华为的“有福同享文化”

1、华为的有同文”作者：暂无来源：经理人 2019 第 期华为的激励除了钱还是分钱。华 30 年构的文化本质上是分赃文化”，且是就地 “分赃”。任正是人性大师，知这 18 知识型员真正在乎啥，很接地给，不绕弯子， 任正非有一次在部会议谈到：“么是人才？钱给多了就是人才！”文 / 邓斌 *作为 20 纪 70 年代的军人任正非身上无疑上了许多“雷”的印记：奉献激情， 自律，吃苦精神不让雷锋吃亏，是对勤勤恳恳、任劳任怨、有苦劳不一定有功劳的默默无 闻的员工以奖励支持、鼓励，提弘扬这种精神和行为，提高企业员工的道德素养。怎样推动 18 的知识分队伍长期奋斗，不懈不怠？答案就是：以奋斗者为本，不让雷锋 吃

2、亏。怎么给雷分配？这涉及到为的价值分配，是一个动态的系统。我在这里作了一个比 较详细的阐述。在华为工作的 11 年时间里因为工作岗之需，把华为管之道输送给核心价值客户，获 取客户的思想认，从而增强华为政企高端客户的粘性，我有机会给那些期待把自己企业建 设成本行业“小为”的企业老板享华为管理的经验教训，在 场的分享，我不止一 次被问到，任正为什么能凝聚 18 万知识型工，做到枪声就是命令，指东打东、指西打西？我的回答是四个：“分赃文化”员工能否干成一事情，取决于两：能力和意愿。华为员工的整体能力水平在业界是比 较高的，关键是何把他们的意愿发出来，而这其中的关键点是把公司的事变成员工自己的 事。如

3、何干？其先祖已经给我们明确的答案。中华民族历代革命的共同口号都是为了建立 一个“大同社会，通过“打土豪田地”、“分赃文化”凝聚那些想通过双手改变自己人生 的人们。这个逻恒久不变，它就人性！正是基于这个逻辑，任正非从 20 世纪 年代开始 构建的虚拟股权度，以及随着市环境变化、员工代际不同而演变来的时间单元计划激励机 制，战胜战略竞对手的重大项目机制，破格晋升提名制等，直击人的普遍要求，只因为没 有人与提拔和涨过不去。管理学家陈春花授曾经给企业家出了一道题：根据你们的管理经验看来，你们认为金 钱在激励上是否常重要？非常重要（ ）；相当重要（ ）；重要（ ）；太重要（ ）；不要（ ）；的 理由是什

4、么？现场的企业家答不一，陈教授非明确给出答案：金钱是非常重要的激励措施。“事业合伙人”于华为的价值分可能并不太贴切，华为的各级干部和员工非常清晰认 知：在一起的时里，要贡献价值公司给予的一个关键回报就是：符合人性核心诉求的价值 的货币化金。为什么这个措施效？我们谈有效励的首要工作：激励对象是谁？他 /她的首要诉求啥？ 华为的答案：华的很多员工是农出来的孩子，首要诉求是提高收入！通过有效激励，激励对象和公司定在一起，不仅仅是利益共同体，更是命运共同体， 不是他她很爱任非，而是没有人钱过不去，以众之私成就万众公；而且一群在赛马， 竞争的环境卷裹每一个华为人往走，身不由己。很多人对华为的励机制有兴趣

5、，在这里把我的理解与大家分享，大体上分为四块：1 、期激励：饱和虚拟受限股（公司员工持股计划 ESOP，Employee Stock Ownership Plans ），期限在职期间享有2 、长期激励：时间单元计划（ TUP，Time Unit Plan 期限五滚动增减。3 、短期激励：年终奖 + 项目专项奖 + 总裁奖动收入，与作战元收益强挂钩。 4 、本薪酬：薪酬工资固定收入，保持在业界前 25%即可，其实不高。高工资、高福利对企业巨大的威。华为的激励机制中，固定收入尽可能控制比较低 （近几年因为 BAT 互联网公司与华争抢人才，华为把固定工资提一些），华为对动收 入则非常愿意加，也就是中

6、短期时激励的部分。这个设计的巧妙之处：降低公司现金流压 力（因为薪酬工等支出是刚性的，员工算上四块的整体收益觉得划得来，但大家没有考虑 自由资金的收益比如用这部分资投资房产、投资更有价值股票的收益但华为不允许员 工炒股）。华为近些年坚持取分享制，在华内部有规定，员工以上这四块收益分成了两个部分： 一个是资本性收，一个是劳动收。内部股票分红等资本性收益每年只能分享华为总利润的 25%，下的 利润要过劳动收益享给当年创造价的人。从而形成资本性收益：劳动收 益=1:3 的例，很大程度上解了老员工不再奋斗形成食利阶层、新员工给没有动力拉车的大 企业病。很多企业想向华学习华为的“分文化”，想套用华为的全

7、民持股制，这真的有很大的 误区。以我的观，“分赃”有三层面：1、“有赃”可；、有“分赃的胸襟；3、有分 赃的机制。有“赃”可分我仔细研究任正 30 年对管理变革的讲话，任正非在华为发展的各个阶段都非常强调增 长，时时警惕公业务萎缩，萎缩带来很大的管理问题，华为必须保持合理的增长速度，即 使有问题也不能下来，而是在前中调整，在高速飞驰中换轮胎，在扩张中消化内部矛盾。 虽然他有时也提员工注意精细化理，但其目的也是为了扩张不陷入混乱。为什么这样？这 是因为华为所在息与通信领域，一个看不到边际的大草原，其广阔的市场和丰厚的利润， 只要把握好节奏张，就会有足够“肉”来养“狼”，有“赃”可分是“分赃”文化

8、得以落 实的前提，使得拟受限股分红机有现实意义。这背后都是通信行业的高利润在支撑，你企 业所在的赛道是具备这个特征？否“有赃”可分，是非常关键的问题。有“分赃”的胸很多企业老板都向华为学习如何分赃”，但到了企业真正涉及到“分赃”时，却给人 才预设了很多苛的对赌型激励条，有时候我看到他们列的激励条款，不禁想起小时候街边 的“耍猴”场景人才感到极大的信任，怎么会与你一条心？很多人认为任正非是一位“傻 老头”，有钱到撒，华为给员工待遇普遍是超配的，也就是说一开始给你的钱超过你的预 期，是 Overpay 的你拿到钱时觉老板太大方了，己干的那点活不起老板给的待，得赶紧多做点贡献对得起老板，也免时间长了

9、变废了，还是要赶紧做出价值，也就甘愿被来 回调动折腾。其，对一群能力本不错的知识型员工而言，他们内心认为：最不可辜负的是 信任！由于每年不断稀、不断配股，华的“股票”盘子越来越大，所有者的持股比例越来越 低，最典型的就任总本人的持股例只有 1.01% ，所有者持股比在一家未上市公中是 1.01%，这个在世界找不到第二家（为的员工股票结构中没有一股外部股，全部是员工持股， 任正非在维护所者的控制权方面并不因为股权不断稀释而被削弱）。最关键的是，因为所 有者“分赃”的怀，他敢把这个票盘子不断做大，吸引更多的新员工，给他们授权，给他 们配股，从而良循环。有“分赃”的机华为的“分赃”制中，有一个跟界人

10、怎么解释都解释不通的、外界人也很难理解的现 象就是：到目前止，华为销售体是没有提成的。华为 18.8 万人销售服务人员超 1/3， 没有任何提成！为的考核机制基奖金制和股权、 TUP 期权的激励，什么是这样？因在 华为，任何一项作是无法通过单的项目团队或个人凭借一己之力去完成的，它是得依靠整 个体系的力量去作完成的，涉及横向的产品维度、纵向的客户维度、以及指挥横向纵向作 战的区域维度，以没办法用提成来设计“分赃”机制。华为这家公司，非常善于“打群 架”，斯文一点说法是：聚合智。 30 年，华为人形成了“胜则举杯相庆、败则拼死相救” 的文化，构建了个导向冲锋的分机制。去年底，我给一制药集团型企业

11、高管团队讲授华为管理之道，课间休息抽烟时， 一位高管回忆起在企业 20 年里最快乐的时光是 纪 90 年代，老板拿着麻袋装钱来激励营 销与销售部，以于三更半夜他们门那栋楼灯火通明，每个人像打了鸡血那样往前冲，遗憾 的是，半年之后也没有了因分配不均，导致内斗矛盾重重而停止。“不患寡、患不 均”，“均”不“平均”，而是规则”，分配的机制，这不仅仅是一门技术，更是一门艺 术：华为薪酬管政策，一方面让工比业界平均收入要高，另一方面不断去调整避免它过高， 过高了以后就没动力了，你一年 2000 ，你还会奋斗精神吗？按正常人的人性，就不 会奋斗了。任正说：猪养得太肥连哼哼声都没了。这也是华为坚持不上市的一

12、个重要原因。 华为的激励方法不断的动态调整就是为了应对人性的惰怠和贪婪。我在这里把华为虚拟饱和受限股 ESOP）和时间单元计划（ ）稍微展开下。 关于虚拟饱和受股（ ）任正非认为通信业竞争非常激励“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐， 更何况知识爆炸时代。只有组织数百人、数千人、数万人一同奋斗，你站在这上面，才摸 得到时代的脚。华为的激励机制希望从根本上解企业能不能成长起来，能不能做大做强的源头性问题： 广大员工的长期励问题是否有方？从而选择了员工持股计划，放弃对少数高层经营者的股 票期权激励。1990 年左，华为为了解决金链紧张问题，建立了职工内部持股制度，不断演进至今， 业界所称“

13、华为股票”，华为内“虚拟饱和受限股”。每个营业年度，为按照员工在公工作的年限、职级、业绩表现、劳动态度等指标，确 定符合条件的员可以购买的股权，员工可以选择购买或放弃。股票在员工离开公司时由工会回购（在华为作满 8 年年龄 45 岁可向司申请“退休”，公司批准后，可保留股票分红 权 5 年，但股是逐年减少）。这不是通常意义股票，标准股票三权：决策权、转让权、分红权；华为虚拟饱和受限 股员工只享有分收益和股本的增收益，但股本增值被严格控制；本质上而是一种利润的分 享制度，它只不是借助股票这种式，使它的分配更合理。这并非退休金保障制度，在最早 设立虚拟受限股，华为就明确提这是基于“利润分享、利益绑

14、定”的机制。很多人问：华为股权虚拟受限股什么可持续？每年可分红。员工看好公司的盈利能力， 把自己的钱投入公司中，每一年司给你可观稳定的收入（主要体现在分红上）。最开始大 家都持怀疑态度 2002 “华为的冬天”期间，1 元/股各部门头头按门人头去分派购任 务都无法完成，家担心是庞氏骗。 年来任正非坚持这项机制，作比较大范围的利益分享 （目前华为 万人中超过 9 万人持有公的股票），平年收益 20%以，2010 年达到年收 益近 60%。从历来看，员工至今没有承担过风险（虽然签署协议都要求风险自负，不保 本），大家于是公司股票很有信。我们再刨根去问为什么每年可分那么高？因为公司保持有效增长。华为

15、 30 年历史上， 除了华为的冬天 2002 年是轻微增长之外，一直是正增长。华特别强调：必须有利润的 收入，而且是有金流的利润，不注重资产多大。只有足够的羊，才能吸引狼，而只有在肥 沃广阔的大草原才能吸引羊。“长、增长、增长”任正非内部自始至终首要强调的。这是 为什么在前面我调“有脏可分”“分赃”文化的第一步。当然，任何激励制都有局限性的华为虚拟饱和受限股也有着自身的局限性：因为法律的限定华为虚拟饱和受股只限于授予大陆员工，不能给外籍、港澳台员工授 予，随着华为全化（目前海外收占比 70% ）弊端越来越明显中方员工很稳定，外籍员 工流失率很大，经一度每年流失到 ，需要寻找新的激励机制。虚拟饱

16、和受限股有期限，只要员在职就一直享用分红收益，没有退出机制，这样老员 工就能一劳永逸靠分红就够了，工资当零花钱，绩效差一些也不在乎，对公司考核不在乎， 对新员工的激活较大的负面影响新员工购买力有，7.85 /股，如果配 5 万股，就掏出 40 万，压力太大，因此不少新 员工选择放弃购，一旦放弃购买虚拟饱和受限股就失去了设计的初衷“利益绑定”。关于时间单元计（TUP为了避免虚拟饱受限股（ESOP）的弊端，2013 年为以总裁电子邮件 号文正 确的价值观和干队伍引领华为走长久成功，推出 激机制，这是一种 年期的激励 方案，有退出机，推动员工导向斗，追求高绩效。这篇文章中，任正非谈到“提高工资、 奖

17、金等短期激励段的市场定位水，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富中长期激励 手段（逐步在全司范围内实施 ）消除一劳逸、少劳多获的弊端，使长期激励覆 盖到所有华为员，将共同奋斗、同创造、共同分享的文化落到实处。”TUP，全称 Time Unit Plan ，直译为“时间位计划”。是金奖励的递延分，属于中 长期的一种激励式，相当于预先予一个获取收益的权利，但收益需要在未来 N 年中逐步兑 现（在华为,当设置 N=5。可以之为“奖金期权划” 本上是一种殊的奖金， 是基于员工历史献和未来发展前来确定的一种长期但非永久的奖金分配权。TUP 是何实施的呢？华 年 TUP 划，采取是“递延递增”的分配案。操作方法 举例如下：假如某年给予 授予资，配了 10000 个单位，拟面值假如每元为 1 。第一年，没有分权；第二年，获 100001/3 分红权；第三，获取 100002/3 分红 权；第四年，全获取 10000 个单位的 100%分红权；五年，在全额取 红权的同时， 另外进行本金升结算，如果本金值到 3 ，则第五年取的回报是：全分红+10000 （3-1）。时对这 10000 个 TUP 位进行权全部清零。这么一个基于员历史贡献和公司来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权 制度，几近完美但任何激励机制有局限， 励机制也不例。关键点在于它需要员 工花钱购买，而用配