电子商务的分化：平台与自营

1、电子商务的分化：平台与自营电子商务的分化：平台与自营传统意义上电子商务的概念将进行分化。 “电子”属性与“商务”属性开始分离，其表象 就是平台与自营， 其核心就是互联网企业与商业 企业，二者商业模式大相径庭。 分化之后即是两 种模式优势的混合和渗透， 正所谓合久必分、 分 久必合。电子商务的核心主体有三类： 供应商、 运营 商（电子商务企业） 、消费者。如果运营商没有 参与，那么交易类型可以分为四类： B2B、B2C、 C2C和C2B无论哪种形式，运营商起到的作用 只是提供服务撮合交易， 是平台型经营模式。 如 果运营商参与，则运营商的身份则转为供应商， 交易类型可能是B2C和 C2B是自营型

2、经营模式。 不管叫什么名，不管上边搭载的是商品还是服 务，都万变不离其中。 比如大多数的团购可以看 成是平台类的B2C或C2B而所谓的O2O其实也 可以看成是平台类的B2G B2B2C就不说了，多 了一个环节。 金融保险触网只是商品或服务的新 型化。唯一不同的是ITM，这种线上线下互动的模式未来将大行其道， 但就其线上而言， 仍然脱 离不了上述形式。上述电商的ABC知识，只想让大家明白一个 问题：电子商务企业在交易活动过程中到底扮演 一个什么样的角色？这很重要！ 明确角色， 相当 于确定自己的位置； 准确定位， 有助于确定自己 的方向和重点工作。 下面，仅以应用最广泛也是 大家最熟悉的传统B2

3、C模式，谈谈平台型电商和 自营型电商的发展与问题。 （注 1：现在大家都 把B2C电商分为综合型和垂直型，其标准为商品 是专类还是综合， 这种区分有一定意义。 但综合 型电商可以是平台型，也可以自营型；同样，垂 直型电商也未必一定是自营型， 他同样可以是平 台型。这是两个不同的标准，不能混淆。时下最 热的话题“垂直电商必死” ，其实就没有分清楚 死的是哪类的垂直电商。注 2：自营型电商也区 分购销、 代销和联营不同形式， 如果是代销或联 营，则可视为购销的一种衍生形式， 这种形式只 是降低了电商的经营风险， 但定价权仍有电商的 参与，是一种变相的购销。 ）平台型电商：简单地理解，平台型电商就是

4、 在线上搭建一个商城，吸引商家入驻，电商企业 以收取商家一定费用作为盈利模式， 就好比电商 企业是线下的大商城，商家就是一个个专柜。最基本的问题是：商家为什么会来？最 基本的答案是，来这能够卖东西并获得利润。能 够卖东西，是指能够产生理想的交易量。获得利 润，是指扣除商品自身成本、物流费用、电商企 业费用后仍有利可图。可扩展的答案是，能够方 便快捷地享受一条龙式的优质服务（建站装修、 市场推广、仓储物流等等，当然需要另付费）。第二个问题是：如何产生交易量？答案 有两个，一是要有人来，二是来的人要消费。这 就是电商业一直看重的指标：流量和转化率。流 量如何产生，一是宣传推广导流等方式引入的新 客

5、，二是重复访问的老客。消费如何产生，第一 取决于需求，二是商品，三是服务。第三个问题是：商家如何获得利润而不 是赔本赚吆喝？答案是：在同等价格条件上，费 用不变的情况下降低成本，成本不变的情况下降 低费用，当然最好是成本费用的双降。商品成本 除原材料及人工成本变化外，还可因规模生产或 计划生产而产生变化；仓储费用可因流转的规模 和速度发生变化，配送费用可因单位配送价值的 变化而发生变化。第四个问题是：如何获得方便快捷优质 的服务？答案是，要么电商平台自己来，要么引 入第三方，但一定能够使商家方便快捷地获得， 并且注重性价比。服务包涵各个层面，技术类、 导购类、资讯类、评价类、比价类、搜索类、配

6、 送类、仓储类、支付类、鉴定维权类、市场营销 类、数据类、金融类等等，是一个围绕电商平台 的全方位产业链。第五个问题是：能够满足上述条件进而 形成电商平台的企业有多少？答案是， 可以有很 多，但实际上不可能很多。可以有很多是从理论 上讲的，任何有可能产生巨大流量的企业都有这 个基础。百度腾迅等互联网企业有，顺丰圆通等 物流企业也有，苏宁国美等传统商业还有，这些 是先天的；淘宝原来没有，京东原来没有，当当 原来也没有，但是通过烧钱砸广告价格战也有 了，这是后天的。先天后天并不重要，重要的是 你能不能培养消费者在你平台上的购物习惯， 可 以不忠，但习惯就好。这是因为大家都懂得，平 台电商实际上不可

7、能很多，原因是互联网无国 界。大家还都懂得，习惯很重要，一旦养成很难 改变。所以我们看到，这是一个刀光见影的时代， 一个万狼奔袭的时代， 一个资本疯狂的时代， 一 个违背基本商业规律的时代。 现在：习惯养成了， 先占者暂时胜利， 落后者永远死亡， 那个时代结 束了。资本趋于理性，电商开始回归，这个时代 开始了。新一轮的较量开始。第六个问题是： 面对多个平台， 商家如 何选择？消费者如何选择？这个问题的另一个 提法是，现有平台如何洗牌平台格局再造？ 这个问题还没有明确的答案， 所以略微复杂地分 析一下。窝里有蛋， 蛋生鸡。如果多个平台都能满 足商家盈利的条件， 那么商家的选择是在多个平台开店，

8、这就造成平台商品的同质化。 如果商品 生产者或处于垄断地位的经销商直接作为商家 （这是一个趋势， 在交易成本不大也不难的情况 下，谁也不会愿意被别人扒皮， 另外有助于防假 货，维护品牌），就会造成平台商品的同价化。 同质同价情况下， 影响消费者的因素仅为购物习 惯和购物体验。 习惯不是一天养成的， 另需要规 模来影响。体验也不是一天造就的，包括售前、 售中和售后，资讯导购、荐品选品、支付物流、 退换货等等，是内功，而且无止境。有越多的习 惯客户并提供越良好购物体验的平台， 交易量就 会越多。交易量越多，商家就会越聚合，规模就 会越大。窝里有鸡， 鸡生蛋。 当商家聚合成一定规 模时，规模效应会带

9、来商家费用的降低。 首先是 平台费用、 其他服务费用的降低， 这就使平台联 合商家搞降价或变相降价或其他促销成为可能。 促销带来巨量的交易， 进而引发仓储费用物流费 用的降低。 在平台提供数据的基础上， 还可再而 导致生产成本的降低。 各项成本费用降低后， 就 有条件进行更大力度的促销。这是理性的价格战，不违背商业基本规律， 不违反不正当竞争原 则。理性价格战永远存在， 并在很大程度上左右 消费者的购物选择。鸡、蛋越来越集中，窝越来越少。无论鸡 生蛋，还是蛋生鸡，这都是一个正循环，结果将 导致商家和消费者集中某几个少数的平台之上， 这就是电商平台的洗牌和格局再造。谁先做到 了，谁就胜利了。以上

10、的分析是建立在假设的基础上。第 1 点假设为商品同质同价，第 2 点假设为商品同 质，进而得出了第 3 个结论。但这恰恰忽略了商 品不同质、服务不同质的情况。由此引发出，在 商品差异化、 服务差异化的情况下， 第三个结论 是不能成立的， 是错误的。 商品差异化和服务差 异化必将成为电商平台格局再造的关键性因素。商品差异化和服务差异化体现平台的定位 和品牌个性。何种级别的商品、何种档次的服务， 决定了什么样的供应商、 什么样的消费者到你的 平台上来，决定了来你这的人的消费需求和消费实践，这就是定位的作用，品牌的力量。商品差 异化举个例子如：新光天地、王府井百货、动物 园批发市场；服务差异化举个例

11、子如： 顺丰快递、 EMS中通快递。不再多解释了，大家都懂得。商品差异化和服务差异化决定平台的细分 市场，你可以是个大超市什么都卖， 你也可以是 个精品店只卖精品，你可以百货商品无所不包， 你也可以只在某一品类上发力， 前提是一定具备 经济规模。 同质化竞争必然是恶性竞争， 无所不 包的泛平台化策略对绝大多数平台而言是死路 一条。商品差异化和服务差异化的最终结果， 是平 台拥有大量的与平台定位相匹配的核心客户资 源，这些客户是忠实的、习惯的，他们的购物如 此简单， 过程如此愉悦， 他们的需求能够相当简 单地得到满足。 这些核心客户资源， 就是电商平 台最根本最真正的核心竞争力。因此，商品差异化

12、和服务差异化也是电商平 台的工作根本、 主要任务和努力方向。 通过定位 决定商品的品类和档次，通过网站产品满足消费 者的购物体验，通过整合资源为商家和消费者提 供优质服务，通过规模交易及金融数据服务降低 成本和费用，通过优质低价优服务吸引忠实消费 者形成粘性。最终，多方共赢，皆大欢喜。所有 这些，我们可以把它归结为一个词：互联网产品。 电商平台就是一个大产品，是众多产品的集合 体。平台型电商，是典型的互联网公司。自营型电商：简单地理解，自营型电商就是 在线上搭建一个商场，电商企业较低的进价购买 商品，然后以较高的售价出售商品，以其差价作 为盈利模式。自营型电商总体上可以分为二大类：第一种 是自

13、营型电商入驻平台型电商，就如我买网入驻 天猫，这实际上是把自己变成了一个卖家的身 份；第二种是自营型电商以独立门户出现， 消费 者直接访问购买，而无需平台型电商的引流。而 实际上，任何自营型电商的初衷都是第二种类 型，选择第一种类型是迫不得已，并且始终暗含 着曲线救国、卸磨杀驴的味道，所以即使他们入 驻平台，也会在很大程度上去努力坚持塑造自己 的独立形象。 所以我们来讨论的， 就是第二种类 型的自营型电商。关于定位。自营型电商的独立个性与平台 型电商相比显得更加重要。 什么都可以变， 唯有 你的品牌定位不能变。 自营型电商的客户应该是 忠实的， 某种程度上甚至会形成一种依附， 因为 你的品牌所

14、宣扬的理念正是他们所推崇和向往 的，表面上看似对商品的物质购买， 实际上暗含 着对这种理念的精神追求，这是一种生活态度。 所以一旦定位改变，你所做的一切将付之东流。关于流量。 自营型电商不存在商家 （供应 商与商家应理解为不同概念） ，不存在为商家提 供服务，所有问题都是自己为自己解决， 如建站、 营销、仓储配送、客服、支付等等问题，请第三 方解决或者自己解决不是关键，这只是形式不 同。自营型电商与平台型电商共同面临的对象是 消费者，消费者的渠道选择和购买行为是二者的 竞争目标。这意味着流量和转化率依然是衡量两 种类型电商经营效果的最重要指标。 但同样的指标，不同类型的电商具有可比性吗？平台型

15、电商的开放特性决定了他必然是 “大 而全”，自营型电商的闭合特性决定了她必然是 “小而美”，可以是各个品类的综合之全 / 精选之 美，也可以是单一品类的聚合之全 / 组合之美。 与“大而全”相匹配的流量首先要满足“大” ， 而与“小而美”相匹配的流量首先要满足“美” ， 也就是注“量”和重“质” 。当然有人会说，先 提“量”再提 “质”才是最好的办法，或者只 重“质”而不提“量”是死路一条，我都完全同 意，其实这就是需要根据你的定位和资金量做出 有目的、有规划、有效果的营销策略。对自营型 电商，我不赞成的是再盲目烧钱拼命促销舍命玩 价格战，不会再有第二个JD 了。JD拿投资人的 钱完成了平台化

16、的前期工作， 自营阶段只不过是 平台化战略的一部分，万幸的是，资本跟上了， 强东同学押赌成功， 现在开始雄赳赳进行平台化 了。你想作平台吗？你有足够的资本吗？你有核 心竞争力吗？你想作的那个平台目前存在竞争 对手吗？如果你想通了就快点做，或许还来得 及。如果没有明确的答案， 或者有了答案你边走边看，就等着死吧所以，拿原来传统的电商思路来经营现在的 电商已经不合时宜了，尤其是传统企业玩电商， 必须另辟思路。如果经理人向你汇报流量又涨了 几倍、销售额又增加多少的时候， 你一定要注意 这是花了多少钱得来的呢？来的流量转化率是 多少呢？人均页面浏览量是多少呢？当然还有 其他很重要的指标如新老客比例、

17、复购率以及毛 利率等。换句话说，自营型电商更应看重的质。 以此为出发点， 在营销方面的精准化就显得更加 关键，口碑营销就显得更加重要， 线上线下的配 合就会更加有效。关于商品。自营型电商的商品都是“自 己”的，平台型电商的商品都是“别人”的，自 营型电商选择的是商品， 而平台型电商选择的是 商家，这是二者最大的区别。因此，从理论上讲 自营型电商的商品的品质应该更有保障， 所选择 的商品应该更符合网站的定位， 对商品的编辑推 荐促销等应该更有针对性。 如果自营型电商对商 品卖点的把握还不如平台型电商，这是讲不通与自营型电商相比， 平台型电商的商品可以 用“海量”来形容，这是自营型电商的劣势。但

18、优劣是相对而言的， 消费者在面对海量商品进行 选择时往往费时费力， 无从下手。 搜索技术只是 解决了消费者的精准购买问题， 但激发不了消费 者的临时性购买行为， 对提高转化率和客单价无 益。而自营型电商如果对商品进行精耕细做， 做 到从消费者的角度重新审视自己的商品， 则可对 同质化商品进行创新， 比如商品组合销售、 整体 销售、关联推荐等等， 进而形成满足客户需求的 差异化商品，同时可以避开价格战的困扰。自营型电商更应多关注特色商品、 差异 化商品、非标准化商品、小众商品，着力培养非 名牌化商品， 条件成熟时亦可 “买断”某款商品， 或者OEM隹出自有品牌商品。当然所有商品必须 满足网站的定

19、位， 不能刻意和片面地追求与众不 同。这样做的好处是一方面可以尽量避开与平台 的同质化和价格战， 另一方面这样的商品一般毛 利率较高，可以实现盈利。当然，这对网站的采购提出了相当高的要求， 同时营销也是以消费者 对品牌的信赖作对价， 因此需要逐步涵养， 尝试 着慢慢来。关于价格。如果同一款商品既在平台 型电商上卖又在自营型电商上卖， 哪个更有价格 优势？这里边竞争的对象转变为平台上的商家 和自营型电商， 并且商家是商品的生产商或垄断 经销商， 是自营型电商的供应商， 这样情况随着 电商平台化进程将大量出现，不是个例。商家的价格组成（不包括税收）包括：商品 生产成本、平台费用、物流成本、商家的利

20、润； 自营型电商的价格组成（不包括税收）包括：商 品生产成本、供应商利润、物流成本、电商的利 润、电商的费用。假设物流成本是相同或近似的， 那么我们就比较平台费用 +商家利润 VS 供应商 利润+电商费用 +电商利润。得出的结论是： 在售 价相同的情况下， 如果摊薄到每个商品上的平台 费用低于摊薄到每个商品上的电商费用与利润 之和，则商家利润较高； 反之则作为供应商的利 润较高。再算下去可就相当麻烦了， 但一般而言，商家的利润一定是高于供应商的利润的上述推断不等于表明商家为攫取更高 利润而不会向自营型电商供货 （这就好比我们在 实际生活中商品既有批发又有零售一样） ，而在 于说明平台商品价格更

21、具有下降的空间， 或者说 更具有促销的空间。 而如果自营型电商也跟随促 销，则挤压了自己的利润，闹了个赔本赚吆喝。如果同样的商品价格不一样， 你会选择哪一 个？排除服务因素，价低者胜！这不是价格战， 而是消费者进行购物选择时必然参考的因素， 无 法回避。关于服务。随着平台型电商的开疆扩 土和电商生态圈的完善， 商品源头厂商进入平台 自营已非难事， 全民电商潮风雨欲来。 那么在平 台型电商存在以价格优势为主众多优势的围剿 下，自营型电商还有多大的存活空间？我虽然不 看好自营型电商，但也不一概而论称自营必死， 这里面还涉及服务的因素。从品牌吸引力到商品选择，从购物流程 到配送，从售前导购到售后支持

22、，有太多的服务 足以使消费者为满足良好的购物体验而选择有 鲜明特色的自营型电商。很多情况下，我们会愿 意为良好的环境和服务买单。但是，这种生存是艰难的，需要创业团 队的睿智与执着，成功者寥寥无几。一部分有基 础有条件的自营型电商转入平台进入另一轮厮 杀，一部分有鲜明特色但无条件的自营型电商认 清形势投靠名门大树底下乘好凉，也有一部分孤 芳自赏顽固抵抗最后逐步踏入死亡的深渊。但 是，一定还有一部分，她们是电商中的奇葩，独 立自立地实践着自己的品格和个性， 屹立于电商 之林，让其追随者为之骄傲和自豪。总体来说，自营型电商更注重传统商业的本 质，是传统商业的转型。转换与渗透：商道，诡道也”，这里面阐

23、述 了“道”和“诡”二个维度的观点。任何一个成 功企业的模式都不可能被完全复制， 电商行业作 为新生事物尤其如此。不要相信电商企业CEO口 中的战略构想， 他说出来的其实他已经做了， 你 受他的影响按他的战略再做已经晚了。 他们一直 在变，不变是不正常的，这是一个开创性行业， 大家都在摸索。 在平台和自营的问题上， 电商也 会不断的变， 重要的是， 如何在“道”的构架内， 根据企业自身的实际情况， 充分发挥平台和自营 的优势， 在不同阶段重点突出， 完美地实现转换 与渗透。阿里是平台型电商的领导者。 从阿里八 八( B2E)、淘宝(C2Q开始，阿里一直奉行平 台化战略， 至今未变。 通过支付宝

24、在支付手段上 的创新， 淘宝快速聚敛了人气； 而当人们诟病淘 宝上假货泛滥的时候，阿里从淘宝脱胎出天猫(B2C。平台做大之后，阿里提出了包括平台在 内的三大战略(金融和数据) 。从组织架构、开 发产品、 收购兼并、 战略联合等一系列表现上不难看出，阿里志在通过各种互联网产品打造电子 商务的生态圈。各种五花八门的项目名称配上阿 里的高管大侠名字， 让阿里在每天都能吸引全国 人民的眼球，不过千万不要被这些现象所迷惑。 阿里的各种行为从本质上均剑指商家： 金融服务 解决中小企业融资问题，数据服务优化商家成 本，CSN提供大物流解决方案，等等。阿里的逻 辑是海量服务、海量商家、海量商品、海量消费 者、

25、海量购买， 阿里的手段是网络、 技术、产品、 资源整合。 阿里的基因主流是互联网， 它是相对 纯粹的互联网公司， 电子商务只是互联网应用服 务，阿里的利润也来源自这些服务， 是对商家的 服务，而非商家的商品， 也不是来源于消费者和 消费者的购买行为。消费者消费行为来源于需求、 商品及服 务（对消费者的服务） ，这是一个层层递进的过 程。在需求方面， 海量商品会满足不同的消费需 求，这是优势。在商品方面，质优和价低是两个 决定性因素，在正品的基础上， 价格战不可避免， 在这方面海量服务会降低成本， 也是优势。 在服 务方面， 海量就不一定能成为优势了， 尤其是在 个性化服务上更是如此。阿里在这方

26、面的弱势显 而易见，这缘于他没有传统商业的基因（或者说 相对较弱），所以必然产生围绕阿里的很多这样 类型的公司（包括导购评价配送等等）。但如何 把这些服务系统有机地融入阿里进而形成阿里 自有的服务体系，则非易事。好在，目前电子商 务的消费阶段还以商品阶段为主流，大家都在热 衷于以价格战来招探消费者，这正是阿里所希望 的：以自己的长处碰别人的短处， 直到把对方拖 死。但长久来说，消费行为必定向更高阶段推进 和演化，那时，如果还有活着的其他电商，阿里 还会一统江湖吗？京东是公认的阿里的竞争对手。京东用 割舍自己利润的惨痛代价获得了客户的消费习 惯，继而开始推进平台化战略。京东的平台化注 定与阿里不

27、同，在他的身上落有明显的传统商业 的烙印，京东更具有传统商业的基因。在对消费 者的消费体验上，京东所做的功课要明显大于对 商家所做的功课。现在，京东正在试图努力补上 这一课，但在这个方面，目前无论从技术、人才 及产品理念上，京东与阿里还不属于同一个重量级，还有漫长的路要走。所以，京东的平台化之 路可能还需要一个过程，在这个过程中，京东的 核心优势还是体现在自营型电商的商品和服务 方面。左脚不落右脚抬，唯有此，京东才有可能 结结实实地蹦到阿里面前，与其共享平台电商的 天下。阿里和京东代表着平台型电商的不同 类型，但平台电商属于不属于他们，现在断言还 为时过早。这一是因为目前电商企业所筑造的行 业

28、壁垒还不够厚、门槛还不够高；第二个原因是 非理性的战斗，甚至说疯狂也不为过。其中与阿 里同类型的腾迅，其基因、技术、理念与阿里不 差，坐拥数亿客户，享有天下大剽美誉，阿里做 的事他都能做，只是这几年战略失误给耽误了， 只要认清形势，后力应相当强劲；与京东同类型 的苏宁更不可小视，其商品、供应链管理足够京 东学一阵子了，还有那么多线下店支撑，加上张 近东比刘强东不差的虎劲，同样不可小视。这只 是两个代表，再加上其他大家耳熟能详的电商网 站，一出卡位大战天天进行地如火如荼。说他们 是敢死队一点不为过，不是你死，就是我亡，“伤敌一千，自损八百”这类词用在现在的电商 身上恰如其分。有主动挑事的，有被动

29、应事的， 你想不战都不行。如果这么战下去，能活下来的 就是胜利者，但即使胜利了，也必是元气大伤。所以先进入的或先成名的电商开始向 更深的层次来发展，平台与自营不但在类型上进 行着转换，各自的优势也在进行着渗透。商家、 商品、消费者都成为大家竞相争夺的对象，各网 站极尽所能地为商家（供应商）提供服务，向消 费者献媚。各家电商都野心勃勃，想抢占和垄断 这个大市场，所以你变我也变，你好我比你更好， 你全我比你更全，你价低我比你价更低。但是， 这还是一场同质化的恶战，买家赢，卖家则会集 体输掉，这样的模式迟早要失去平衡，最终对整 个消费品零售市场造成沉重的打击。特色化是唯 一的出路，所以现在我们也看到电商领导者和活 跃分子们开始重视品牌建设，明确定位，走差异 化之路。还有一个不能不说的问题：物流。做电 商离不开物流，解决方案二种：自建和委托第三 方。谁都不想做重资产型的公司，互联网行业是 轻资产取胜，所以委托第三方更可取。但问题是， 中国现有的物流（特别是配送阶段）能满足电