台塑精细化管理培训考察心得

1、.台塑精细化管理培训考察心得张建新董事长2012 年 10 月 29 日至 11 月 5 日，福建省国资委组织省属企业管理人员赴台参加“向台塑学习精细化管理”培训班，培训期间台塑高层管理人员亲自授课，并组织参观了设在高雄的仁武台塑公司。台 塑的经营业绩及其精细化管理给各位学员留下深刻的印象，抑或说各位学员都受到强烈的震撼。培训之后，深感于台塑管理的博大精深，本人继续在网上搜索台塑的诸多经验介绍，发现受限于我们学习时间，还有很多管理理念、管理思想、管理方法和管理工具以及具体管理设计需要细细琢磨，方能真正领会其间的奥妙。一、台塑的业绩惊人台塑集团（以下简称台塑）是台湾最大的民营工业集团，也是世界最

2、大的石化企业之一。台塑成立于 1954 年，发展到现在共有 176 家下属公司，经营领域横跨塑胶、化纤、电力、货运、机械、电子、医疗、教育等行业，在中国大陆、美国、越南、印尼及香港等地均设有海外公司。2000 年后，台塑发展势头愈加强劲，2001 年下属企业 78 家，营业额 5864 亿元（新台币，下同），利润 138 亿元；10 年时间，到 2011 年下属企业达 176 家子公司，员工 10 万多人，营业收入 22632.亿元，利润 1434 亿元。在诸多不利的国际经济环境下，其发展速度如此之快，令人惊叹！在台湾，王永庆是最受年轻人崇拜的偶像，王永庆被台湾的企业界誉为“经营之神”。 台塑

3、在既没有资源优势、岛内又缺乏市场空间的条件下，能够取得如此巨大的成功，关键就在于管理。二、台塑特有的内部管理架构与制度，是其管理高效率的根基台塑的发展，台塑的管理，基于其特有的管理制度。台塑集团企业在台湾被称作关系企业，这与和国内的企业集团有一个非常大的区别，台塑集团没有集团母公司，王永庆、王永在直接持有各个公司的股权，并不是母公司持有子公司的股权，但是他们设立了相当于集团母公司的管理机构，事实上台塑集团建立了虚拟的“集团”台塑集团总管理处，并建立相应的管理制度。（一）参谋制度台塑企业为追求经营管理的合理化，在所有企业之上设立了总管理处等专门管理参谋单位，作为集团关系企业的管理、参谋及服务、监

4、督部门，他们戏称总管理处的人是“红卫兵”， 除从事管理的推动及追求改善工作外，同时负责整个集团的制度拟定，改善检查督导、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。台 塑下属公司也设.立（总）经理室，事业部设经理室，厂设厂务室，形成完整的直线参谋组织。（二）事业部制度台塑下属有四大公司，均为上市公司，各公司依其产业类别划分为若干事业部，并使各个事业部都能够根据实际配合自身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销研作业，全盘规划经营目标，以符合产销一体化和责任经营的原则。同 时实施利润中心制度，将事业部作为利润中心，以各厂或各产品各自成立核算损益单位，透过会计的管理分析

5、报表，就投入的成本和产品的收入衡量其经营绩效。并且明确经营责任的归属，以追求经营的更合理化，使企业不致因规模日渐庞大而降低效率。（三）目标管理制度台塑企业特别注重绩效与成本的管理，运用单元成本分析方法，以各产品的各成本原始构成要素逐项作点的深入分析，据以设置目标成本，对于实际成本与标准成本之差进行分析，并加以改善解决，同时依靠改善效益再行设置新目标，如此周而复始，以促进各项效益及成本能臻于最合理的境界，达到成本控制和提高绩效的目的。（四）绩效制度.台塑企业全面实施个人绩效奖励制度，通过设置奖金，使员工利益公司利益相互结合，同时亦将该绩效作为年度绩效考核的依据，以此提高从业人员工作质量及生产效率

6、。（五）“轮班制度”台塑集团对于新招聘的员工，首先必须接受为期天的职前训练，紧接着就是充满挑战性的为期个月的轮班训练，用我们的话说就是下一线岗位跟班生产。大 专院校的毕业生，不论学何种专业，也不论将来做何种工作，更不论他是谁的儿子，一律参加轮班训练。在 个月的训练期间，他们将派到泰山、彰化、宜兰、高雄等厂区，直接到生产的第一线，实际参与轮班的生产作业。王 永庆说：“ 大专新进人员将来都要成为公司干部，如果没有利用新进这段期间好好训练，加入基层工作亲身去体会，将来升为干部必然不懂，但已经没有机会再从基层做起。根基不稳，必定影响将来的发展：对公司有无贡献尚为其次，对他个人的损失可就太大了。无论对公

7、司利益也好，为爱惜人才、培育人才也好，都应该在他们进入公司的时候，给予从基层做起的机会，实地到现场参与轮班工作，切实了解现场基层工作的内容。”三、合理化管理是其根本理念和核心动力合理化管理是台塑最核心的管理理念，它基于符合做人做事的基本道理，并以此制定合理的标准，确定合理的考核，进行合理的管理，获得合理的收入和利润。.首先，台塑把“合理化”作为始终贯彻的经营理念。台塑认为合理化管理是创造企业运营绩效的根源，而利润是运营绩效的结果。没 有持续的合理化管理就没有持续增长的经营绩效。换言之，合理化管理是因，利润是果。甚至认为通过合理化管理增强企业获利能力的过程，没有具体的行踪可循，只有长期、坚持不懈

8、地追求，并且以“止于至善”作为终极目标，才能奏效。第二，建立完善“合理化”的制度保障体系。经营管理和制度是相辅相成的，两者相互依存，又相互促进。要贯彻执行“合理化”，一是要建立一系列规章制度来保证合理化管理理念的执行。二 是要结合企业发展的需要对企业管理的组织体系进行及时调整，以形成合理的组织架构来保障合理化的正常运行。三 是开展管理标准化建设，规范制度运作流程，建立完善制度运行所需相关表格，并全部进行分类编号，逐步开展管理的信息化建设，即“ 管理制度化、制度表单化、表单信息化”。 四是制度制定与运行过程不断稽核、改善，所谓“ PDCA”的 正向循环，即“ 制定制度 plan- 实施与执行 d

9、o- 查核 check- 改 善 action ” 周而 复始，保证制度的执行和合理化。王永庆认为：依照经营理念，“企业在制订完成一套规章办法之后，还要促成有效实施；除了必须透过日常的工作训练，促使有关人员充分了解并妥善配合之外，在实施以后，也必须针对执行上有所窒碍难行之处.加以检讨改善，并且配合客观条件之变化，或者主观要求层次的变动或提升，而作必要之修正”。第三、以降本增效为切入点，稳步推进“合理化”管理。台塑永无止境的降低成本的经验，对于公司加强成本管理，提高收入利润具有重要的现实意义。一 是重点加强项目建设管理，科学合理制定项目投资方案，严格项目建设过程的招标、采办、核算、检查，引入竞争

10、机制，杜绝额外开支，从严控制项目成本。二是坚持公司特色，坚持“追根究柢”的精神，将管理创新与强化企业经营管理相结合，大力实施低成本战略，通过“鱼骨图”和“剥五层皮”的方法“追根究柢”，调整和优化原材料标准，降低成本。三是提升财务管理水平，实现资金有效合理运营。借 鉴台塑内部资金集中调控使用的经验，进一步强化资金集中管理，重点研究资金运营机制，不断提升公司资金运营的效率和效益。四 是集中饱满核心岗位，建立以量化考评为主的人事管理，在保证当期经营目标全部实现的前提下，年平均减员 100 人。六 是建立完善精益生产、精细化管理和合理化建议活动的相关机制，使各级各类人员有效围绕“两提高”（提高效率、提

11、高质量）、“两降低”（降低成本、降低消耗）、“ 两优化”（优化工艺、优化环境），立足单位、立足岗位，建言献策、持续改善。第四，不断追求，止于至善。.企业经营管理合理化的工作，必须永无止休的苦心耕耘，才能精益求精，日新又新，达到“止于至善”的境界。台塑认为，知识的吸收是越追求越感觉不足；工作也一样，越加勤奋努力，越感觉工作还做得不够完善，必须更加努力才行。换句话说，没有用心在实务上认真追求，即不知自我的认真程度不足。唯 有经由实际体验，用心追求，才能建立正确的经营理念，永远不以现状为满足，并且经由持续的努力改善来突破现状，求得创新及发展。为了谋求达成良好的经营成效，台塑集团针对企业经营上所涉及的

12、各个环节，都能点点滴滴求合理化，并且以“ 止于至善”作为终极目标，持续不断勉力以赴，设法杜绝所有可能存在的浪费及漏失，设法将一切事物做到最为精简。经过数十年贯彻实践谋求管理合理化的结果，在经营上台塑已经奠定了坚实的基础。因 此凡是和建厂成本密切相关的各项重大费用开支，诸如设备的购置取得，以及工程的预算及发包，都能有相当幅度的节省。再 如工程进度的管理，以及各项异常的排除，也都具有相当良好的成效。凡 此等等，都有助于抑低经营成本，提升竞争实力。上 述各项管理合理化的作为，实际上已经成为台塑企业在经营上的一种惯性，并且由此产生了强劲的企业体质和耐力，即使遭遇到极为不利的经营处境，还是能够勉力求得克

13、服。比如 2008 年世界金融危机，台塑仍然获利 186 亿元新台币。.四、单元成本管理与异常管理是其重要的管理方法第一，单元成本管理是台塑的一大特色，并且应用到了极致。所谓单元成本管理，简单讲就是将生产过程，不断分解核算单位，直至不能分解为止，然后将这个单位作为一个成本管理单元，称之为单元成本。比 如说一台堆垛机就是一个成本单位，他要给这台堆垛机下达每一个月的成本和每一年的成本，而且分解到无法分解为止，包括人工费、燃料和各种消耗等等，预算全部做清楚了，因为都是计算机控制，到月底就知道这个堆垛机的成本是超额了还是节约了，超额了要惩罚，节约了有奖励，他们完全是按照市场价格交易。所以它的成本管理和

14、利润管理非常到位。台塑做单元成本分析非常详细，哪个成本高，哪个成本低，了如指掌，而且不断的考核、改善和完善这个指标。这也是台塑集团精细化管理的一个最突出特征。台 塑集团关系企业总共 176 家，但是台塑有 1 千多个利润中心，1 万多个成本中心，核算做的非常细的，他们的 ERP系统做的非常好，而且都是自己开发的。他 们不像我们，我们利润中心有的是根据你是不是法人来确定，他跟这个法人没有关系，关键看你能不能够成为利润中心，还是你只能成为成本中心。成 本控制的理念在台塑深入人心，在台塑没有成本概念的干部绝不提拔、绝不重用。.第二，异常管理是台塑最重要的管理手段。在台塑，企业日常 80%的时间用于异

15、常管理。王永庆说，我只管有异常的事情！台塑非常不屑于所谓的“ 我只管大事不管小事”，而是认真管理“异常之事”。异常管理分为三部曲，首部曲确认什么是异常，二部曲分析异常从哪里来，三部曲处理异常。异常管理最重要的事是“差异分析”，确定正常的目标值综合行业最好值、历史最佳值、理论值、设备设计值、本公司现状值而确定；而后通过 DCS系统、ERP系统、人工检核作业等核查分析而及时触发异常“警示”，并要求立即处理异常。比 如某企业某产品质量良好率未达到目标值，第一个月通知事业部经理室，发函生产厂确认原因及相关处理对策；第二个月通知四大公司总经理，第三个月通知总管理处总经理（最高管理机构），追根到柢、寻找根

16、本原因和解决办法。配合以“跟催制度”，使异常管理结合落到实处，让“异常”及时发现，让管理人员躲闪不过。我们传统的管理叫职能管理，而现代企业叫流程管理。流程管理包括两个方面的内容，一个叫做业务流程，一个叫管理标准。流 程管理要求明确业务流程，并且要求明确每一个环节要达到什么标准，流程和标准加在一起两者都不能含糊。在 台塑，所有的流程都非常清晰，发现不合理的地方就警示、就要求改善，ERP里面都输入了流程环节当中的标准值，要求是什么都非常清楚。一 旦与标准发生差异，就属于.异常，就进入异常管理程序，紧接着有人“跟催”。跟催的次数和性质，电脑要记录在案，每一次跟催，都要扣分，年底算总账，跟个人业绩评价

17、、晋升、奖金紧密联系。台塑的人告诉我们，他们是很怕跟催的。再比如说，事业部连续三个月亏损就是异常，电脑就报警了，同一个检查项目，一年内发生三次就算异常，比如说迟到，一个人一年三次迟到就算异常，就开始报警。你 这个人或者你这个单位到了月底，如果有两个绿灯，一个黄灯一个红灯，到月底你的奖金和考核结果就出来，也不用找老总，那都是电脑记录的。最 后如果更严重的，可能你就要开始做检查或者要辞退，制度上全规定的清清楚楚。而 且发现异常要处分两个人，一个是处分当事人，一个是处分经办人的上一级主管，两个人都要处分，比如说扣奖金。而 且这个异常发生了还不算完，还必须由发生异常的那个人和所在单位提出改善方案，这个改善方案要经过审核，如果同意的话列入计算机管制，让计算机监控你是不是改善了，改善完成以后这件事才算完。在 台塑他们的管理就是叫做异常管理，发现异常、去除异常、不重复犯错。台塑的精细化管理，有很深的积淀。信 息化管理，为台塑增添了十分强大的管理力量。但 需要说明的是，台塑的精细化管理不是建立在信息化之后的，在没有信息化管理之前，台塑就已经实施这种管理了。台塑 1983 年就开始实施精细.化管理，但 1993 年才开始实行信息化管理。信息化管理只是作为追根究柢精细化管理的辅助并增强其时效和电子化，而不是代替正常的管理。所 以常言说信息化定位是服务于管理，信息化为企业