人力资源管理

1、人力资源管理人力资源管理第1页问题一“我这里有个魔方，你能不能把它弄成六面六种颜色？你看清楚，我给你做个示范。”说着，考官扳起了魔方。不一会儿，那个魔方就扳好了。“假如你没考虑好，能够把魔方拿回去考虑。我等你一星期。” 人力资源管理第2页假如他把魔方拆开，然后一个个安上去。 说明他敢做敢为，就能够从事开拓市场方面工作。假如他拿漆把六面刷出来，就说明他很有创意，能够从事软件开发部工作。假如他今天下午就把魔方拿回来，就说明他非常聪明，领悟能力强，做我助理最适当了。假如他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教了人，也就是说他很有些人缘，能够让他去客户服务部工作。假如他在我走之前拿回来，说明他勤劳肯干，从

2、事低级程序员工作没问题。假如他最终拿回来说他还是不会，那说明他人很老实，能够从事保管和财务工作。可是假如他不拿回来，那我就爱莫能助了。假如他把我魔方扳来扳去都无法还原。最终新买了一个，而且比我那个更大，更灵活！他绝对是做盗版好材料！人力资源管理第3页问题二在某个有很多跨国企业代表参加主要外商投资项目奠基仪式上，你突然发觉前一天你代领导起草致词中，其中有一项开发区敏感数据发生了错误。此时领导已经屡次念过这一数据，你是否会当场纠正？人力资源管理第4页候选人A这个错误信息已被领导屡次传达出去了，假如我当场指出，这对领导是很不利。我以为处理方法应该是这么，利用晚餐或众多嘉宾不在时候，我再宣告这个事。我

3、会说：“各位嘉宾，很对不起。今天因为我原因，领导这个稿子里面写错了信息，我希望大家更正。大家假如产生误会，或者还有什么不了解能够向我咨询，谢谢。”人力资源管理第5页候选人B我会当场就纠正错误。首先这次奠基会是一次很重大活动，而且外商很多，外国人考究数据，考究准确性；其次企业考究老实和信用，这个数据很主要。当然我采取策略可能要委婉一点，我会经过秘书给领导递纸条来纠正这个数据错误。人力资源管理第6页这个问题其实是考一个人面临危机，处了解决问题方式方法和策略。如果和领导配合默契，讲话者可以用自嘲或开玩笑来化解，比如说为了照顾大家赶快吃饭看漏行了，我现在补充一下正确数据。关键是当危机出现时候，首先要判

4、断这个危机危害性到底有多大，然后要考虑有没有补救方法。人在职场职业标准一定是“事在先、人在后”，在危机处理时候，如果太多想到人会干扰对危机判断，干扰做出正确决策。选手A因为还照顾到领导形象，所以选择不现场纠正，没有把着眼点放在事情上。选手B在及时处理危机事件、纠正错误同时，采取灵活隐蔽办法顾及到领导个人面子，是一个两全其美选择。人力资源管理第7页问题三有一家企业一样招聘管理人员，题目是：用发给你一支气压计，测出这幢30层大楼高度。一个个应聘者绞尽脑汁想出种种方法：有楼上楼下量气压，利用物理知识繁琐地计算；有爬上屋顶，将气压计系上长长绳子，忙乱地量着；有在资料堆中埋头翻阅，希望找一个更加好方法或

5、公式.人力资源管理第8页有一位应聘者却拿着气压计来到大楼管理处，对一位老者说：大爷，这支气压计送给您，请您告诉我这大楼高度。“这位聪明人入选了，因为他正是一个难得管理人才。人力资源管理第9页教学目标掌握人力资源管理过程了解人力资源各相关步骤掌握外部招聘和内部招聘优缺点了解人力资源测评相关内容了解职业生涯管理人力资源管理第10页1.人力资源管理人力资源管理是指依据企业发展战略要求，有计划地对人力资源进行合理配置，经过对企业中员工招聘、培训、雇佣、考评、激励等一系列过程，调动员工主动性，发挥员工潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标实现人力资源管理第11页人力资源规划招聘与配置培训与开发薪酬与福利

6、绩效管理劳资关系人力资源管理第12页2.人力资源规划人力资源发展战略促使人力资源合理利用配合组织发展需要降低用人成本案例中通汽车集团人力资源规划人力资源管理第13页3.招聘与选拔工作描述和工作分析（职位说明书）招聘人力资源管理第14页招聘与选拔工作描述和工作分析（职位说明书）岗位基本信息岗位职责概述岗位职责详述关键业绩指标岗位环境任职资格条件案例：财务经理职务说明书人力资源管理第15页招聘与选拔媒体选择招聘方式选择招聘成本人力资源管理第16页内部招聘鼓舞组织组员士气预防人才外流误用人才风险较小较快开展工作不利于吸收优异人才难以做到才职相当不利于引进新思想近亲繁殖选材范围有限外部招聘选才范围广泛

7、有利于引进新思想、新观点有利于吸引优异人才打击组织组员主动性可能误用人才引发新老员工主动性人力资源管理第17页3.招聘与选拔-人才测评品德测验问卷法（卡特尔16原因法）投射技术能力测验人力资源管理第18页人力资源管理第19页各个岗位需要能力倾向表人力资源管理第20页3.招聘与选拔-人才测评品德测验问卷法（卡特尔16原因法）投射技术能力测验气质与态度测评人力资源管理第21页气质测评量表（古希腊体液学说）MBTI职业性格测试人力资源管理第22页3.招聘与选拔-人才测评品德测验问卷法（卡特尔16原因法）投射技术能力测验气质与态度测评面试人力资源管理第23页4.人员培训与发展提升员工知识、技能、能力培

8、养健全人格调整员工信念和价值观念提升组织管理效率人力资源管理第24页5.绩效管理企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是经过对组织内部流程输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效一个目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可操作工作目标工具，是企业绩效管理基础KPI理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%工作任务是由20%关键行为完成，抓住20%关键，就抓住了主体人力资源管理第25页SMART标准S代表详细(Specific)，指绩效考评要切中特定工作指

9、标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化，验证这些绩效指标数据或者信息是能够取得； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力情况下能够实现，防止设置过高或过低目标； R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确关联性,最终与企业目标相结合； T代表有时限(Time bound)，重视完成绩效指标特定时限。 人力资源管理第26页6.薪酬管理所谓薪酬管理，是指一个组织针对全部员工所提供服务来确定他们应该得到酬劳总额以及酬劳结构和酬劳形式一个过程在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬组成以及特殊员工群体薪酬做出决议企业还要连续不停地制订薪酬计划，确定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统有效性做出评价而后不停给予完善人力资源管理第27页7.劳资关系劳动关系又称为劳资关系，在中华人民共和国劳动法中，对劳动关系作了明确界定，是指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生关系。劳动法从法律角度确立和规范劳动关系，是调整劳动关系以及与劳动关系有亲密联络其它关系法律规范。 人力资源管理第28页劳动者与用人单位之间