，即通过邀请市民到该餐厅点菜而选出自己心目中的候选人：阿诺德施瓦辛格（Arnold Schwarzenegger）代表松脆的牛肉塔可饼（Beef Taco），西班牙裔人克鲁兹M巴斯塔曼蒂（Cruz M Bustamante）代表鸡肉饼（Chalupa），而现任州长加里戴维斯（Gary Davis）则被称作一种鸡肉卷。这种促销活动不仅导致了人们的奚落，还加深了人们头脑中关于营销是一种轻佻的、不重要的事情的印象。 主流商业期刊对营销的描写则加深了营销的神秘感。比如，商业周刊（Business Week）是惟一经常刊登营销类文章

35、的商业出版物，但是通常的主题都是零售、客户与广告等，可见，编辑们都把营销看作是只有大公司才能做的事情。 有趣的是，报纸和杂志的商业版中的很多故事，如金融方面、卫生方面、汽车方面或者技术方面等，而营销案例总是在最末尾的位置。这些案例包括以客户为中心的商业策略研究，公司如何开展竞争，新产品创新的分析等，所有这些都来源于营销活动，但是很少有读者能够认识到这些文章是与营销相关的。正因为此，营销的价值变得模糊不清，营销的秘密也永无解答。 再来看一下贸易期刊B-to-B营销（B-to-B Marketing）吧，该杂志每年都会刊发年度营销人物的文章。这本杂志会从那些拥有数百万美元广告预算的公司中挑选出获奖

36、者，从而进一步加深了人们“营销即广告”的误解。 商业书籍更加深了营销的神秘感。以2003年9月商业2.0（Business 2.0）中刊登的必读书目为例，这篇文章列出了历史上最重要的商业书籍并分别归类，“营销”类书籍共有六本：有闲阶级论（The Theory of Leisure Class）（索尔斯坦维布伦，1899）奥格威谈广告（Ogilvy on Advertising）（大卫奥格威，1983）公共关系（PR！）（斯图亚特艾文，1996）市场就是谈话（The Cluetrain Manifesto）（里克莱文，克里斯托弗洛克，多克瑟尔斯，大卫温伯格合著，2000）无品牌：瞄准品牌恶霸（N

37、o Logo：Taking Aim at the Brand Bullies）（内奥米克莱因，1999）引爆流行（The Tipping Point）（麦克姆哥莱德威尔，2000） 这六本书中，有四本书把营销首先视为交流的工具。其中，内奥米克莱因撰写的无品牌：瞄准品牌恶霸认为营销人员应当创造客户的需求，这样人们会以比较高的价格购买更多的产品，从而抵消品牌推广所产生的成本。 索尔斯坦维布伦的有闲阶级论是一本分析工业化经济社会中经济发展的书籍，大部分经济专业学生都应读过它，是今日营销的奠基之作。然而，这本经典著作很难清晰地描绘出今天营销所发生的变化。 只有市场就是谈话比较透彻地分析指出：营销应针对

38、互联网时代客户新购买力的变化做出必要的改变。 哪些书讲述了营销人员是如何引导公司提升盈利能力和发展速度的驱动力呢？塞斯高汀（Seth Godin）可能是目前最炙手可热的营销作家，曾经写过几本关于消费者新购买力的标志性书籍。他的特许营销（Permission Marketing，1999）和释放创意病毒（Unleashing the Idea Virus，2001）描述了在互联网在商业中起主要作用的时代，在海量广告的轰炸中，吸引、留住客户所需要的重要的营销手段。 然而，塞斯高汀在最新出版的营销人员都是骗子（All Marketers Are Liars，2005 ）一书中，特意分析了营销在非营销

39、人士眼中的形象。这种噱头式的标题固然可以吸引眼球，但反过来也进一步加深了营销人员在人们心中的“骗子”形象，而财务、信息技术和研发部门则给人以只讲真话的印象。 不过，具有讽刺意味的是，营销人员都是骗子也给我们上了重要的一课：以道德、诚信的方式讲故事的能力是非常重要的一项领导才能，会讲故事的营销人员也能够给公司带来价值。实际上，很多首席执行官都要依赖于营销人员来帮助自己与公司股东们（包括客户、投资者和合作伙伴等）进行沟通。比如，苹果公司专攻便捷、时尚的技术设计，正如营销人员可以讲自己的公司有多好一样，他们也可以讲述所在公司生产、提供的产品及服务的诸多优点。 神秘和结果：营销的复杂角色 如果营销设想

40、没有变成现实，那么营销的秘密就不会有任何结果，但是它们实际上却做到了：正如我们针对不同公司的营销人员所进行的调查和跟踪采访而得出的结论。根据这一数据，我们认为，是营销的神秘让人们对营销工作迷惑不解。比如，对财务部门来说，各公司财务部门的责任只有轻微的差异，主要是看公司的性质是公有的还是私人的，规模的大或小，但是不同公司的营销部门起的作用却各不相同。营销的真正目的与价值由于可变性和不可预测性而极易混淆这是妨碍营销的主要因素。考虑到营销担负的作用的复杂性，那些非营销人员无法认识到营销的真正贡献也就不足为怪了。 实际上，在对公司内部开展的营销责任的调查中，我们发现营销还有很多的特定责任。在图1-1列

41、出的16项不同职责中，营销担负了绝大部分的推广和广告的责任（90%以上），同时也负责较小范围内的收入、利润、定价和客户服务等，所有这些责任都与现金流密切相关。我们还发现在B-to-B和B-to-C的营销过程中，营销的责任也各不相同（如图1-1）。 在B-to-B公司和B-to-C公司的对比中，调查还显示了造成营销责任不同的其他因素，包括公司的历史、所属行业、营销预算的大小、公司规模、营销人员的数量等等。实际上，我们指出的影响营销责任的因素中任何一项都不可能单独造成这些差异。显然，正是由于营销在每家公司都有不同的意义，进一步造成了人们认为“营销没有重点”和“营销为公司提供的价值值得怀疑”等看法。

42、 四种歪曲的观点 根据研究数据和调查，我们总结出四种关于营销的歪曲观点。每种观点都掩盖营销的真正潜力，并且妨碍了营销人员充分发掘自己的潜力。 营销就是广告 在很多公司，营销部门仅仅控制着传统营销观念4P产品（Product）、价格（Price）、推广（Promotion）和地点（Place，或者说分配，distribution）中的这一部分促销。营销被看作是增强客户对公司产品的认知度，激励他们试用公司产品，并让他们掏腰包购买公司产品的手段。 促销在很多公司都是非常重要的步骤，尤其是那些需要大规模的媒体广告宣传预算以建立知名度和品牌效应的公司。然而，忽略营销已被认可的、实际的价值，简单地认为营销

43、就是广告的观点在以下几个方面存在着局限性。首先，大部分公司把广告作为短期支出。公司最近的盈利和亏损（P&L）报告中都把广告当作开销。尽管盈利和亏损（P&L）报告中也同样提到收入，但是它却没有也无法从长期角度揭示广告是如何赢得收入的，这样，广告带来的长期结果就被忽略了。实际上，尽管几乎所有的营销人员都负责促销工作，但是只有25%的促销能够带来相应的收入。结果呢？如果公司的决策层想要在短期内提高盈利能力，那么广告预算就会被削减。 其次，非营销经理倾向于认为广告的唯一目的就是为了把产品卖出去。只有当决策层制定了公司卖什么产品、卖给谁这样的战略后，营销才进入到广告宣传阶段。简单地讲，广告属于战术层面，

44、而非战略层面。 最后，广告需要有创造性的、思维敏捷的人才。决策层成员很少遇到这样的人才，因此便草率得出了“任何人都能开展广告宣传”和“广告不需要太多的商业技巧”这样的结论。另外，广告的效用仅仅存在于旁观者的眼中。一个广告在一个人的眼中可能非常有吸引力、非常有效，但是在另外一个人眼中却可能一文不值。因此，非营销人员得出的结论是：营销工作的有效性缺乏客观评判的标准。“营销不是一个专业，因为营销人员通常是从秘书岗位转过来的，”一家金融服务公司的营销人员说，“这是对营销人员的人身侮辱所有人都能做营销。我们能够忍受的底线是，营销人员被视为战术层面的，而非战略层面的。我们只是服务部门，从事的是领导让我做什

45、么我就做什么的工作。” 航空制造业的一位营销人告诉我们：“在很多人的眼中，营销就是广告的同义词，而且是不可信赖的，因为广告试图说服客户做那些他们本来不会做的事情。同时，因为营销存在大量的心理因素，人们常常会觉得自己受到了那些从事黑色艺术的人的监视。” 当那些资深经理们把营销仅仅当作广告由缺乏真正商业感觉的创意人才从事的短期、战术性的工作时，就会得出营销没有实质性贡献的结论。 营销支持销售 无论是在B-to-B公司还是在B-to-C公司，营销都被看作是为万能的销售部门服务的。原因有以下几点：销售人员在销售第一线辛苦工作，而营销人员则舒服地坐在办公室的电脑桌前或者参加会议。销售代表每天都面对挫折，

46、希望给公司带来收入，营销人员却可以避开那些销售时所面临的各种不舒服的现实。 尤其是在B-to-B的营销中，销售部门比营销部门的权力通常要大一些，从而控制更多的资源，得到更多的政策支持。每个在公司工作的人都认同如果没有销售，没有人都会获得收入。另外，每个人都能清楚地看到销售人员所做的事情以及他们如何创造价值：你完成一项交易，收银员收到现金。我们可以精确地测量出销售人员给公司带来的收入，并且简单地把预算和津贴体系与销售额联系在一起。 一家行业领先的半导体生产商的营销人员告诉我们：“销售部门的业绩是可以衡量的，一直是公司里最重要的部门。决策者们拥有最强大的政治权力，却对营销和营销过程有着最差的理解。

47、” 一旦一家公司形成了强大的销售文化，高层管理人员就会难以理解营销的价值，很多高层人员甚至想当然地认为营销可以由管理人员完成。我们采访的一位在一家航空公司工作的营销人员遇到的情况就是这样。他说道：“人们想当然地认为我们的工作是用来支持销售工作，并为公司创造营销和广告所需的材料。我们按照他们的想法做他们让我们做的事情，而他们很少考虑创造他们所需的材料要花费多少精力。有这样一种说法：你去照一张相片，打印出来。我会在上面写几行字，与信一起寄出去。” 这位受访者的公司成立了营销部门，并且雇用了由销售部门和营销部门共同使用的管理人员。但是在实际工作中，这些雇员是由销售部门“支配”的：通常是销售部门的经理

48、，而非营销部门的经理，评定和监督他们的工作，并指示他们应该优先处理哪些工作。 在这家公司中，大多数销售人员拥有20年或者更长的工作经验，销售部门是除了高级管理人员之外待遇最高的（有些资深销售人员赚得比管理层还多），正如我们的采访对象所说，营销专业人员跟管理层助手们的待遇相差无几。显然，在销售部门掌权的时候，营销部门就会受到不平等的对待。 进一步加深销售和营销两部门之间不平等的因素是，大多数公司都要依赖销售来实现现阶段的收入目标。但是，营销是面向未来的，营销为未来的收入和利润播下种子。耕耘和收获需要时间，公司也需要至少一个公报周期的时间来评估营销的成果。在现在和未来的较量中，获胜的总是现在，对短

49、期收入的担心使很多高层管理人员把优先权给予了销售部门。 产品研发中不需要营销 很多公司通过研发突破性的产品或者服务，或者为生产及分销发明新的流程而得以发展壮大。这些公司的领导非常重视对提高质量和改进流程的投资，如全面质量管理（Total Quality Management）和六西格玛管理（Six Sigma）。他们同样也致力于通过持续的产品创新和为现有产品注入新特征来为公司赢得新的收入，他们的理念是：如果我们做了，客户会光顾；如果我们做得好，会吸引更多的客户；如果我们做得比对手好，那么利润就会滚滚而来。” 我们的一位采访对象，一位在高科技制造企业工作的营销人员解释道：“在那些产品研发占据很大

50、一部分预算，并且产品与竞争对手相比有很大的差异化的公司里，更加重视工程文化，决策人员拥有更大的政治权力。这就是我们公司的情况。工程部门拥有话语权并且主导产品的研发，却从来不与客户沟通。” 研发部门的决策者很少有兴趣从客户那里学习，营销部门也就很少有机会展示它能给公司带来的价值。当产品研发的重点不是吸引消费者、满足消费者的利益并获得他们的反馈，而是关注产品或者服务的特点时，营销人员在塑造公司产品和确认目标客户需求方面起的作用就微不足道了。 我们采访的另外一位来自耐用品生产商的营销人员也表示了同样的观点：“在传统的、运营良好的公司里，营销部门的每个人其实就是一个产品经理。他们的工作是去发现新的产品

51、，确认新的和旧的产品都有存量，解决分销和质量的问题，进行产品技术说明等等，然而却很少有时间去了解客户的需求，在商场中进行产品促销。当我们尝试着进入这些领域时，通常面临的客户问题就是为什么我们需要这个产品？再去找些其他产品来。” 以研发或者说运营为主导的文化同样也在服务类行业中崛起。一位来自酒店行业的营销人员说：“酒店的营销部门不是运营队伍的一部分。通常它被认为是属于走出去与客户建立关系的部门。客户是外部的，广告以及公共关系则被认为是内部的。但是高级管理者和总经理们通常都是从运营部门中提拔的，因此他们很少具有营销方面的知识或感觉。” 当研发或者运营部门占主导地位时，管理层成员关注的焦点就在公司内

52、部。他们对自己的公司关注外部能够获得什么毫不关心，把营销（以外部、客户为中心为特点）排除在战略讨论之外，因为他们认定营销方面的管理人员不会提出任何有价值的意见。 营销与收入和利润无关 只有少数公司的决策层成员和经理认为营销人员是公司现金收入的“发电机”，也就是说，营销人员不仅通过研究客户以及竞争对手来辨别未来的现金收入来源，而且还能通过为客户提供产品而让公司获得更多的现金收益。 但是在大多数公司中，人们见到的营销活动和财务结果之间的联系非常少，他们都假定（当然是错误的）营销的产出无法转变为财务上的结果，这些错误的概念对营销人员及其公司都造成了损害。但是这种假设也可以理解，商业语言是财务方面的，

53、很多营销人员不能把他们的专业词汇（包括品牌资产、市场细分以及其他特定的词汇）翻译成其他管理层成员通常使用的金融术语。另外，当营销人员跟踪工作成绩时，通常使用的是财务部门所不能理解的标准进行测量（比如参加的贸易展览的数量或者电视广告受众的数量）。 正如一位在旅游行业工作的营销人员所说，收入成为最重要的测量标准，从而导致营销得不到正确的评价。认知度、印象和品牌的连续性等测量标准都很少为人所理解，而且也没有收入重要。收入最终成为关键的业绩测量标准，但是人们应当认可营销的贡献和对公司收入增长的影响，尽管这种影响不是直接的、可测量的。” 正如这个人所说的那样，营销开支通常会对财务产生间接的影响。尽管其他

54、的管理层成员可能会对此有保留意见，但是这种影响却是非常关键的。思考一下这个案例：很多客户建议好公司应当把钱大量地投到零售上去，相关开支包括产品的上市费用（listing fees），货位津贴（Slotting Allowances）和贸易推广（trade promotion）。其他的管理层成员则把这些开支看作“非有效”的营销开支，因为这些支出看起来似乎无法直接激发需求或者刺激销售。这些非营销出身的管理者们所质疑的仅仅是货架空间（Shelf Space）的价格，但是这种开支却能够最终带来收入：更大的货架空间通常与更快的周转率（也叫存货周转率，inventory turnover）紧密相联。我们将

55、在后面的章节中看到，周转率是任何一家公司现金流的关键推动力。营销人员肩负着跟踪上述关系的责任，并应当为那些看不清这种关系的经理和管理层成员清楚地解释其中的财务意义。 尽管营销开支在提高公司财务表现的问题上还有很大的潜力可以挖掘，但是如果营销努力和可测量的商业结果之间的因果关系无法用高层决策人员的常用语言表达清楚的话，他们很难真正相信营销的重要性。你会在接下来的几章中发现，如果营销人员希望消除人们对他们的不良印象，那么他们应该且必须找到人们可以接受的、高质量的证据，证明他们的努力有利于公司财务表现。 转变公司的营销境况：通过本书能够学到什么 怎样才能改变人们对营销的错误印象呢？这对于一个营销人员

56、或者整个营销队伍、部门或者单位来说都不是简单的问题。正如我们在上面所讲到的，营销面临着严峻的障碍，无论你目前在哪家公司工作，你都必须采取措施来消除这些障碍，本书将为你提供有效的指导性的帮助。尤其需要特别指出的是，我们将向你展示如何从产出而非输入的角度定义营销，展示你的每一项活动是怎样与现金流紧密联系在一起的，从而提升营销在公司中的地位。下面我们会进一步讲述这些内容。 定义营销的两种产出：确认现金流的来源和如何产生现金流 尽管不同公司的营销部门肩负着不同的责任，但是基本上我们可以把营销定义为：确认现金流来源并产生现金流的工作。所有其他的商业部门都以产出作为定义的标准。销售部门负责卖产品，研发部门

57、负责发明新产品，运营部门负责生产和分销，财务部门提供资金支持，那么营销是做什么的呢？它的产出是什么呢？这是每个公司员工都想知道的事情，这也是我们必须要清楚地讲明白的。“我们建立品牌”和“我们取悦客户”等说法并不能代表商业产出，也无法让别人信服。 我们认为营销有两种产出。其中，确认现金流来源的工作称为“上游营销”（Upstream Marketing），产生现金流的过程（也就是说，把产品投放市场）称为“下游营销”（Downstream Marketing）。我们之所以喜欢“下游营销”这个词，是因为它包含了明确未来需求来源以及掌握这些需求的努力。“下游营销”，即在目标市场销售公司的产品和服务，是传

58、统的众所周知的营销。 通过上游营销，你可以持续分析公司的长处和短处，现有的和潜在的客户，目前的和未来的竞争者，研究客户的购买行为、购买动机，他们对产品、服务和公司的印象，以及他们的喜好。这种分析方法的关键是要正确地划分市场，这样你所在的公司才不会在没有前景的产品上浪费资源。反过来讲，市场划分也需要对客户的态度和感情有正确的理解。 另外，上游营销能够明确理解公司的竞争力。仅仅识别出竞争对手是不够的，你必须预测到竞争对手对公司定价和产品策略的反应，并对竞争对手的目的和能力有明确的认识。考虑一下互联网公司的案例吧，有多少互联网公司在创业初期能够花费时间去研究竞争对手的短期和长期应对方案呢？有多少方案

59、能够应对竞争对手呢？那些不擅长分析对手的公司在互联网泡沫中倒闭了。 最后，上游营销需要你评估所在公司在市场上的生存能力。评估的依据不仅仅是公司的财务实力，还包括公司的文化、福利体系，与分销商和供应商的关系以及其他无形资产，缺少这些因素中的任何一项都会妨碍公司实现其目标。比如，假设你的公司希望把新产品卖给新客户获得新的收入，但是它的激励机制却是鼓励销售人员快速地把产品销售出去。在这种情况下，销售代表可能（这是可以理解的）会把产品卖给现有的客户，因为这样的销售比较简单易行。结果是什么呢？公司期望的依靠新产品带来新收入的目标便落空了。 总之，上游营销承担着分析客户、竞争对手以及公司的特点，确认公司的

60、长处、机会、弱点和面临的威胁，瞄准最有消费能力的客户群的任务，从而确定潜在的现金流来源。“下游营销”的使命是使公司产品在客户心中与众不同，并为客户提供惟一的使用价值，从而增加现金流，接下来我们对这一点进行分析。 用下游营销把营销活动与现金联系到一起 正如我们所看到的，对营销的错误看法妨碍了营销人员在公司内大展身手。然而，无论公司分配给你的任务是什么，你都可以加强营销与增加现金流之间的联系，这样才能驱散营销的神秘感，增强其他人对营销的认识。 为证明上述所讲的，我们提出了现金流分层责任表，如图1-2所示，在这个模型中，金字塔中层次越高的责任与现金流之间的联系越大。我们先从底部来看这些责任是如何构建