企业制度体系建设指引模版

1、 xx地产制度体系xx指引目录 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc374545614 1.前言 PAGEREF _Toc374545614 h 1 HYPERLINK l _Toc374545615 2.制度体系设计及建设原则 PAGEREF _Toc374545615 h 2 HYPERLINK l _Toc374545616 2.1管理目标 PAGEREF _Toc374545616 h 2 HYPERLINK l _Toc374545617 2.2制度建设原则 PAGEREF _Toc374545617 h 2 HYPERLINK l _Toc3745456

2、18 3.制度体系建设工作思路 PAGEREF _Toc374545618 h 4 HYPERLINK l _Toc374545619 4.业务线及工作模块 PAGEREF _Toc374545619 h 6 HYPERLINK l _Toc374545620 4.1相关定义 PAGEREF _Toc374545620 h 6 HYPERLINK l _Toc374545621 4.2原则与要求 PAGEREF _Toc374545621 h 7 HYPERLINK l _Toc374545622 5.分级与强制性策略 PAGEREF _Toc374545622 h 11 HYPERLINK

3、l _Toc374545623 5.1分层分级 PAGEREF _Toc374545623 h 11 HYPERLINK l _Toc374545624 5.2强制性策略选择 PAGEREF _Toc374545624 h 12 HYPERLINK l _Toc374545625 6.规范性文件框架 PAGEREF _Toc374545625 h 14 HYPERLINK l _Toc374545626 7.制度管理体系 PAGEREF _Toc374545626 h 18 HYPERLINK l _Toc374545627 7.1组织及职责 PAGEREF _Toc374545627 h 1

4、8 HYPERLINK l _Toc374545628 7.2计划与编修 PAGEREF _Toc374545628 h 19 HYPERLINK l _Toc374545629 7.3培训 PAGEREF _Toc374545629 h 22 HYPERLINK l _Toc374545630 7.4评价及监督 PAGEREF _Toc374545630 h 22 HYPERLINK l _Toc374545631 8.制度编制指引 PAGEREF _Toc374545631 h 24 HYPERLINK l _Toc374545632 8.1管理制度编制规范 PAGEREF _Toc374

5、545632 h 24 HYPERLINK l _Toc374545633 8.2流程图编制规范 PAGEREF _Toc374545633 h 27 HYPERLINK l _Toc374545634 8.3编码规范 PAGEREF _Toc374545634 h 29 HYPERLINK l _Toc374545635 9.附录 PAGEREF _Toc374545635 h 33 HYPERLINK l _Toc374545636 9.1xx地产制度体系建设指引流程汇编 PAGEREF _Toc374545636 h 33 HYPERLINK l _Toc374545637 9.2xx地

6、产制度体系建设指引表单汇编 PAGEREF _Toc374545637 h 33 HYPERLINK l _Toc374545638 9.3xx地产制度体系建设指引模板汇编 PAGEREF _Toc374545638 h 33 HYPERLINK l _Toc374545639 9.4xx地产制度体系建设指引文件索引 PAGEREF _Toc374545639 h 34第30页 共1页前言xx年，公司已经依照xx省证监局相关要求，在外部咨询单位的协助下，初步建立起了满足监管要求的内部监控规范体系。在内控体系xx过程中发现，公司虽在成长过程中积累了大量的业务经验、管理经验，各业务流程也制定了一系

7、列的管理制度规范，但由于公司层面或某些领域没有形成一个统一的制度框架、没有在各层级明确一个制度管理机构以及缺乏切实的制度梳理更新机制等原因，造成部分领域、部分公司存在着各类制度缺陷，包括制度协同不足，制度缺漏，制度陈旧，制度缺乏可操作性等。为了确保内控体系的正常运转及延续固化，并将内控要求与现有管理制度体系、管控权限体系、业务流程体系以及工作表单体系进行充分融合，以实现“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的精益化管理目标，公司针对性的编制了xx地产制度体系xx指引，通过用清晰的业务线和工作模块划分，明确制度分级及管控策略，确定规范性资料文件框架，建立制度管理体系，形成一套制度体系

8、xx的工作方法及工具，用以指导各职能中心及下级公司完善制度体系，对规范性资料文件框架进行细化和完善，最终履行制度体系xx工作，形成符合公司战略发展要求的制度管理体系。制度体系设计及xx原则管理目标为达到精益化管理的目的，制度体系xx的管理目标旨在实现“二化三理顺”，即通过“理顺沿革，理顺层次，理顺监控”的制度体系xx，实现制度表单的精益化和标准化：制度xx原则为实现公司制度体系xx目标，确保制度执行与业务管理的一致性，制度xx工作应以业务为基础，以框架为依据，依照如下原则开展制度梳理及编制工作：（一）系统性。在“全覆盖，不缺失”的原则下，编制管理制度框架，确保横向各部门、纵向各层级的制度之间沟

9、通协调统一、衔接配套，完整反映业务流程和价值链，使制度形成有机整体，共同发挥系统效用。（二）层级性。管理制度的起草权限分为公司机关本部、分子公司两个层级；适用范围分为公司机关本部、分子公司、各区域公司下级二级公司三个层级。制度内容应注意上下位制度之间的层级性，下位制度服从上位制度。同时，制度的管理权限划分应符合机关本部对分子公司及下级二级公司的管控定位，体现各级管理主体的责权对等。（三）统一性。充分考虑区域差异，制定合理的统一内容要求，实现同质业务最大程度的统一规范，并应注意避免“一样化”、防止“一刀切”。根据内容统一的程度，管理制度分为统一内容、统一模板、统一名称三种类型。针对（不同分子公司

10、）同一业务，在管理内容、要求等完全一致的情况下应采用统一内容的类型编制制度；管理内容、要求等存在较小差异时可采用统一模板的类型，以保证名称、结构和主要内容的统一；差异较大时可编制统一名称的制度来确保管理不缺失。原则上尽量编制统一内容的管理制度。（四）先进性。管理制度xx必须依照战略发展的要求，注重创新。公司应结合自身管理现状，充分吸纳国内外先进的管理理论和经验，同时，总结公司管理创新成果和经验沉淀，及时更新完善管理制度体系，保持管理制度的先进性。制度体系xx工作思路根据对标结果提出制度体系完善建议，规范统一管理策略，落实文件载体体系完善将公司现有的制度和标准制度框架进行匹配对比，识别管控盲点及

11、不足制度对标借鉴领先实践，落实内控基本要求，根据业务线搭建标准制度体系框架搭建框架根据对标结果提出制度体系完善建议，规范统一管理策略，落实文件载体体系完善将公司现有的制度和标准制度框架进行匹配对比，识别管控盲点及不足制度对标借鉴领先实践，落实内控基本要求，根据业务线搭建标准制度体系框架搭建框架第一，搭建框架。广泛参考行业内先进的实践经验，以风险和内控规章要求为出发点，按业务线及工作模块搭建标准化的制度体系框架，确保制度体系全面、有效覆盖公司各业务条线的管理工作。制度框架搭建遵循不重不漏、考虑前瞻性、粗细度划分一致以及业务实行协同管理四项原则要求。第二，制度对标。从业务线出发，将公司现有所有制度

12、与标准化制度体系框架匹配对比，识别公司现有业务线各工作模块的制度管控盲点及不足，编制公司层面规范性资料文件框架。第三，体系完善。一方面，比较分析制度对标过程中发现的问题，将制度问题进行归纳分类，初步可分为制度协同不足，制度缺漏，制度陈旧，制度缺乏可操作性等，针对各个问题提出适应企业现有需要和发展的改善建议，落实资料文件载体，实现管理落地；另一方面，结合管理层对制度管控的定位和要求，充分考虑区域差异，设计合理的制度管控策略，以实现同质同类业务最大程度的统一规范。（机关本部层面已形成基础规范性资料文件框架，框架结构、内容及维护详见下文）业务线及工作模块相关定义按上市地产公司的一般业务管理线条划分为

13、财务、开发、技术、工程、投资计划、成本、营销推广、行政综合、公司治理与证券事务管理、及其他等。公司可以根据自己的实际管控需要对业务线的划分进行修订或新增。 “财务”线主要管理公司日常账务处理、资金管理、资产管理等财务相关业务，包括总括类、财务报告、银行贷款类融资管理、担保业务、资产管理、税务管理、资金运营等工作模块；“开发”线主要管理公司项目与政府及监管单位关系的相关事项，包括项目报批报建（“五证”获取）等；“技术”线主要管理公司产品研发设计、技术标准编制和推广等事项，包括公司设计管理和技术标准化两个工作模块；“工程”线主要管理从项目开发xx到竣工验收移交的全过程各业务事项，包括工程招标管理、

14、工程项目管理、质量与安全管理等；“投资计划”线主要管理公司投资发展战略、城市拓展业务、控股公司管控、统计管理等事项，包括投资管理、统计管理等；“成本”线主要管理涉及公司成本的相关业务事项，包括成本管理、采购管理等工作模块；“营销推广”线主要管理公司品牌传播、公共关系、营销推广工作等，包括品牌及营销推广管理等工作模块；“行政综合”线主要管理公司公文处理、办公秩序、会议管理、人事管理、党群管理等，包括公司总务管理、信息传递、人力资源、党群工作等工作模块；“公司治理与证券事务管理”线主要管理关联交易、组织架构、债券类融资管理等工作模块；“其他”包括内部审计，企业文化，社会公益，协议管理，信息系统，全

15、面预算管理、下级企业管理及其他未能覆盖在上述业务线的日常管理工作模块。原则与要求业务线及其工作模块设计首先，梳理业务。梳理公司日常管理所有业务的分布情况，参照“4.1相关定义”中一般地产企业的业务线划分方式，设计适合公司业务实际需要和制度分类需求的管理业务线；其次，工作模块分类。依照业务线管理原则，参考企业内控管理流程框架，结合各职能中心管理权利义务情况，理清各业务线所涵盖的工作模块及子模块，便于制度的分类与查找。具体工作模块细分参见另行发布的制度框架相关资料文件。各工作模块的制度梳理应遵循以下原则：（一）不重复。针对任意业务管理制度，在本业务线内，存在且只出现一次，其他业务线也涉及相关业务的

16、配合或协作管理时，只重复制度名称，但只有一份管理制度，确保无政出多门的情况出现。（二）不遗漏。所有工作模块涉及的业务事项均已得到体现，对于公司日常管理中暂且未能纳入现有业务线及现有工作模块内的制度，可以在“其他”中呈现，需保证公司在用的所有制度全部涵盖在制度框架体系中。（三）符合公司发展方向，考虑前瞻性。公司中长期发展战略、职能战略中所提及的业务以及重点工作内容应在业务线工作模块中有相应的管理制度覆盖。（四）业务实行归口管理。明确业务线的归口管理职责要求，同时明确各工作模块中业务制度的归属及管理权限。分级与强制性策略分层分级依照管理层级，建立由“纲领类制度指引类制度操作类制度”构成的精益化管理

17、制度体系框架，实现各层级管控定位、管控模式、管控要求和管理制度的合理匹配。xx的制度框架体系由以下三个层级的制度资料文件构成：基本制度，是制度体系的第一层级资料文件，是涉及企业所有层次、决定企业组织的根本制度，是制定管理办法层级、操作细则层级资料文件的基础和依据，具有普遍适用性和强制性。管理办法，是制度体系的第二层级资料文件，是依据基本制度建立的管理资料文件，旨在说明在一定原则要求下处理某项工作的方法，是基本制度在某一领域或业务事项上的的细化和展开。操作细则，是内监控度体系的第三层级资料文件，是依据基本制度和管理办法编制的、指导具体操作的制度资料文件，由文字描述、业务流程图、内控活动列表组建。

18、具体各制度层级包含的制度类型（制度名称后缀）及其说明见下表：制度层级类型说明基本制度制度集团内各领域纲领性规范。主要为各领域纲领性要求、业务定位、职责权限及各要素的管理原则。管理办法规定企业对某项工作或活动制定的原则和规范。与基本制度相比，它的范围更小。办法企业对某项工作或活动制定的要求和做法。与规章（规定）相比，它的内容更具体。操作细则细则对某些制度所作的更为具体的条文式规定。它既要符合本地区、本单位的实际情况，又未能违反关于规章制度的原则和精神。细则的特点是详尽、明晰，以便管理和执行。标准指从标准化管理角度对需要沟通协调统一的管理事项所作的标准。指引/作业指导书实现制度要求的具体途径和手段

19、，是经判断允许公司差异化管理的业务操作程序。对公司及下级企业相关业务实施进行指导。强制性策略选择根据公司对本部及下级公司制度管控的定位，并有效解决机关本部层面与下级公司层面之间的标准化与个性化问题以及规范化与差异化的解决，公司对制度的管控方式分为强制执行及参照执行两种，如下表所示：一般而言，基本制度只能由机关本部编制下发，在集团内部具有普遍强制性，下级公司编制相关业务领域的管理办法及操作细则时，必须遵守基本制度中的纲领性要求；管理办法和操作细则可由机关本部或下级公司编制，在规定的范围内具有强制性；此外，操作细则中的指引/作业指导书一般不具有强制性，主要为业务人员的实践工作提供指导性建议或意见或

20、参考性做法。通常，机关本部主要针对重要业务领域、重要职能条线、重要工作流程、重要工作环节制定强制性的管理办法或操作细则；下级公司对非强制性的业务，以及存在区域差异，管理差异的工作规范上，可基于本部的基本制度制定适合本公司管辖范围内发展和使用的管理办法或操作细则。规范性资料文件框架在清晰划分了业务线及工作模块，梳理了公司内所有制度，明确了制度的编制层级及相应管控策略后，设计并填写规范性资料文件框架，实现制度体系化，以覆盖公司各业务线各工作模块的管理工作。机关本部已初步xx履行xx房地产（集团）股份有限公司规范性资料文件框架（参见资料文件Q/PRE QTXXXX-XXXX），日后企业管理部门根据制

21、度管理体系要求对制度框架进行更新维护，并于更新后下发各分子公司参考。各分子公司需基于机关本部框架，依照制度xx工作思路开展制度对标及体系完善工作，编制并延续更新分子公司规范性资料文件框架。以下展示部分集团层面制度框架内容，其中框架表头说明参见表格下方所示：业务线工作模块子模块制度类型制度文档名称版本（发布时间）编制发布层级主导职能部门适用范围强制性成本成本管理总括类基本制度xx房地产（集团）股份有限公司成本管理制度（试行）xx年xx月11日机关本部成本管理中心集团内-区域地产公司强制执行成本成本管理总括类操作细则xx房地产（集团）股份有限公司成本管理制度实施细则（试行）XX机关本部成本管理中心

22、集团内-区域地产公司强制执行成本成本管理目标成本管理管理办法xx地产地价分摊办法XX机关本部成本管理中心集团内-区域地产公司成本成本管理目标成本管理管理办法xx房地产（集团）股份有限公司车位成本分摊办法xx机关本部成本管理中心公司内-机关本部成本成本管理目标成本管理操作细则项目成本科目明细及立项测算说明xx年xx月6日机关本部成本管理中心集团内-区域地产公司强制执行成本成本管理目标成本管理操作细则xx房地产（集团）股份有限公司协议规划实施细则XX机关本部成本管理中心集团内-区域地产公司强制执行成本成本管理目标成本管理操作细则分子公司目标成本编制作业指引XX区域公司成本管理中心公司内-本区域地产

23、公司强制执行成本成本管理动态成本管理管理办法xx房地产（集团）股份有限公司施工现场签证管理规定XX机关本部成本管理中心集团内-区域地产公司强制执行成本成本管理动态成本管理管理办法xx房地产（集团）股份有限公司工程预结算管理规定xx年xx月26日机关本部成本管理中心集团内-区域地产公司强制执行成本成本管理动态成本管理操作细则分子公司动态成本管理细则XX区域公司成本管理中心公司内-本区域地产公司强制执行成本成本管理成本后评估操作细则XX公司经验成本管理细则XX区域公司成本管理中心公司内-本区域地产公司强制执行成本成本管理成本后评估操作细则xx房地产（集团）股份有限公司项目成本后评估工作细则XX区域

24、公司成本管理中心公司内-本区域地产公司强制执行表头说明：业务线及工作模块：制度归属的公司业务条线分类及具体工作模块，具体参见本文章节4.2.1。子模块：对工作模块的进一步划分，使各工作模块内所归属的制度划分更加清晰、直观，对制度所管控的业务事项一目了然。制度类型：即制度的分级分类，包括基本制度，管理办法，操作细则。制度文档名称：即公司现有制度的全称或拟编制的制度全称。版本（发布时间）：制度文档的版本号（制度编号）或发布时间。编制发布层级：制度文档的编制者及发布者，分为机关本部及区域公司两层，其中，二级公司只执行制度，不具有编制发布制度权限。适用范围：指制度文档的管理边界。包括：集团内-所有公司

25、：即对xx地产集团内机关本部及下级各子公司均适用。集团内-区域地产公司：即对xx地产集团内机关本部及下级各地产区域公司均适用。公司内-机关本部：即仅对机关本部各中心适用。公司内-本区域地产公司：即仅对该制度所属区域地产公司适用。部门内-本中心/部门范围内：即仅在机关本部相应中心内部或子公司相应部门内部适用。强制性：制度文档的效力，即是否在适用范围内强制执行。强制执行：该制度文档在其适用范围内强制执行，不可更改。参照执行：该制度文档不具有强制性，业务人员根据实际情况参照使用。制度管理体系企业的制度体系不是一成不变的，更不是一个“封闭的、静止的”的系统，随着业务流程、组织构架、市场需求的变化，制度

26、体系需要不断的更新和维护，以适应企业管理和发展的需要。因此，在公司（含机关本部及分子公司）编制履行规范性资料文件框架后，需建立制度管理体系，明确公司机关本部及下级各分子公司对制度体系框架及制度内容的管理维护工作，以及在制度贯彻实施中的权利义务义务，确保制度体系合理、有效、可行。组织及职责企业管理部门为公司管理制度的归口管理部门，行政综合部门、审计管理部门、信息系统管理部门提供专业支持，其他各专业部门为制度责任部门，负责本部门制度体系的xx、维护及督导执行，三者的关系参见下表：在制度管理过程中的牵头组织部门，支持部门及主责部门的具体分工详见下表：部门职责企业管理部门负责制定制度管理的相关规定；负

27、责审查制度形式的规范性；统一制度号码；负责组织制定制度编制计划、清理及评价；对分子公司应提交备案的管理制度进行备案管理。行政综合部门负责制度的发文登记及归档等工作审计管理部门负责监督和审计各级制度执行的有效性信息系统管理部门负责制度管理信息化支持应用的xx和维护其他各专业部门负责本部门业务范围内的制度的起草评价及会审、会签其他部门关于规章制度；负责本部门制度的宣贯和培训工作；负责监督规章制度的贯彻执行情况；负责制度的审视、评价及清理等工作。计划与编修公司应定时应对制度的有效性、适用性、合理性进行检查和审视，通过制度新增、修订、更新、废止等方式不断完善制度体系。 计划的发起企业管理部门每年1xx

28、月份组织各中心/部门根据上一年度的制度评价报告及审计结果编制下一年度的制度修编计划（参见表单Q/PRE QTxx-xx/B1）。此外，各中心/部门结合实际情况，因业务需要提出未列入年度计划的制度，可填写制度临时计划审批表（参见表单Q/PRE QTxx-xx/B2）交企业管理部门审核，经公司分管领导审批同意后纳入编制计划。计划的执行制度修编计划及临时编制计划经审批后将列入相应中心/部门的工作计划。各中心/部门年底统计计划履行情况并报企业管理部门，相关工作计划履行情况的奖惩按公司关于规定进行督办。制度的起草及审核制度的编制按“谁主管，谁起草，谁修订”的原则，由各中心/部门组织业务范围内的制度起草工

29、作。业务人员起草制度时，应收集、掌握国家、地方、行业法律法规及上级单位的规章制度，充分结合本公司的业务内容和流程要求，编制合法、合理、适用的制度。制度初拟履行后起草部门组织制度内容涉及的部门及关于单位开展评价工作，起草部门根据评价建议或意见填写公司管理制度审批表（参见表单Q/ PRE QTxx-xx/B3），经协商未达一致建议或意见的提交相应的批准机构审定后，根据审批建议或意见修订初拟制度，并报相关部门再次审阅，在公司管理制度审批表上会签后，提交企业管理部门审核。制度的修订流程同制度的修订流程依照起草流程执行。制度的批准企业管理部门对各部门拟定或修订履行的制度及审批表进行复核，检查相关各方协商

30、的建议或意见达成一致，且制度编制的内容及格式符合制度编制规范，审核通过后制度起草部门将制度送审稿连同公司管理制度审批表呈送批准机构批准。根据制度的性质和内容，负责审批制度的机构如下：（1）重大基础性制度由公司董事会批准；（2）对公司生产经营有重大影响或涉及多部门关系沟通协调的制度由公司总经理办公会批准；（3）一般制度或部门内制度由公司总经理批准；（4）对直接涉及职工或员工切身权益的制度，依照劳动协议法等法律法规的规定履行相关程序。制度的具体起草、审批及下发流程参见机关本部管理制度编制流程（流程编号Q/PRE QTxx-xx/L1），制度的编制内容、格式及号码要求参照本指引“8.制度编制指引”执

31、行。制度的颁发及归档制度批准后，企业管理部门根据制度号码规范（见本指引8.3）统一配发制度编码，只有有号码的制度为有效制度。配发号码后的制度区分限发资料文件及普发资料文件（说明如下方所示），在公司管理制度审批表中勾选发布范围，并依照公司相关公文印发流程发文。 普发资料文件:即公司所有职工或员工普遍适用,且不包含保密内容的资料文件,可在制度发布时向全体单位/个人发布。限发资料文件:即对部分专门部门/单位适用,且具有或部分保密内容的资料文件,仅可在限定范围内使用和阅读,发布时向特定单位/个人发布。制度在颁发的同时，应明确废止原有相应制度；其他不适用制度在公司年度制度评价时统一由企业管理部门发出清理

32、通知废止。制度下发后，各中心/部门负责本业务领域范围内的制度归档，宣贯及培训工作；企业管理部门填写制度履历表（参见表单Q/PRE QTXXXX-XXXX/B1），并将制度的电子版依照业务线工作模块对应归档。此外，企业管理部门根据各中心/部门当年制度修编计划履行情况更新公司规范性资料文件框架，并下发知悉。计划外制度的使用年度计划及临时计划外发布的规范性文档，不具有正式管理制度效力。因紧急情况或试行需要，经分管领导批准，可颁布临时性（暂行或试行）制度，报企业管理部门备案。临时性制度规范的事项需纳入下一年计划，有效时间不得超过一年，到期不可以相同的临时性制度替代。培训公司各中心、下级公司各部门负责组

33、织本中心/部门颁布制度的培训工作，并将制度培训纳入公司年度培训计划。各中心/部门将制度培训作为每年的部门例行培训工作，确保本中心/部门各相关人员清楚知悉本部门所有规章制度的使用及废止情况。制度管理岗位人员于修编制度下发当月，拟定培训计划，并于次月起定时对制度的执行情况进行检查，填写制度执行情况检查计划及制度培训计划表（参见表单Q/PRE QTXXXX-XXXX/B2），报部门领导审阅。此外，部门领导应对制度的执行加以重视，以身作则，对不符合规章要求上报的业务事项予以退回，制度中要求填写的表单或编制的报告应予以落实，以作为检查、督导和明确责任的依据。对制度落实较好的职工或员工加以表扬，为制度的有

34、效贯彻实施提供积极正面的影响。评价及监督公司企业管理部门每年组织各中心/部门对公司现行制度开展评价工作。各中心/部门在日常制度执行过程中应积极收集制度使用信息，相关业务人员填写公司制度需求识别与征求单（参见表单Q/PRE QTXXXX-XXXX/B3），制度管理岗位人员归集制度反馈信息，并对制度问题进行分类汇总，包括制度难以落实，制度可操作性不足，制度内容不清晰，制度宣贯不到位等情况。年度评价时，各中心/部门结合培训及执行情况检查记录，日常制度使用反馈信息，并全面审视本中心所有制度，对制度存在的问题及落实情况进行评价、分析和总结，重点可从制度的培训、编制、修改、废止等方面进行描述，编写制度体系

35、评价报告；同时，针对检查和评价过程中存在问题的制度，相关业务人员需填写制度检查（制度评价）报告单（参见表单Q/PRE QTXXXX-XXXX/B4），描述制度存在的问题并提供改进建议，报本中心/部门领导审批后连同评价报告一起上报企业管理部门。企业管理部门归集各中心/部门上报的制度评价报告及制度改进建议后，对不适用的制度进行审视、复核，并于每年xx月，由企业管理部门发出清理通知，由各中心/部门组织清理业务范围的现行制度，对不适用制度进行废止。公司审计管理部门将制度执行有效性纳入审计范围，并依照相关内部审计要求，开展对制度执行的审计工作，审计报告中应包括制度执行有效性的评估结果。制度的评价报告、制

36、度改进建议以及审计结果可作为下一年度制度修编计划的重要依据。优秀实践分享机制总部企业管理部门定时（如每年/每两年）收集各下属单位的分子公司规范性资料文件框架，牵头组织各职能中心对下级单位上报的本领域制度清单进行审视，经评判认为较好的管理经验积淀的制度规范，可通过总部下发各下级单位参照执行或参考使用。制度编制指引管理制度编制规范编制要求（1）内容严密清晰。管理制度的制定要有法律法规或上位制度作为依据，管理范围要与其它制度界定清楚，管理权限中部门职能明确，管理责任落实到各工作阶段。（2）注重可操作性。管理制度内容要明确、具体，依照5W1H（why/what/how/who/when/where）的

37、要求编制，尽可能流程化、表单化，确保制度在各层级的可操作性。（3）分层提出要求。依照管理和执行两个层面编写管理制度。制度、规章（规定）、办法体现管理层面的基本要求，操作程序以及岗位、技术、作业标准等执行层面的要求通过细则、管理标准、指引等进行明确。（4）实现PDCA闭环管理。从业务流程的策划、实施、依从性监控、效果评价与反馈四个方面实现PDCA闭环管理和延续改进。（5）强化管控功能。从“风险监控、流程监控、质量监控”的角度，分析判断每个管理制度的业务流程是否具关于键步骤，并对每个关键步骤进行说明，必要时可通过填写表单、指导书的方式对关键步骤提出管控要求。（6）体例符合规定。管理制度以文字描述为

38、主，以流程图、表单和模板为附录，用制度正文明确业务的范围、职责以及对关键节点的管控要求，利用流程图说明业务整体过程，利用表单等作为业务数据的载体以及管控的辅助手段。格式及使用说明管理制度的格式可分为章节条款型和标准型。章节条款型格式是依照章、节、条、款、项、目的结构层次依次展开表述，部分制度结构层次也可适当简化（如以条为线、全文贯穿）。标准型格式与国内企业标准形式一致。管理制度可根据实际需要选取采用具体形式，模板见章节条款型模板（参见模板Q/PRE QTxx-xx/M1）、标准型模板（参见模板Q/PRE QTxx-xx/M2）。管理制度的内容一般由以下几部分组建：总则、规范性引用资料文件（可选

39、）、术语和定义（可选）、符号和缩略语（可选）、职责、管理内容与方法、报告和记录（可选）、检查与考核（可选）、附则、附录（可选）。构成要素可根据具体的制度内容特性作相应调整。管理制度的内容各细项说明如下：总则：主要阐明本制度编制的目的和意义，主要作用和适用范围。规范性引用资料文件（可选）：所遵守和引用的标准或资料文件。引用法规或国家行政部门发布的资料文件时，应列出资料文件名称、文号等。 术语和定义（可选）：视制度的具体需求而定，一般将资料文件关键词汇和容易发生歧义且影响较大的词语列入说明。符号和缩略语（可选）：给出为理解制度所必需的符号和缩略语。只有在制度中多次使用某缩略语时，才作规定。如制度中

40、未给出缩略语一览表，则第一次使用某个缩略语时，应在该缩略语后注明其完整的名称（或在第一次出现完整名称后，用括号表明其缩略语）。职责：明确该项管理活动的主管部门、协作部门、管理者各自的职能、权限和分工协作及相互关系等。职责应简明、准确，表述时只涉及职责而不包含具体工作内容。管理内容与方法：详细规定该项管理活动所涉及的全部内容和应达到的要求，采取的措施和方法。包括管理目标、管理要求、管理条件、管理方法、管理程序等。（1）按工作顺序展开描述，便于绘制流程图。（2）管理内容应明确到管理(责任)人，按管理工作内容、工作方法、时限要求等依次展开。（3）按PDCA（策划、实施、检查、改进）模式编写条款内容。

41、（4）在引用其它资料文件内容时，如内容简单，可直接将内容写入条款中，如内容较多，可以引用“资料文件”的条款内容，不必详述。（5）条款的层次最多可展开到五个层次，例如:5.。（6）管理内容中可用业务流程图表述的部分，应将业务流程图作为制度的附录。（7）管理内容中若涉及表单，可将表单作为制度的附录。（8）管理内容中若对报告、方案等有格式、内容要求，可将相应模板作为制度的附录。报告和记录（可选）：明确该项管理活动所形成的报告和记录的格式、填写要求、签发手续、传递(反馈)路线、注意事项、资料文件资料分类与归档、保存方法、保存期限等。检查与考核（可选）：直接给出或标明按本企业考核体系中考核办法的规定执行

42、。附则：相对应制度的作废声明，制度的生效日期、负责说明部门等。附录（可选）：每个附录都应在正文中提及。附录分为规范性附录和资料文件资料性附录，前者给出制度正文的附加或补充条款，后者给出有助于理解或使用制度的附加信息。流程图编制规范术语及定义流程：是指一个或一系列连续有规律的活动，这些活动以确定的方式发生或执行，致使特定结果的实现。流程图：流程图是一种用来了解、分析和归档业务流程和活动的图形工具，流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。编制要求 流程图的常用基本符号流程图的绘制必须使用标准的流程图符号，并遵守流程图绘制的相关规定。常用符号如下图所示，其他符号可由各单位根据实际需要

43、自行选用。 图形符号名 称定 义开始/终止框标准流程的开始或流程的中断和终止，每一流程图只有一个起点和终点。处理框表示对事件或结果的处理过程决策或判断用来根据给定的条件是否满足决定执行两条路径中的某一路径流程线箭头的方向表示流程执行的方向与顺序，两个符号间不得使用双箭头文档标识用于表示流程中输出的文档连接标识用于同一流程图中页和页的连续或者用于同页内从一个动作框转到另一个动作框流程标识表示在流程图中引用另一个流程流程图的格式要求字体规范：字体均采用宋体。其中：标题采用14号字体、加粗、中间对齐；单位、部门、岗位名称采用12号字体、加粗、中间对齐；图框内采用10号字体、中间对齐。流程图的使用商定

44、流程图推荐采用横向页面布置、纵向职能带布置的样式（也可采用纵向页面布置、横向职能带布置），另根据需要可增加划分业务流程阶段，但不得改变流程图基本样式。流程图中所用符号应均匀分布，连线保持合理的长度，并尽量少用长线。使用各种符号应注意符号的外形和各符号大小的统一，避免使符号变形或各符号大小比例不一。符号内的说明文字尽可能简明。通常按从左向右和从上向下方式书写，并与流向无关。尽量避免流线的交叉，即使出现流线的交叉，交叉的流线之间也没有任何逻辑关系，并不对流向造成或产生任何影响。一个大的流程可以由几个小的流程组建。单个流程过于复杂时，在不影响业务的完整性和连续性的前提下，应拆分为两个及以上子流程。制

45、度所附表单能体现流程要求时，则可简化流程图，尽量将表单能体现的流程要求合并为一个流程节点。流程图参考模板流程图编制模版参见流程图编制参考模版（横向页面布置、纵向职能带布置）（模板编号Q/PRE QTxx-xx/M3）、流程图编制参考模版（纵向页面布置、横向职能带布置）（模板编号Q/PRE QTxx-xx/M4），其中“单位”、“部门”、“岗位”代表流程节点的执行对象，“单位”和“部门”为必选项，“岗位”为可选项。流程图编制推荐软件流程图编制推荐使用Microsoft Office中Visio软件，在基本流程图形状库中选择合适流程符号。号码规范管理制度号码规则公司制度编号采用分段式，Q为表企业标

46、准代号，制度的具体号码执行如下规则，并可根据需要作相应扩展：Q / PRE 发布年号 制度序号 制度门类号 业务线代号 xx地产公司企业代号 企业标准代号PRE为xx房地产（集团）股份有限公司（POLY REAL ESTATE）企业代号，后根据需要可加各分子公司代号（如xx公司：POLY-GD）。业务线代号号码见下表，公司可根据需要拓展：业务线编号业务线编号财务CW成本CB开发KF投资计划TZ工程GC品牌营销推广PP技术JS行政综合XZ其他QT制度门类号指制度的类别，其中，1代表基本制度、2代表规章/规定、3代表管理办法、4代表管理细则，5代表管理标准，6代表指引；制度序号（可扩展）为该业务线

47、制度的顺序编号；发布年号指制度的发布时间（年份）。号码示例：机关本部“其他”中信息系统工作模块制度xx房地产（集团）股份有限公司信息化管理制度为该业务线第一份基本制度，其号码应为：Q/PRE QT1001-xx机关本部“成本”业务线的成本管理工作模块制度xx房地产（集团）股份有限公司施工现场签证管理规定为该业务线第二份规定，其号码应为：Q/PRE CBxx-xxxx公司技术线的xx公司技术类合格供方管理办法为xx公司该业务线的第三份管理办法，其号码应为：Q/POLY-GD JS3003-xxxx公司成本线的xxxx房地产开发有限公司协议规划实施细则为该业务线的第三份细则，其号码应为：Q/POL

48、Y-GD CB4003-xx管理支持性工具号码规则对于制度附带的流程（含程序及流程图等）、表单及模板，编号依从于所属制度，采用以下格式按在制度中出现的顺序依次编号。流程号码机关本部在制度号码后扩展Q/PRE XX XXXX-XXXX/L（1/2/3.），分子公司扩展为Q/POLY-XX XX XXXX-XXXX/L（1/2/3.）。号码示例：以机关本部xx房地产（集团）股份有限公司信息化管理制度为例，该制度的号码为Q/PRE QT1001-xx，那么其后附的办公设备管理程序（流程图）号码应为：Q/PRE QT1001-xx/L1。表单号码机关本部在制度号码后扩展Q/PRE XX XXXX-XXXX/B（1/2/3.），分子公司扩展为Q/POLY-XX XX XXXX-XXXX/B（1/2/3.）。号码示例：以机关本部xx房地产（集团）股份有限公司施工现场签证管理规定为例，该规定的号码为Q/PRE CBxx-xx，那么其后附的施工现场签证单号码应为：Q/POLY CBxx-xx/B1。模板