ibm及国内it业实施ipd流程变革内因与成果

1、IBM及国国内IT业业实施IPPD（集成成产品开发发）流程变变革内因与与成果收录与与转摘 IPD是是IBM在在19922年提出的的，当时正正是IBMM处于业务务上很困难难的时期，出出现财务危危机。19993年IIBM开始始推行IPPD，当时时IBM管管理状况是是：IBMM与竞争对对手相比，IIBM的研研发费用是是业界最佳佳水平的两两倍；更严严重的是在在开发费用用浪费方面面业界最佳佳只有3.3的浪浪费，业界界平均是112.2%，而IBBM研发费费用的浪费费高达255，这就就意味着这这些研发费费用虽然投投入了，但但从来没有有形成产品品或产品没没有投放到到市场上。其二是在在新产品上上市速度上上，IB

2、MM公司277的产品品上市时间间是业界最最佳的两倍倍，其他的的分别比最最佳竞争对对手长500和255；例如如在低端产产品PC上上，最佳对对手如DEELL、CCOMPAAQ用366周上市，而而IBM用用77周，高高端产品如如大型机产产品最佳竞竞争对手用用123周周，IBMM用2022周。这就就是IBMM在19993年的IIBM的管管理状况。 为此19993年IIBM更换换了CEOO，新CEEO郭士纳纳，针对上上述状况，他他委托咨询询公司评估估了IBMM的所有花花费后承诺诺减少开发发预算200亿美元。他的推理理是如果竞竞争对手能能做到更短短的上市时时间和更少少的研发预预算，IBBM也能，而而且还要

3、更更好。郭士士纳先生上上任后的第第一件事情情是决定把把新产品上上市时间降降低50，研发费费用降低550，推推行变革；这项变革革使IBMM从19993年后获获得巨大发发展。 在推行改改革时IBBM做了两两件事：一一个是用新新的IPDD流程帮助助开发部门门；另一个个是IBMM审视他们们如何设计计产品，重重整开发组组织结构，使使开发资源源得到有效效利用。IIBM在流流程整改过过程的关注注中心是：缩短产品品上市时间间和产品赢赢利时间、提高工作作效率、提提高资源利利用率及关关注客户价价值。在当当时的流程程重整和产产品重整中中主要对：流程、团团队、衡量量标准KPPI进行了了改进。 在开发费费用浪费方方面I

4、BMM发现，研研发损失就就是一个项项目从立项项开始，并并投入资金金，但在项项目最终完完成，并成成功地发布布产品之前前被取消，那那么所有的的投入作为为开发的损损失。也就就是整个产产品开发过过程没有风风险评估、没有过程程控制。 在上市时时间方面IIBM发现现，IBMM是垂直结结构的公司司，各部门门间反应较较慢。必须须找到大型型公司小型型化运作方方法；即使使用跨部门门团队管理理办法式组组织变革。也就是IIBM将自自己开发技技术部门，如如ASICC；开发子子系统如显显示器、软软驱；开发发平台部门门如Thiinkpaad、大型型机等；将将不同层次次的业务分分开，把每每一层次的的业务推向向市场，成成为独立

5、运运营的业务务。在每一一层都制造造了市场竞竞争的气氛氛，公司内内部不同层层次之间不不一定使用用下面层次次或其它部部门的产品品。每个事事业部有独独立的能力力进入市场场，有自己己的业务和和客户，这这样使公司司内部与公公司外部一一样彼此之之间得到快快速反应。 IBM在在设计IPPD流程时时，建立起起两个操作作团队，一一个是集成成产品开发发管理团队队（IPMMT），由由公司副总总裁组成，是是决策人，象象银行家一一样控制投投资，他们们的工作是是确保在市市场上有正正确的产品品定位，确确保职能部部门的资源源被有效地地利用，所所以他们的的工作就是是确保公司司关注正确确的产品，正正确地使用用资源。另另一个团队队

6、是产品开开发团队（PPDT），PPDT的角角色是制定定产品策略略、产品开开发计划、供货建议议和其它业业务计划，并并按计划将将产品交付付市场。IIPMT和和PDT均均是跨职能能部门团队队，每个团团队中均有有且只有一一个来自各各个职能部部门的代表表。PDTT将硬件开开发、软件件开发、采采购、财务务、制造、客户服务务部门的人人员加入到到PDT中中，他们的的工作是确确保PDTT小组将可可靠的计划划及产品如如何投放市市场结合在在一起。 PDT不不是一个永永久的团队队，PDTT成员在一一起执行项项目。当这这个项目完完成后，他他们会以不不同的身份份加入另外外的项目组组工作。每每个PDTT成员代表表他们的部部

7、门，他们们代表着自自己职能部部门的项目目在PDTT中工作。PDT的的扩展小组组是外层的的，他们是是项目组真真正完成职职能部门在在项目中工工作的人员员。所以PPDT的工工作是制定定整个项目目的策略和和项目计划划并按照该该项目的计计划执行并并及时完成成，PDTT起到管理理项目开发发的作用。 IBM在在实施IPPD难度同同样较大，因因为IPDD不仅是研研发的事情情，而与公公司所有职职能部门相相关。一开开始，公司司在实施IIPD时相相关人员很很兴奋，因因为一个大大公司就象象小公司一一样运作，每每个人感觉觉就象在运运作自己的的小公司。但是实施施的展开与与之相关困困难就呈现现出来了。 IPD的的第一个难难

8、点是跨职职能部门团团队，它是是IPD最最难之处。 第二个难难点之处是是项目管理理和管道管管理，它非非常重要。在IBMM其难点在在于不同领领域合作上上，并推动动以共同的的目标进入入市场的过过程。 第三个难难点是结构构化的流程程，结构化化的流程可可以使每一一个人明白白相互依赖赖的方式协协同工作。结构化流流程中最重重要的是决决策点，它它不是技术术决策，而而是业务决决策,需要要PDT与与IPMTT的领导力力与决策能能力。 IBM经经过三年持持续不断的的推动，IIBM的企企业财务指指标、新产产品上市时时间均有大大幅度提升升。 1、IPPD实施33年后，IIBM的财财务状况有有了极大的的进展。上上市时间有

9、有了显著的的减少，高高端产品（大大型主机）从从70几个个月减少到到20个月月、中端产产品（RSS/60000、ASS/4000）从500个月减少少到10个个月、低端端产品（PPC）已减减少到6个个月以下。 2、研发发费用从112降到到了6(销售额)，它还在在一直下降降，直到达达到业界最最佳。最重重要的是IIBM花在在废弃的项项目上的费费用从255降到了了6，很很多事业部部甚至可以以说是零。 解密华为管管理国际化化,IBMM的IPDD/ISCC流程保华华为千亿 解密华为管管理国际化化 IBM的IIPD/IISC流程程保华为千千亿 人大做基基本法为为华为百亿亿立功 博主点评： 从19977年起，华

10、华为同IBBM、Haay Groupp、PwCC、FhGG等世界一一流管理咨咨询公司合合作，在集集成产品开开发（IPPD）、集集成供应链链（ISCC）、人力力资源管理理、财务管管理、质量量控制等方方面进行深深刻变革，建建立了基于于IT管理理的体系。 Hay Groupp是国际著著名的人力力资源方面面的专业咨咨询公司，为为世界上很很多大型企企业做过咨咨询，也为为很多跨国国公司设计计过人力资资源体系。华为公司司那个时期期的全员持持股制度被被认为是凝凝聚人才、激励团队队和解决资资金压力的的一个非常常成功的战战略，但是是，这个战战略的奏效效取决于公公司对员工工的高额分分红。这个个外界看来来不可能实实现

11、的承诺诺在华为成成功地操作作了大约112年，主主要是基于于以下两个个历史原因因： 第一， 华为公司正正处于高速速成长期，每每年翻番的的“奇迹”几乎贯穿穿了这100多年的历历史。而且且，那个时时候华为的的利润率非非常高，物物料成本曾曾经只有目目录价格的的8%左右右，因此，高高额的市场场回报率为为华为超常常规的高分分红提供了了足够的财财政支持。 第二， 华为这个时时期的奖金金金额和分分红比例很很高，但大大部分被用用于公司新新分配股权权的购买上上，公司暂暂时不需要要拿出现金金兑现年终终分配。正正是因为公公司的经济济效益好，分分红比例高高，员工对对购买公司司股权非常常踊跃，从从没有出现现过“挤兑兑”现

12、象。 第三， 但是，这种种情况毕竟竟不能够持持久。随着着国际竞争争的加剧，销销售价格回回落，中国国的人力资资源成本也也在逐年上上升，利润润摊薄和增增长放缓是是一个迟早早必须面对对的现实。公司不可可能持久承承诺给予员员工70%的分红，而而员工也不不可能满足足于停留在在纸面上的的分红，会会提出现金金兑现的要要求。因此此，华为聘聘请Hayy Groupp对内部持持股制度加加以改革和和规范。这这就演变成成我们现在在看到的“虚拟受限限股”制度度，即把固固定分红制制度变更为为股权价值值和公司账账面价值同同步，每年年员工分配配所得包括括分红和股股权升值，公公司不再承承诺固定分分红；公司司也不再无无偿分配股股

13、权，一律律实行与国国际接轨的的期权或者者MBO制制度，获得得分配额度度的员工将将按照股权权的账面价价值行使权权利或者购购买。这不不仅是华为为全员持股股制度的一一次重大变变革，也是是股权制度度的一次根根本上的国国际化，挽挽救了华为为原始的内内部股权制制度在未来来可能崩溃溃的命运。 Hay Groupp还为华为为设计了和和国际惯例例接轨的人人力资源体体系，包括括职位描述述、五级管管理者体系系和KPII考评体系系。华为的的各级管理理者被分为为五个等级级，总裁和和董事长是是最高级别别，属于五五级管理者者，而副总总裁和总监监属于四级级管理者。1999920000年，华华为一共有有大约400个高级经经理人

14、被认认证为四级级管理者，他他们均属于于公司各个个领域的核核心主管（我我是第一批批通过公司司认证的四四级管理者者）。参加加认证的管管理者必须须符合一定定的条件，每每个级别都都有严格的的任职资格格和岗位要要求，而且且还要经过过严格的流流程进行认认证和批准准。除了各各级管理者者需要认证证，专业技技术人员也也是有任职职资格要求求的，需要要进行任职职资格和专专业等级认认证。 关键业绩指指标（KPPI）考核核体系是华华为考评制制度的重点点，该体系系被Hayy Groupp引进华为为之后，受受到公司各各级主管的的高度重视视，并在其其后多年的的实践中取取得了良好好的应用效效果。该体体系目前被被中国的很很多企业

15、所所采纳。但但是，重要要的不是KKPI这种种形式，而而是怎样制制定科学的的KPI指指标，怎样样对考评结结果进行科科学的处理理。以结果果为导向的的华为把KKPI考评评和员工的的职务升迁迁、工资的的升降、奖奖金的多寡寡、股权的的分配直接接挂上了钩钩，因此，各各级主管和和每一名员员工没有人人敢于对自自己和下属属的考评掉掉以轻心，因因为考评结结果关乎自自己或者下下属的切身身利益。 IBM公司司为华为设设计的IPPD和ISSC流程更更是华为主主流程国际际化的标志志，该流程程是华为整整体竞争力力的源泉，也也是华为走走向全面国国际化的体体制保障。这两个流流程的成功功引进是华华为国际化化进程中的的一个里程程碑

16、。 华为通过和和普华永道道以及IBBM在财务务流程上的的合作，还还引进了与与国际接轨轨的财务管管理制度和和运作流程程。华为完完备的ITT管理平台台基本上实实现了无纸纸化办公，一一切通过电电子流操作作，提高了了办公效率率，节约了了办公费用用。公司内内部NOTTES系统统是处理电电子流和实实现无纸化化办公的一一个主要平平台，通过过严格的保保密与授权权制度和互互联网实现现了安全对对接，这样样公司员工工就能在不不同的国家家或者不同同的地区进进行网上办办公。在中中国企业中中华为堪称称国际化的的楷模。 博主： 张贯京 华为四张张脸海海外创始人人解密华为为作者 2007年年12月113日随笔笔于深圳寓寓所

17、IBM集成成产品开发发管理IPPD解决方方案 收藏藏 IBM集成成产品开发发管理IPPD解决方方案 深圳的华为为公司总部部近两年来来总是不定定期地接待待一些拜访访者。这些些人不是来来谈合作或或生意的，而而是来向华华为“取经经”的。他他们来自长长虹、苏宁宁、工商银银行等国内内知名的大大企业，而而把他们和和华为联系系在一起的的却是 IBM。 用实践营销销，拿经验验赚钱 阳丹一年前前的头衔是是长虹的“副总工程程师”，现现在他的头头衔是“项项目负责人人”。经常常和长虹接接触的人会会发现，长长虹内部人人员的称谓谓发生了变变化，以前前的行政称称谓都改成成了业务称称谓，而这这样转变的的幕后推手手是IBMM。

18、 在19977年增长撞撞到“天花花板”之后后，为了让让长虹既有有大企业的的规模，又又有小企业业的灵活，22004年年，长虹在在当时的新新任董事长长赵勇的主主导下开始始了管理变变革。IBBM给长虹虹做了两个个咨询项目目，一个是是财务管理理咨询，今今天长虹的的财务管理理体系就是是在IBMM的帮助下下建立的；另一个就就是尚在进进行中的技技术创新管管理咨询项项目，从22006年年开始，长长虹引入了了IBM的的管理咨询询项目IPPD（集成成产品开发发）。 “IPD给给我们带来来的是以业业务为导向向，而不是是以行政为为导向，这这和当时长长虹行政政决定一切切、行政指指导业务是完全不不同的。”负责长虹虹IPD

19、项项目的阳丹丹说。尽管管长虹导入入IPD已已三年，但但IBM的的“以客户户需求为中中心进行整整个技术决决策”的体体系带给长长虹的影响响已经很明明显了。 “说实话，当当初我们并并不知道IIBM会做做成什么样样子。以前前IBM的的案例多数数是在ITT行业，如如IBM自自己、华为为和联想，而而IT和家家电还是有有行业差异异的。”阳阳丹说。但但是长虹还还是满怀信信心地选择择了IBMM，因为考考虑到已经经有现成的的成功案例例摆在眼前前。 IPD是一一套产品开开发的模式式、理念与与方法，最最先将IPPD付诸实实践的是IIBM自己己。上个世世纪90年年代初，郭郭士纳操刀刀让技术强强大但缺乏乏章法的IIBM导

20、入入IPD管管理文化，成成功地推动动了IBMM从技术向向市场转化化的商业路路径。 华为导入IIBM的IIPD项目目也始于华华为总裁任任正非19997年的的IBM美美国总部之之行。IPPD在IBBM这个巨巨人身上的的商业实验验，让任正正非怦然心心动，一年年后，任正正非用“削削足适履”的强硬方方式推行IIPD。55年之后，IIPD的理理念融入华华为人的血血液，让市市场成为华华为技术的的指针。 事实上，IIBM任何何一个新理理念和服务务的提出，都都经历了自自身的先行行实践。在在20022年推出“随需应变变（On Demaand）”战略的前前后，IBBM对自身身业务进行行了转型从出售售硬盘业务务、对芯

21、片片部门进行行精简，到到收购普道道永华咨询询以及多家家软件公司司，还包括括出售PCC业务给了了联想，这这一切都是是IBM为为了实现“随需应变变”战略而而对自身进进行的“应应变”转型型。 2006年年6月，沉沉默寡言、很少公开开讲话的IIBM首席席执行官彭彭明盛公开开宣称：忘忘掉跨国公公司，“全全球整合”现在是大大型企业的的出路。IIBM也率率先按照这这个方向开开始整合，以以期对资源源进行最优优配置，例例如把人力力资源中心心搬到菲律律宾，将财财务、会计计中心设在在马来西亚亚，采购中中心从纽约约搬到了深深圳。 “IBM谋谋求整合先先进的技术术与自己的的业务，这这不仅是为为了降低成成本，更是是为了创

22、新新和增长。”IBMM大中华区区CEO钱钱大群表示示。就在IIBM实行行GIE（全全球整合企企业）转型型的同时，IIBM也开开始把在全全球整合型型企业中的的最佳实践践以及在咨咨询、技术术、执行能能力方面的的经验进行行总结提炼炼，提出GGIE理念念，并向其其他企业推推荐。对于于这个很新新的词汇“GIE”，IBMM全球业务务咨询服务务部大中华华区总经理理黎俊伟表表示：“不不要在乎这这个名称是是不是叫GGIE，实实际上GIIE就意味味着一种变变革的途径径。” 有业内人士士分析，IIBM“神神秘”的地地方就在于于理念和商商业顾问。但IBMM的理念之之所以能打打动客户，就就是因为它它全都是来来自实践。“

23、IBMM由一家硬硬件公司转转型为服务务公司，这这个实践的的过程中，它它把内部每每个管理过过程拿出来来做服务。”阳丹说说。 钱大群表示示，IBMM整合技术术和业务流流程的目的的不仅是为为了降低成成本，更是是为了创新新和持续增增长。 既“诊断”又“操刀刀” “我们不是是去派人讲讲故事，而而是去指导导客户实践践和分享。”IBMM全球业务务咨询服务务部合伙人人、战略与与变革中国国区负责人人徐永华不不认为IBBM在搞概概念营销，他他更认同IIBM是虚虚实相结合合的公司。 徐永华是从从原普华永永道加入到到IBM的的，他感觉觉前后的变变化很明显显：以前普普华永道时时，缺乏足足够的业务务专家，对对实施关注注不

24、多，而而整合进入入IBM后后，定位在在帮助企业业转型，更更在意项目目怎么实施施、实施能能否成功，建建立很多实实施方面的的能力。 “IBM的的咨询能力力、实施能能力和实践践能力，都都是企业客客户看重的的。”长虹虹技术管理理咨询项目目负责人阳阳丹说，这这也是长虹虹在几家咨咨询公司中中选择IBBM的原因因。而且，其其他咨询公公司多是做做两到三周周的辅导就就撤人了，而而IBM的的实施和解解决方案时时间是其他他咨询机构构的一倍以以上。 “重要的不不在于抛一一个什么样样的方案，而而是落实下下去。我们们不仅需要要药方，更更需要把病病治好。”阳丹说。 长虹在实施施IPD项项目的过程程中，内部部经历了很很多痛苦

25、，比比如员工以以前养成了了按行政命命令去做事事的习惯，而而要由“长长官决定一一切”变为为围绕市场场做决策，谈谈何容易。“这过程程中，有很很多波折，一一是内部有有人不理解解，二是理理解了却难难执行。”阳丹说。这个过程程中，IBBM人员每每天都会和和长虹相关关人员在一一起开很多多会，有培培训、有宣宣导、有作作业，然后后IBM咨咨询人员评评价作业的的成果，最最后把它固固定下来。据阳丹介介绍，在推推行IPDD模式过程程中，IBBM给长虹虹做了大量量的培训，一一是IPDD本身流程程方面的培培训；二是是分享IBBM自己的的案例和其其他客户的的案例，长长虹也多次次去华为访访问交流。 长虹集团常常务董事巫巫英

26、坚认为为，咨询要要变成成果果，需要企企业坚持不不懈，而这这种坚持不不懈离不开开咨询人员员和企业良良好的互动动和及时调调整。“在在项目刚开开始的几个个月推行非非常困难，IIBM咨询询师曾经和和我们进行行了一次长长谈，从当当天的下午午开始谈到到晚上八九九点，大家家都不吃饭饭，不上厕厕所，最后后产生了两两个关键的的模块，这这两个模块块对后来的的战略和执执行两方面面起到非常常大的作用用。”这件件事带给巫巫英坚最大大的感受是是，长虹和和IBM合合作过程中中基于的已已经不是商商业上的关关系而是一一种伙伴的的关系。 IBM咨询询人员更多多还是在进进行一些教教育工作，加加入到客户户的团队中中去，帮助助客户建设

27、设起自己的的能力。如如IBM会会安排一些些非常资深深的咨询师师，让他们们到客户的的当地机构构担当管理理角色，帮帮助客户建建立团队。当地团队队建立起来来以后，客客户再把工工作接手过过去。还有有的客户要要和IBMM分享服务务运营的经经验，IBBM就把他他请到IBBM公司，让让他亲自体体验IBMM是如何做做服务运营营的，同时时，IBMM公司负责责服务运营营的主管也也会到客户户公司去，指指导客户如如何做服务务运营。 IBM在每每次给企业业谈项目和和做业务的的时候，不不但有IBBM咨询人人员在场，还还有IBMM公司内部部来自不同同部门的员员工在场，比比如财务部部门、人力力部门、供供应链部门门有自己转转型

28、的经验验，可以供供客户借鉴鉴和分享。 在苏宁与IIBM的合合作项目中中，从当初初的信息化化开始到管管控和整个个财务系统统，都有过过一系列转转型的艰辛辛经历。苏苏宁选择IIBM，也也是看重IIBM各方方面的业务务经验怎样管理理一个集团团化的公司司，怎样管管财务、培培养领导，这这些都可以以供苏宁参参考。苏宁宁总裁孙为为民说，苏苏宁现在和和IBM的的合作是以以管理咨询询为核心的的全方位合合作，除了了流程优化化以外，关关键是在一一些模式上上的创新，比比如采购、服务、人人力资源、物流、财财务等的优优化过程，都都是基于统统一平台上上的各个部部门、各个个系统分别别去推进，“在这过程程中，IBBM可以结结合我

29、们的的实际情况况来抽调它它的顾问队队伍。” “现在很多多客户专注注核心业务务，更倾向向于找一家家服务商解解决所有问问题，而不不是卖一个个个单一的的产品。”而这正是是IBM的的优势。IIBM是提提供端到端端的服务，能能帮助客户户解决可能能是管理问问题、业务务问题、IIT问题。“一些客客户希望我我们帮他做做项目规划划，一些客客户要把市市场导向变变成客户导导向，最多多的是财务务管理很多项目目我们是做做完以后再再做IT、信息化方方面的事。” IBBM的一个个相关负责责人说。 “套牢”客客户 IBM和很很多企业的的合作都不不是“一次次性买卖”。 苏宁与IBBM的合作作，先是22005年年的ERPP实施项

30、目目，20007年签署署的合作则则是在管理理咨询基础础上的全方方位合作。长虹和IIBM的合合作始于22004年年的财务管管理咨询，22006年年又开始了了管理咨询询上的合作作。记者了了解到，长长虹不久将将会和IBBM建立更更全面的合合作关系。据IBMM相关人士士透露，已已经和IBBM建立伙伙伴关系110年之久久的华为，和和IBM的的合作又向向前跨出一一大步，IIBM在帮帮助华为建建成一家“全球整合合企业”变成一一个真正全全球一体的的财务管理理系统、人人事制度，一一起重新设设计规划流流程。 IBM CCEO彭明明盛今年22月份接受受华尔街街日报记记者采访，在在谈到如何何在亚洲新新兴市场开开展业务

31、时时说过一段段话：“要要及早进入入市场并建建立好关系系。当他们们急需寻找找合作伙伴伴时，你应应该雪中送送炭。因为为当情况变变得越来越越好时，所所有人都会会蜂拥而至至。”这番番话其实很很好地解释释了IBMM能够套牢牢客户的原原因。 在每接触一一个项目或或进入一个个市场的时时候，IBBM的做法法通常是进进行先期培培育而不是是直接就去去“摘果子子”，这也也是IBMM能从“一一次战役”赢得“整整场战争”的一个重重要因素。去年9月月份，IBBM与北京京大学人民民医院等合合作建立了了“医疗共共同体”的的合作项目目。这还是是一个探索索性的项目目，但是IIBM大中中华区CEEO钱大群群却亲自主主导。 据人民医

32、院院CIO刘刘帆介绍，该该项目启动动前有几家家企业谈合合作，但IIBM更为为积极主动动，并做了了很多投入入，从内部部拉来很多多资源，其其中不少是是国外医疗疗方面的专专家，还有有IBM的的咨询团队队和实施团团队，所以以双方合作作一拍即合合。在目前前为止双方方基本上是是不谈商务务的合作关关系，但刘刘帆认为下下一步商业业上的合作作肯定会有有的，“这这是持续的的合作而不不是单笔的的生意。这这个项目也也不仅是IIT项目，还还有具体实实施和咨询询。” 如果你听过过钱大群对对医疗改革革和新农村村建设的深深刻见解，就就知道人民民医院的项项目决不是是盲目的投投入，而是是基于对政政策的研究究，对经济济大势的判判断

33、。IBBM看中这这个项目并并先期进行行投入，是是因为看到到政府对“看病难、看病贵”这个民生生问题越来来越重视，希希望能够搭搭乘“政策策顺风车”，为以后后的“滚滚滚财源”做做好铺垫。 被世界银行行聘为首席席经济学家家的林毅夫夫不久前和和钱大群交交流时谈到到：“20002年的的时候只有有11家中中国企业进进入财富富的世界界500强强，去年有有22家进进入，可能能20300年会有1100多家家中国企业业跻身世界界500强强。” 中国企业这这样的成长长势头让钱钱大群很兴兴奋：IBBM能否帮帮助未来的的100家家“世界5500强企企业”尽快快做大做强强，成为他他们的合作作伙伴？IIBM能否否在这未来来的

34、1000家“世界界500强强企业”现现在还很小小的时候，就就帮助它做做大做强，使使得将来他他们成为1100强的的时候，更更愿意和IIBM做生生意？ *IPD（IInteggrateed Prroducct Deeveloopmennt）流程程是由IBBM提出来来的一套集集成产品开开发流程，非非常适合于于复杂的大大型开发项项目，尤其其涉及到软软硬件结合合的项目。IPD从整整个产品角角度出发，流流程综合考考虑了从系系统工程、研发（硬硬件、软件件、结构工工业设计、测试、资资料开发等等）、制造造、财务到到市场、采采购、技术术支援等所所有流程。是一个端端到端的流流程。在IPD流流程中总共共划分了六六个阶

35、段（概概念阶段、计划阶段段、开发阶阶段、验证证阶段、发发布阶段和和生命周期期阶段），四四个个决策策评审点（概概念阶段决决策评审点点、计划阶阶段决策评评审点、可可获得性决决策评审点点和生命周周期终止决决策评审点点）以及六六个技术评评审点。IPD流程程是一个阶阶段性模型型，具有瀑瀑布模型的的影子。该该模型通过过使用全面面而又复杂杂的流程来来把一个庞庞大而又复复杂的系统统进行分解解并降低风风险。一定定程度上，该该模型是通通过流程成成本来提高高整个产品品的质量并并获得市场场的占有。由于该流流程没有定定义如何进进行流程回回退的机制制，因此对对于需求经经常变动的的项目该流流程就显得得不大适合合了。并且且对

36、于一些些小的项目目，也不是是非常适合合使用该流流程。相关链接：http:/hddjlu.blogg.bokkee.nnet/bblogggermoodulee/bloog_viiewbllog.ddo?idd=3333835http:/m/bloog-httm-doo-shoowonee-uidd-100084200-typpe-bllog-iitemiid-477742.htmllhttp:/arrticlles.ee-worrks.nnet.ccn/Arrticlles/BBPM/AArticcle599519.htmIPD与项项目管理、CMM的的关系 集成产品开开发流程（IIPD），是是

37、一套进行行产品开发发管理的体体系和方法法，是业界界流行的最最佳实践，它它的起源是是美国800年代出现现的PACCE理论。CMM是是软件成熟熟度模型，主主要侧重于于项目在研研发过程中中的管理，由由美国SEEI提出。项目管理理则是一套套通用的项项目管理的的方法，其其最有代表表性的流派派是美国项项目管理协协会PMII在PMBBOK中提提出的整套套项目管理理理论。IIPD和项项目管理、IPD和和CMM的的关系，是是大家经常常困惑的热热点问题。流程(prrocesss)是将将输入转化化为输出的的一组彼此此相关的资资源和活动动。能够量量产的产品品，是产品品开发流程程的输出。而所谓“项目”，根根据美国项项目

38、管理协协会PMII的定义，是是指一项提提供独特的的产品或服服务的、有有明确目标标和起始时时间的工作作。新产品品开发从概概念到量产产这个过程程，可以看看作一个项项目。IPPD和项目目管理的关关系，可以以简单的这这样概括：IPD流流程是项目目管理方法法论在产品品开发项目目中的具体体应用，而而项目管理理是推行IIPD流程程必须的项项目管理技技能和方法法。IPDD流程的阶阶段划分，其其实就是项项目管理中中的项目生生命周期定定义。 IIPD流程程是对于千千万个成功功的产品开开发项目的的总结和提提炼，它体体现了最经经典的产品品开发管理理方法，包包括组织、流程、工工具等各个个要素，是是一种集成成的最佳实实践

39、。而IIPD流程程定义的集集成团队（PPDT）的的组织形式式，要求团团队成员必必须具有项项目管理的的技能，企企业也要采采用相应的的项目管理理方法和体体系。实践践中我们往往往发现，对对于项目管管理体系不不完善、项项目管理水水平较低的的企业，推推行IPDD流程的难难度比具有有项目管理理基础的企企业大的多多。从项目管理理的角度分分析，企业业推行IPPD流程的的过程要有有以下几个个不能跨越越的阶段：偶然的项目目管理组织级的的项目管理理清晰晰的IPDD流程这一点，和和PACEE理论是一一致的，请请参考PAACE理论论中关于企企业产品研研发能力的的发展阶段段图： 如如果只具备备一般的项项目管理理理论知识，

40、也也许可以对对某个小型型项目的实实施提供一一些指导。但是对于于较大型的的产品开发发项目或者者是多项目目的组合管管理，单纯纯的项目管管理方法显显然是不够够的，必须须得考虑到到公司组织织架构的支支撑、全员员项目管理理水平的提提升、跨部部门的运作作、项目的的优先级排排序甚至是是跨企业之之间的项目目合作程序序等。 某些公公司在推行行IPD流流程前，根根据产品特特点成立了了不同的产产品线，设设置了各功功能部门在在PDT里里的代表。同时，由由产品线管管理办针对对各功能部部门的代表表，专门组组织项目管管理理论与与实战的培培训课，使使大家对项项目管理有有一个较深深的理解，让让项目管理理思想深得得人心，从从而为

41、IPPD的推行行扫除存在在于大家心心中固有的的障碍。项项目管理培培训就象作作战前的战战术部署和和思想动员员，教会大大家如何去去战斗，把把大家的思思想统一起起来，指明明方向、形形成合力。IPD的的实施不是是一蹴而就就的，它必必须要根据据企业组织织架构的优优化、团队队成员项目目管理水平平的提高以以及跨部门门协作的不不断加强而而逐步推进进。 对于于IPD和和CMM的的关系，企企业中往往往担心这二二者有无冲冲突，同时时推行这两两种管理体体系是否重重复的问题题。从我们们的实践经经验来看，这这两种管理理体系不但但没有冲突突，而且可可以耦合的的非常完美美，从而可可以真正的的将产品开开发能力实实质性的提提升。

42、IPD和CCMM的关关系，可以以从以下几几个方面来来看：1、从部门门看：IPPD关注整整个产品的的开发管理理，包括市市场、开发发（软件、硬件、结结构、造型型）、生产产、采购、财务、品品质、销售售等各个方方面，从概概念、计划划、开发、试产到最最后的量产产。而CMMM只关注注其中的开开发过程的的管理，所所以可以把把CMM流流程看作IIPD流程程的使能流流程。2、从层面面看，IPPD是产品品层面的，CCMM是项项目级的。3、IPDD流程是为为了确保产产品创造价价值。从创创造价值的的角度来分分析，IPPD流程是是需求方，CCMM是提提供方，是是确保IPPD流程实实现投资目目标，而提提高研发的的核心技能

43、能。 在推推行IPDD后，对开开发中心的的工作提出出了更高的的要求，CCMM正是是关注开发发过程的管管理，将IIPD与CCMM很好好的结合在在一起，弥弥补IPDD在研发中中间的不可可控之处，从从而更好的的提升产品品开发的效效率和质量量。IPD和CCMM都是是为了确保保产品开发发过程中有有创新，因因此都存在在着不确定定性。通过过技能的改改进，流程程的优化可可以降低不不确定性和和风险。本文来自CCSDN博博客，转载载请标明出出处： HYPERLINK /lijunit/archive/2009/07/13/4345315.aspx htttp:/bloog.cssdn.nnet/llijunnit

44、/aarchiive/22009/07/113/433453115.asspx以下内容从从原文随机机摘录，并并转为纯文文本，不代代表完整内内容，仅供供参考。前不久WCCDMA产产品线进行行了市场代代表和IPPD运作的的访谈，各各位市场代代表普遍对对“形式和和内容”这这一古老命命题提出了了自己的看看法。做为为曾经担任任过两个PPDT，现现在又兼着着两个PDDT的市场场代表，我我自己也被被许多问题题困扰。这这些问题包包括：IPPD的实质质是什么？除了表面面的模板、流程、文文档和例会会这些形式式以外，IIPD还包包括哪些东东西？是IIPD本身身是教条的的还是我们们对它的认认识不够深深刻？人人人都说我

45、们们只有Saale，缺缺少Marrketiing，那那么Marrketiing究竟竟是什么？该如何做做Markketinng？不管管问题有没没有答案，工工作和生活活总是要继继续下去。我个人认认为IPDD除了强调调缜密计划划、管理制制度化和团团队精神外外，IPDD还是一个个标杆学习习的过程，学学习的对象象就是IBBM。做为为移动产品品线的专职职市场代表表，我报着着学点东西西开开眼界界的态度参参加了IBBM顾问的的培训。顾顾问向我们们推荐了一一些有关MMarkeetingg的书，顾顾问不久前前回国休假假后帮我们们带来这几几本书，其其中就包括括这本IBBM员工人人手一册的的跨越裂裂谷（CCrosss

46、ingttheChhasm）。IPD的的培训，尤尤其是这本本书让我惊惊讶，我发发现自己以以前对IPPD有很多多误解，对对Markketinng的认识识也有了一一个飞跃。我将分88次（一周周12次次）与各位位市场代表表和PDTTleadder分享享这本书的的主要内容容，并附上上我的简短短评论。希希望借此能能让大家加加深对Maarketting的的了解，发发现IBMM和IPDD鲜为人知知的另一面面。华为IPDD实施 全全纪录20009-008-211 09:31六年年前，我们们又憧憬又又怀疑。”站在华为为技术有限限公司F11研发大楼楼17楼办办公室内，华华为高级副副总裁基础础研究管理理部部长何何庭

47、波说。时间的的确在化腐腐朽为神奇奇。19998年，何何庭波和她她的同事坐坐在一件普普通的会议议室里，听听了IBMM一位女顾顾问的第一一堂课，这这堂课上，“她讲的华华为的差距距和未来应应该作出的的变化和变变化的时间间表。”何何庭波说，洋洋教头的分分析中肯，切切中要害。但是西药药管用吗？何况当时时的华为正正行驶在高高速发展的的轨道上，当当年的销售售额已达到到89亿元元。洋教头头实际上是是IBM产产品的高级级推销员，她她卖的产品品叫IPDD (Inntegrratedd Prooductt Devveloppmentt)集集成产品开开发，而华华为将成为为IPD在在中国的最最大用户。IBM说说服华为购

48、购买这套产产品的支撑撑点在于，IIBM承诺诺，IPDD的管理模模式将在五五年内改变变和缩短华华为的管理理缺陷和差差距。五年后后华为会怎怎样了“我我们觉得很很遥远。”何庭波说说。20003年中，华华为每年花花费上千万万美金请来来的IBMM顾问团大大部队撤出出华为前夕夕，何再次次坐在相似似的一间会会议室里听听IBM的的最后一堂堂课。课前前IBM重重新演示了了第一堂课课用过的文文档，当年年IBM指指出的华为为病症再现现，“只要要是19998年开过过会的人都都发现，当当时指出的的十个问题题有九个问问题已达成成共识了，IIPD进入入了我们的的血液。”何庭波说说。 “先僵化化、再固化化、再优化化”俯视这这

49、座华为位位于深圳坂坂田的工业业园，F11研发大楼楼所在的园园区正是华华为的大脑脑，近70000名研研发人员每每天进进出出出，各司司其职，他他们分属于于华为中央央研究部及及产品部大大大小小的的部门。加加上华为位位于北京、上海、印印度、瑞典典、美国等等地的研究究中心，超超过一万名名研发人员员有序而高高效地运行行在华为直直达客户的的目标管理理线上。这种有有序得益于于华为总裁裁任正非11997年年的美国IIBM之行行。上个世世纪九十年年代初，郭郭士纳操刀刀让技术强强大但缺乏乏章法的IIBM进入入IPD的的管理文化化，成功地地推动了IIBM技术术向市场转转化的商业业路径，使使企业各个个环节成为为一个有机

50、机的整体。IPD在在IBM这这个巨人身身上的商业业实验让任任正非怦然然心动，一一年后，华华为用“照照葫芦画瓢瓢”的强硬硬方式推行行IPD，“先僵化，再再固化、再再优化。”任正非说说。“从一一个技术人人员的角度度来看，IIPD让我我们从技术术驱动型转转向了市场场驱动型，它它改变了我我们的做事事方法。”华为中央央软件二部部技术副总总监施广宇宇说。在IIPD流程程里，他随随时参与另另一种非实实体的管理理开发流程程TDT(TechhnoloogyDeeveloopmennt Teeam)一一一技术开开发团队，每每个TDTT的人员来来自不同的的部门，从从市场到财财务，从研研发到服务务支持，目目标导向只只

51、有一条满满足市场需需求并快速速取得赢利利。一般而而言，一个个TDT或或者PDTT(Prooductt Devveloppmentt Teaam即产品品开发团队队，它和TTDT都是是针对具体体项目的管管理团队)的运作流流程是，市市场营销工工程部从市市场获得需需求共营销销工程部系系统工程师师对需求进进行分解分分配一需需求分析进进入相应产产品部门形形成方案一一IPDD最高组织织IRB(InveeStmeent RRevieewBoaard)投资决决策委员会会审核部门门ITMTT(Inttegraated Techhnoloogy MManaggemenntTeaam，即集集成技术管管理团队)和IPM

52、MT(Inntegrratedd Porrtfollio MManaggemennt Teeam，即即集成组合合管理团队队)立立项、确定定目标值返回开开发部。一一般而言，项项目随时根根据市场变变化提出，而而涉及时间间长远的规规划和大项项目则在年年度规划里里提出。“项目目组就相当当于一个小小的，经营营团队。”何庭波说说，在上报报TPMTT及ITMMT的同时时，项目必必须提出完完整的预算算方案，因因而项目组组中有市场场的人，有有供应链和和技术支持持的，有财财务人员，而而组长就是是一个小的的总经理叫叫财务将考考核研发产产品部提出出的每一个个方案细节节，确保每每个环节都都处在健康康状态，最最后由组长长

53、决定“GGO”或者者“NO GO”。组长来自自市场部，总总体向资决决策委员会会提出预算算方案。而而每个TDDT下面再再细分为多多个项目组组，人员不不断更新，直直接对不同同层级、不不同时段的的工作室负负责。19998年，华华为员工88000人人，研发人人员达到44000人人，在任正正非“削足足适履”的的口号声中中穿上了他他向IBMM定制的这这双“美国国鞋”，原原先独立而而分散的研研发部门成成为市场主主导下的一一个环节。在IBMM设计的55年课程中中，华为逐逐步在适应应这双美国国鞋：学习习结合华华为实际设设计相应流流程一一小小规模试行行大面面积推行，直直至20003年，IIPD的洋洋装从1.0版本

54、升升级到了33.0版本本。“这是是个从无无到有的过过程。”施施广宇说，从从最开始的的个别项目目放在俗称称的“玻璃璃房”下试试行供观望望，到几乎乎所有产品品进入IPPD流程，“任总提出出先僵化再再优化，不不能打着优优化的旗号号把它改成成中国特色色的东西。”“在一一个两万人人的公司，组组织流程的的变革都是是很难实现现的，这确确实是奇迹迹。”何庭庭波回顾是是，这场大大规模的“洋务运动动”让强势势而约束较较小的研发发部门受到到了最大振振动，在22001年年20002年那那场通讯行行业冬天的的夹击下，她她所在的芯芯片研发部部门人才流流失了超过过30%，“走的人认认为土枪就就是土枪，怎怎么也变不不成洋炮”

55、。“搬个个家都会吵吵架.何况况如此大规规模的组织织迁移。”何说。从技术驱动动到市场驱驱动最终，IIPD的理理念进入了了华为人的的血液。“比方说，产产品从一出出来时候就就要注意可可维护性，技技术支持人人员随时配配备。”一一位华为研研发人员说说，变化随随处可见。“过去我我们是没有有技术支持持的，研发发人员随便便写一些资资料，现在在都有专门门的资料开开发人员为为我们做新新产品的资资料配备，没没有做我们们就投诉。”他说，IIPD强调调的是产品品开发第一一天所有的的人都参与与进来，以以保证产品品功能、质质量，和长长期的可维维护性这让市场场成为技术术的指针。这个改改变孕育了了一个全新新的部门营销工工程部。

56、如何解解开上万研研发人员的的“技术情情结”?如如何让来自自市场的引引导成为每每个TDTT或PDTT的强势主主导?19999年，配配合市场驱驱动的转变变，大批技技术专家、总工程师师被调离原原来的技术术部门，与与同时从海海外引进的的市场专家家及原来市市场部“有有技术感觉觉”的人组组成一个强强势而权威威的部门营销工工程部，直直属于市场场部。“这个个部门的人人既要有市市场的感觉觉，又要有有技术的感感觉，既要要从具体的的研发过程程中脱离出出来，又要要从纯粹面面向定单的的销售目标标中间脱离离出来。”何说。此后几几年，从技技术转移到到市场，这这几乎成为为一种华为为常见的人人事调动。“现在营营销工程部部很多人

57、都都是研发部部门送去的的。”何庭庭波介绍，营营销工程部部在IPDD流程中是是多层会议议上的组长长，职责最最重，也最最关键。“他们不断断分析需求求，不断预预言，很多多东西都分分析得比较较长远，比比如三到五五年我们的的投入应该该是怎样来来投？未来来研发人员员应该专注注作做什么么？”华为为营销工程程部一位人人士介绍，营营销工程部部不仅是未未来产品研研发的触角角，同时也也在考核和和具体推进进项目在研研发生产各各个环节的的进展。“凡是是交给你的的都是要做做出来的，要要求相当综综合，还要要成本低，比比如明年五五月你要拿拿出这个产产品，拿不不出来你要要出局了，否否则会带来来上亿元的的损失。”该人士说说，“这

58、个个部门会有有相当权威威的技术专专家，不可可能提出一一个完全不不可能实现现的要求，同同时他的决决策也是建建立在与研研发部门等等各个环节节的沟通之之上。“需求求的分析相相当重要。”何庭波波19966年加入华华为从事芯芯片研发，至至今已有超超过1000万片芯片片投入使用用，现在华华为使用的的芯片大多多自己生产产，每年的的价值超过过四亿元。但是何坚坚持认为，前前端的需求求分析是决决定最终产产品品质的的根本。“质量是我我们的自尊尊心。”何何说，研发发部门如何何顺应差异异市场的需需求开发出出相应产品品，这个研研究工作放放在了前端端营销销工程部。也就是说说，如果一一台已经销销售到东南南亚国家的的机器，因因

59、当地气候候原因(如如含硫量高高)而导致致机板报废废，重新研研究的职责责并非技术术部门一家家。“从研研发角度来来看，我们们市场需求求的分析部部门也是研研发的一部部分，”营营销工程部部人士说，“要先研究究好，不会会有进不了了电梯门的的衣柜，如如果东西搬搬到那里出出来还有错错，就会失失去更多的的机会。”这是营销销工程之所所以在华为为牵一发动动全身的原原因。“六年年前觉得这这是一个遥遥遥无期的的过程，但但是现在关关系发生变变化，”何何庭波说，过过去和现在在对“理理解客户需需求”的把把握是完全全不同的，“过去了解解是无序的的，不全面面，不系统统，现在有有专业的部部门来做，可可以进行系系统的整合合。”基于

60、于这层认识识的转变，更更多的研发发员工愿意意在IPDD流程会议议中承认，“他们(营营销部门)厉害一点点”。3G是一种种理念的延延伸3G对对于从那场场历时五年年的组织流流程大变革革中走过来来的华为研研发人员来来说，不是是一个结果果，而是一一个延伸。19996年，华华为开始投投入3G研研发。当时时，GSMM主导的22G在中国国方兴未艾艾，如何让让这个前途途未卜的赌赌博成为一一个可以操操控的赌局局?19998年，IIPD的推推行使3GG进入一套套相对有效效的流程，使使3G更为为顺利和平平滑地向既既定目标迈迈进。何庭庭波说，进进入3G研研发系统的的人马大都都是19998年以后后组织的，由由于启动时时间