人力资源顾问有限公司目标管理及薪酬体系设计方案课件

1、目标管理与薪酬体系设计 有效激励与约束,实现组织利益与个人利益双赢培训师： 赵磊2011年更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载赵磊老师，现任北京华恒智信人力资源顾问有限公司副总经理，中华油特邀顾问，航空航天系统管理顾问，中国企业家协会特邀高级培训师，人民大学、清华大学职业经理人中心、清华大学中国企业卓越领导人高级研修班、北京大学工商管理班、石油干部管理学院、南京大学、北京航空航天大学、北京外国语大学、劳动部职业认证中心、中国人力资源开发协会，对外经济贸易大学，北京工商大学，国际TTIChina培训中心，河北企业协会、石家庄企业协会、吉林人力资源协会，北京工商联会，中国石化协会，中华英才网，

2、等多家机构特聘讲师，目前主要从事人力资源系统的管理咨询与培训辅导工作，形成了具有实践应用为核心的系列课程，累计培训课超过数百次，服务过的企业超过百余家 培训老师介绍目前，赵磊老师培训、指导过的企业超过数百家，涉及电信、电力、航空、航天、石油化工、物流零售、煤炭开采、国铁运输、医药生产、纺织品生产、房地产、大型商贸超市等多领域多行业，比较有代表性的部分企业有：中国电信新疆电信分公司，中国空间技术研究院，三元乳品集团，北京四环制药，奥林匹克森林公园，当代集团，万向集团，首钢，珠江地产，南京渌口机场，华联百货，浙江电力，江苏电力，中华电，南京二热电，安徽信用担保集团，青岛（OEC）海骏物流有限公司、

3、怡之航物流（青岛）有限公司、山东鲁艺集装箱货运有限公司、中国北方工业公司、中国空分设备有限公司、中国海洋石油集团、中石油华油集团、中土国旅、北京一起玩网络公司、翰竹科技，南京煤山钢铁集团，合肥燃气集团，北京朝阳公园、华北电力局、东营嘉杨精密仪器公司、青岛海骏物流有限公司、江苏电力、红塔山某省分公司、航天东方红卫星公司、大港油田、厦门航空公司，安徽电力送变电工程公司，北广电、蓝海集团、唐山广电局、山西环境评价协会、中国电子器件集团公司、招商银行、中国工程与农业进出口总公司、港湾网络公司、联想集团四川分公司、中原大化集团、上海华隆公司、青岛投资开发有限公司、秦皇岛安岳房地产开发公司、潍坊第二印染公

4、司、上海罗莱家纺、中国第一冶金建设集团总公司、厦门华隆进出口公司、中国机械广告公司、泰达车辆设备公司、电子工业部南京二十八所，泰德实业，泰德地产。什麼是目標管理意義： 透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心態之發展。ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵績效考核目標設定行動展開績效改善更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载目标设定与分解的步骤1、建立信息网3、确定责任2、建立协作网4、确定关键目标领域5、进行能力分析6、提出基本假设9、分配资源8、制订计划7、编写有效目标10、协调11、确定权限12、制订目标反馈准备阶段把目标变行动目标体系图总

5、目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标 目标管理执行过程1设立总目标.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划3.执行目标管理计 划的各项工作6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象4.考核执行成果 绩效管理的流程目标确定：制定工作目标（季/年）制定实施计划双方达成一致职责履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效及表现评估（自评）绩效及表现评估（经理）绩效面谈确定考核结果（经理）结果运用：薪酬的调整其它奖励工作改进绩效的概念：

6、绩效结果过程（行为/素质） 绩效做了什么(实际收益)能做什么(预期收益) 管理学的角度1绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.2绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺. 经济学的角度3绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责. 社会学的角度绩效从观察和测量的角度不同，其结果也不同绩效概念 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是

7、个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念 所谓的绩效指工作任务达成效率和效果的综合，即工作完成的数量和质量水平；可以理解为对企业既定经营目标的实现情况；既定管理任务的完成情况；既定工作岗位的工作业绩数量和效果，即企业整体工作完成数量

8、和质量水平的综合。而不应该仅仅理解为与商业利润相关的财务成果指标。所有能够体现工作价值的行为、过程、结果都可理解为工作绩效。 作为从业人员，接受了一个工作岗位，就必须在这个工作岗位上，履行特定的职能，完成必要的工作数量，达到一定的工作质量要求，创造工作价值，这样，薪酬回报才成为合理，也符合按劳分配的原则。 什么是组织绩效 组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。 组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实

9、现了。绩效、组织绩效的概念与起源13个体绩效=企业进行绩效管理体系的建设的目的是提升个体绩效和组织绩效组织绩效=？能力 动机 角色与责任（分工方式 目标责任精细化 沟通频次） ）决策的准确性绩效在企业管理和人力资源管理中都是一个非常重要的概念。绩效管理中的“绩效”究竟是什么含义呢？从字面上理解，绩效就是业绩与效率。业绩效率绩效业绩更多的指企业的外部效率，即对企业如何实现经营目标并满足股东、客户及其他外部利益相关者的需求程度的度量。效率更多的指企业的内部运营水平，即对企业将人力、物力等资源转换成产品与服务的度量。利润提高成本降低质量更可靠效率增强绩效两类行为，通过保曼模型引入解决行为归类的问题，

10、是企业中常见的评价方式绩效评估表个人与团队绩效任务绩效周边绩效时间，成本质量，数量责任感合作性保曼模型客观考核主观考核绩效绩效完成了工作任务绩效结果或者产出绩效结果过程绩效做了什么（实际收益）能做什么绩效行为明晰概念，是充分理解绩效的理论基础绩效绩效完成了工作任务绩效结果或者产出绩效结果过程绩效做了什么（实际收益）能做什么绩效行为企业激励制度对业绩的影响（绩效产生的原因）激励产生绩效训练产生绩效竞争产生绩效文化产生绩效人力资本（人的知识、经验技能与才华的综合）监督产生绩效要求产生绩效更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载考核体系环境的影响，考核体系也因此不是一成不变的考核环境竞争加剧变化组织

11、发展阶段不同企业的核心价值观不同企业核心竞争要素不同企业经营模式不同人员、岗位特征不同1243521企业在不同的发展阶段，管理基础也因此随之变化生存的问题发展的问题创新的问题机会实力凝聚力公司发展重点在抓住机会，结果导向理查德.威廉姆斯认为：在持续不断的沟通中对这个评估实施动态的管理,将他们的绩效与俱乐部的目标相结合,建立事前计划、事中管理、事后考核三位一体的系统,提高整个俱乐部的绩效,实现组织的目标的过程我们称为绩效管理。绩效管理是一个持续交流的过程,是员工和领导之间达成协议来保证完成的,最重要的是绩效管理意味着领导和员工之间的持续的、双向的沟通,并在协议中对以下问题有明确的要求和规定绩效管

12、理是指管理者与员工之间,在目标与如何实现目标上,达成共识的过程,也是帮助员工成功地达到目标和促进员工取得优异绩效的管理过程所谓”绩效管理”.是指主管领导对被领导者在实现目标和履行职责方面,运用量化记分的办法,对德、能、勤、绩、廉五个方面所取得的效果、成绩进行考察和评估的过程从整个考核工作来看考核是以提高员工工作效率和提高员工自我管理能力为最终目的的、系统的、持续的工作因此应该将这一工作称为绩效管理约翰伊力一切维奇将绩效管理定义为:高管层、经理层和主管层使员工绩效与公司目标相互沟通的过程，绩效管理是一个持续交流的过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,协议中对未来工作达成明确目标

13、和理解,并将可能受益的组织和管理及员工都融人到绩效管理的系统中来。摩托罗拉给出的定义是:绩效管理是一个不断进行的沟通过程.绩效沟通的位置突显.他们认为,沟通贯穿绩效管理的整个过程,不仅仅是年终的考核沟通,而是强调全年的沟通和全通道的沟通。罗伯特巴克沃将绩效管理定义为:它是一个持续的交流过程该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解。所谓绩效管理是指对员工及其工作状况进行评价,通过对员工工作结果的评价来体现其在组织中的相对价值和贡献程度.可以说,绩效管理是人力资源管理的核心,是企业实施一切人力资源管理制度、机制的基础具体来讲,绩效管理是指识别、观

14、察、测量和开发组织中人的行为以及系统整合组织资源并通过对行为结果的回馈,采取更好的组织路径以达成组织目标的行为.绩效管理的特点就是在于它的全面性和系统性,其目的是为了提高效率。历史上各个阶段的绩效管理的定义系统论：管理控制与目标实现沟通论交互与开发开发与评价论发现与识别人才国内外几种常见的绩效考评方法比较1/2个人评价观察印象法德能勤绩法绩效要素法目标指标法指的是对某人工作行为过程进行观察，根据对观察者留下的印象与观察者自我认定的工作行为标准进行比较，得出评估结果的过程指对被评估者的工作过程以及工作结果从思想品德，工作能力，勤奋程度，工作成果等方面依次与一定的针对性的标准进行比较得出结果过程指

15、对工作的过程步骤，组成部分，结果表现，工作行为活动，绩效支持，保证因素等进行分解归纳选取有关指标要素进行评估得出结果的过程指对工作者的工作行为和工作结果预先设计的标准指标进行比较和评估的过程，主要特点事先确定工作任务和标准以及评估方法，参与支持过程事先胜任力模式业绩考核模式专业资格模式国内外几种常见的绩效考评方法比较2/2组织评价全面总结法目标任务法财务指标法综合指标法指一个组织对其在阶段内各个阶段工作进行系统的回顾和评述，分析出不足和改进措施，最后得到上级认可的过程指根据上级事先认可的目标标准（指标）对一个组织在评估期完成目标的结果进行评估的过程依据事先设定的收入，利润，投资收益率等财务指标

16、，进行系统的评估的过程对一个组织的业绩评估依据事先设定的多项指标，进行各项系统的评估过程平衡计分卡模式EVA模式组织职能模式不同岗位的考核方法（中基）职能类岗位生产类岗位营销类岗位研究类岗位工艺及技术应用类岗位任务计划+职责考核法成果数量+制度考核法量化目标+约束机制考核法薪点计划+团队协作考核法（二次分配）工作数量+应用效果考核使命与目标的比较 使命与目标相比较，二者既有区别又有联系。 区别是指：使命是组织存在的目的，是“魂”，是基本不变的信仰；使命就像北极星一样，能让企业有一个明确的最大方向，引导组织努力向前。没有明确的使命，企业是不可能走远的。而目标是血肉，是 “活动”的血液，是可变化调

17、整的。 联系是指，使命是组织“最终、最高的目标”，是终极目标，所以短期之内一般很难实现，是个必须一直努力向前的大方向，是永远的未完成式。而我们这里所讲的目标则不然，这个目标是可以实现的，是可以在一段时间内完成的。目标是使命在某个阶段的具体化。当然，旧的目标实现后，新的目标又确立了。 美国管理学家德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务必须转化为目标。”人类组织的产生，正是人类希望实现自身目标的结果。通过有效的管理，人们得以将自身的目标转化成具体的行动。所以，目标是如此重要，它是企业之舟在夜航中的灯塔。

18、组织目标是完成使命和组织宗旨的载体，是随着环境、时间以及条件变化不断调整的一张“列车时刻表”。是组织争取达到的一种未来状态，它是开展各项组织活动的依据和动力。每一个社会组织，都有自己预期的目的或结果，它代表着一个组织的方向和未来。对组织来说，宗旨是共同目标；对组织成员来说，共同目标是组织阶段需要到达的目的地。任务分解时候，既要看人也要分析工作分析人才琢磨工作影响因素工作的目标关键控制点什么时候向上级反馈备选方案完成这个任务重谁的经验更丰富团队成员中谁最愿意干分析工作中所需要的能力特征要求分析匹配的人员是否满足分析能力，组织协调能力逻辑思维能力，沟通理解能力的最低要求招聘面试工作分析如何避免“战

19、略稀释”现象-目标层层分解企业战略目标与经营重点部门策略目标与经营重点团队工作目标个人工作任务自上而下分解目标自下而上汇总业绩高层绩效目标中层绩效目标基层绩效目标员工绩效目标设定绩效考核目标的基本模式：公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载从职责描述中归纳从工作计划中归纳从组织要求中归纳关键考核项目职责的见证文档、表格和行为；选择关键项目的三大原则和工具；选择关键项目四大导向；描述考核项目的三个维度。产能分析报表标准作业指导书见证.提高产能编写SOP文件职责21如：IE（工业工程师）产能提高的程度标准作业指导书的编写考核项目21IE的岗位说明书与

20、考核项目的提取举例说明：首先确定工作方向，确定指标和目标一般通用绩效指标评价的纬度质量数量成本时间绩效结果通过四个方面考虑形成指标数量产量，销售额投诉次数接听电话数量发射卫星次数/个数违章次数拜访客户次数产品线宽度成本利润率成本费用人工成本实际费用预算费用每小时费用人均劳动生产率质量合格产品数量差错率违规率合格率投诉率平整度员工满意度，服务满意率时限及时率截至2003年3月份前2月4日3月4日期间中午12点前提交中午12点前完成(质量符合要求）下午15：00之前经过实践和总结的目标定义SMART心理与意识生理与资源定性与定量效果与效率个人愿意干经过努力可以实现的，而非天方夜谈定量为主，定性为辅

21、助有时间节点为界定条件的SSPECIFIC 明确MMEASURABLE 可衡量AATTAINABLE 具有挑战性RREALISTIC 现实TTIME 时限SMART原则考核指标最低目标四大目的最高目标最低目标指的是组织的最低期望，出现这个数据时组织绩效将会受到较大损害考核指标指的是组织的正常期望值，并且70的人通过正常努力可以达到的值。最高目标指的是现实中可能实现的目标，但难度非常大；设立最高目标是为了让员工有一种突破的感觉、不一样的感觉；设立最高目标是派发奖金的基础。让员工了解组织可以接受的最低程度；让最后得分可以突破100分，将优补劣，综合考核；为设立超出最高目标的奖项奠定基础；便于运用数

22、学公式计算绩效得分。为了鼓励员工多劳多得，还需要设定相应的动态等级考核标准最低目标最高目标现实中有可能实现的目标，但难度非常大。组织的最低期望设立依据项目目标一般都有三个：最低目标、最高目标和考核指标。确定三个指标各有自己的作用，综合在一起可以发挥更大的作用。目的：1、让员工了解组织可以接受的最低限度；2、让最后得分可以突破100分，奖优补劣，综合考核；3、为设立超出最高指标的奖项奠定基础；4、便于运用数学公式计算绩效得分。后果及处理当绩效高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150%。出现这个数值时，组织绩效将会受到较大的损害。当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0。应用人力资源

23、激励是一个系统工程。要让员工看到不断地能够超越自己，突破标准要求，那么积极性就上来了。招聘中的3P系统岗位职责是什么绩效标准是什么绩效标准如何与工资挂钩目的让员工有一种突破的关局、不一样的感觉。根据需求层次理论，人都有追求成就的需要，通过设计这样一个目标，使员工能够达到这个目标时，有一种成就感，从而产生一种激励，调动员工的积极性。告诉员工，在公司履行职责，最低限度应该做到什么样的程度，以防止员工无限制的滑下去，如果超过这个限度，公司就不允许了。或者说为了明确地告诉员工：在这个岗位上他是不合格的人员。考核目标组织的正常期望设立依据项目目标一般都有三个：最低目标、最高目标和考核指标。确定三个指标各

24、有自己的作用，综合在一起可以发挥更大的作用。后果及处理70%的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%。设立原则设立的考核指标应该让很多人通过一定的努力，可以拿到及格分。如果设立的考核指标，很多人经过努力不能实现，那么这个指标就是有问题的。更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载业绩指标量化是企业实现科学管理的基础业绩管理的SMART原则;1、具体的（Specitic):目标是具体的2、可衡量的(Measurable)：目标是可以衡量的3、可达到的(Attainable)：目标是可以实现的4、有相关性的(Relevant)：目标是与个人工作和组织工作

25、密切相关的5、有时限的(Time)：目标是有完成时间规范的举例：公司战略目标/指标：1、大幅度提高本公司产品的市场占有率。2、力争我们的产品在新世纪打入国际市场。3、我们准备大幅度提高我们的生产能力。3、在2002年时使本公司的生产能力从年产量35万件扩充至年产50万件。1、应于2002年使本公司在国内的市场占有率提升至30%。2、应于2002年时，使产品国外销售打破零的历史，并于2005年时，使本公司的外销占总销售的24%关注要点组织绩效评价手段个体、部门绩效评价手段能力提升评价手段BSCKPI任职资格评价岗位责任评价手段岗位责任考核影响绩效的主要因素财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企

26、业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力财务指标客户指标运营指标学习与成长指标平衡积分卡核心思路是注重企业管理的四个环节展望与战略财务指标运营指标客户指标学习成长指标组织绩效的指标体系现金流生存各分部的季度销售增长率和经营收入成功市场份额和权益报酬率繁荣新产品销售所占百分比新产品按时交货率（由顾客评定）供货反应灵敏重要顾客的购买份额优先供货商财务角度顾客角度循环周期的成本报酬率制造水平工程效率设计能力相对于计划的实际引入进度新产品引入内部业务角度开发新一代产品所需时间技术领先产品成熟过程所需时间制造学习占销售

27、额8%产品所占百分比产品重心创新与学习角度绩效面谈的价值绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类即初期的绩效计划面谈，进行中的绩效指导面谈，末期的绩效考评总结面谈。 目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中就评估结果与下属进行沟通： 目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准： 目的

28、三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的个人发展提供建议和指导。绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合激励产生绩效的模型激励绩效需求物质激励精神激励负面激励责任机制竞争机制不进则退机制收入模式收入结构表扬与认可授权与信赖晋升培养实现利润的企业三要素战略定位运营模式核心竞争能力影响影响影响企业人力资源管理活动文化特

29、性战略/决策组织/结构流程/供应链团队能力激励/管控企业持续业绩好的六个因素：华恒智信研究中心的六T模型企业六维分析模型发展与定位决策效率执行力决策质量决策参与度社会层次(4项)群体层次(4项)组织层次(4项)个体层次(4项)环境适应性客户导向责权分工结构性效率性战略性经济性文化性资源利用率管理成本灵活性反应性可靠性角色与责任职业规则与行为交流机制/信息资本利用率任职标准素质能力特征人岗匹配度管控制度体系业绩管理员工满意度职业发展/晋升通道薪酬考核体系经过咨询公司对比分析发现:1,企业发展成功主要包含六项关键成功因素:战略/组织/流程/团队能力/激励和文化特性,缺一不可2,六项关键因素需保持在

30、平均值之上3,至少保持两项关键因素卓越水平企业拥有核心竞争力，持续成长知识持续学习经验挑战独特性=社会复杂性原因模糊性价值收益/成本流程关系技术该因素的持续收益/成本必须大于1独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的组织通过持续学习才获得该项能力可扩展性：该项能力不断创新组织应用能够因时而化组织的核心能力来源：流程，知识，技术，内外关系更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载简单说明：衡量核心竞争力的界定条件（这也是众多考核内容中选择权重较大的原因）该要素是稀缺的（不可替代的）难以不可模仿的（短期无法复制的）可创造独特价值与创新性，持续产生收益识人选人用人育人留人系统化人才管理的模型5P，了

31、解培训体系的位置与作用识人：认识与了解人（下属）的心理和行为规律，洞察人，的心理需求变化，它是人才管理的基础选人：依据企业宗旨，战略，文化特征选择企业合适的人才用人：配置好人才，实现人员能力促进企业发展育人：培养与开发员工工作素质，培养人才，实现业余选手向职业选手转变的过程留人：通过各种手段留人，留心地留住核心人才人才的价值与作用符合20/80定律，因此评估与开发核心人才与关键人才成为企业中重要的核心课题之一帕雷托的20/80法则2080人数资源人力资源人数人力资源人力资本有作用有价值结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人才选拔的应用原则奠定基础核心人才通用人才独特人才

32、辅助人才人力资本论的提出看人才观（从历史看现代）土地资本劳动力1906年欧文提出：人力资本扩展了资本的内涵一切产生收入的资产为资本20世纪50年代科学家卢卡司发现战败的国家经济快速腾飞发现：教育的价值，对人的投入人口质量学提出20世纪80年代系统的创始人：舒而茨来我国讲学，推动人力资本的研究与开发对人力的投入，产生巨大价值1972年获得诺贝尔经济学奖投入包括：教育，培养，开发，激励与约束中国是人口大国但却是人力资源小国更是人力资本小国物以稀为贵年，世界银行公布国家及地区的投资指数中，第一将人力资本做为要素评价：自然，生产，人力，社会四要素早期人力资本理论威廉配弟土地是财富之母，是财富之父“有生

33、命力的资本”的概念阿吉尔贝尔劳动时间与劳动技艺能决定价值马克思人是劳动的主体，自然资源是劳动的客体，资本资源是媒体人力资源被资本资源役使的“异化”现象李斯特人类的“精神资本”来自智力劳动的积累亚当斯密人身上的技能是一种固定的资本，能够创造价值马歇尔对人本身的投资是最有价值的投资人力资本是劳动的衍生品马克思在人的智力和体力论述中，严格区分了劳动和劳动力，从而突破了古典政治经济学将两者混淆所带来的混乱 。人力资本的产生也是随着劳动产生：举例来说：一个人长期从事专业工作（技术或管理），积累了相当的经验，因此这些经验和知识一旦被市场认可，就需要支付交易费用，企业要支付交易成本，换取“因知识与经验”带来

34、的增值收益。这些产生增量部分的内容，与物质资本一样，具有投资产生效益的作用因此命名为人力资本人力资本内涵增量价值知识经验技能成果共担风险剩余责任劳动密集型企业资本密集型企业技术密集型企业基于价值链一体化分配理念：谁创造价值大，谁分配多价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位l 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则l 依据战略要求对价值贡献序排 评价机制与工具l 以素质模型为核心的潜能评价系统l 以任职资格为核心的职业化行为评价系统l 以KPI指标为核心的绩效考核系统l 以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l 以提高管理者人力

35、资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式l l l l l l l （价值实现与价值增值）传统积淀企业决策层人性假设 关键人风格人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现企业命运与人力资源管理的关系图反 馈认识人=管理人更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载重要观点企业是人力资本和物质资本的合作契约人力资本与物质资本的谈判力变化导致人力资本分享与激励约束机制变化即便是股份制合作，合作的本质不是“资合”而是“人合”不同的责任风险下的人力资本在分享模式和股权使用上差异很大衡量人力资本与物质资本的价值的方法：看谁的退出成本影响最大企业激励机制设计设计的控制激励机制的对象和目标对策行为现代

36、企业制度激励机制设计目标隐蔽信息（不利选择）激励机制如何让人说“真话”隐蔽行动(道德风险）如何让人不“偷懒”委托代理结果 委托人和代理人之间的信息不对称，造成代理人的一些行为对于委托人不知道；或者委托人需要获得代理人掌握的一些信息，可能成本又会太高。总之，如果要使代理人真正的能够按照委托人的意思工作，必须设计合理有效的分配、激励机制。企业激励机制设计原理与方法治理结构以及人力资本的计量一般是在两权分离时提出并设计的企业经营权与所有权两者和二为一企业经营权与所有权逐渐分离企业经营权与所有权完全分离结构设置特征治理结构设计实现保护所有者的权益组织结构设计基于管控为主的组织架构方案常见企业特征中小企

37、业，老板一言堂董事会-执行董事监事会股东大会董事会人力资本的对象总经理及经营班子成员掌握核心经验的人才 总经理及经营班子成员总经理自己及部分掌握核心竞争技术要素的人才企业经营权与所有权两者和二为一企业经营权与所有权逐渐分离企业经营权与所有权完全分离不同阶段雇佣人力资本的特征执行的角色管家型经理人对经理人的要求部分参与经营的角色将军型经理人完全参与经营与决策的角色诸侯型经理人年薪制，因能力与市场稀缺性支付薪水人力资本报酬与激励的特征年薪制，以经营业绩导向评价绩效收益年薪制+股权制，以企业经营业绩和长久发展来衡量组织绩效，影响个人绩效案例：某企业的股权使用导致企业经营利润下滑的案例股票期权方案的设

38、计因素激励对象；股票期权的赠予数量；股票期权的分配；股票期权的赠予时机；股票期权的行权价格；股票期权的等待期；股票期权的有效期；股票期权的不可转让性；股票期权的结束条件；执行方法(又称行权方法)；行权时机；税收规定。激励对象赠与规模数量分配行权价格等待期有效期行权时机执行方式 结束条件转让税收规定赠与时机股票期权激励方案图5-6所示的12个期权计划的因素包含了所有的股票期权激励要素基础。薪酬主要作用与功能薪酬的本质：成本与投资；吸引保持/优化激励组合策略企业可持续发展。价值要分配合理，分蛋糕的目的是把企业蛋糕做大，同时必须解决三类矛盾，即现有与将来的矛盾，老员工与新员工的矛盾，个体与团体的矛盾

39、。强化企业核心价值观。明确企业倡导什么，反对什么。支持企业战略实施。不同的企业战略就会影响员工的行为方式，比如成本领先型战略与产品差异化战略对员工在内部经营管理效率和创新行为方面各有侧重。培育和增强企业的核心能力。比如技术创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。营造响应变革和实施变革的文化。唯一不变的就是变化本身，但是笔者认为变化前应先固化，固化后再变化，在固化，如此反复，保持企业鲜活的生命力。 企业的薪酬分配绝不是一项技术工作，也不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，而是一种战略思考。体现岗位价值实现组织和个人双赢蛋糕越做越大体现公

40、平鼓励多劳多得影响绩效的行为内在激励外在激励精神激励物质激励内部约束*外部约束约束机制：激励机制：奖金激励风险承包激励年薪制激励股权激励福利激励目标激励情感激励道德激励市场激励竞争激励职位（地位）激励 产权约束目标约束纪律约束道德约束文化约束市场约束法律、法规约束政策约束激励性约束舆论约束企业激励约束结构建立有序激励与约束的管理体系收入结构与标准发放办法考评指标组织及人员配置方式劳资契约文化建设体现在需要努力绩效 结果满意度环节1需要-努力环节2努力-绩效环节3绩效-结果环节4结果-满意度早期 科学管理 霍桑实验需要层次理论双因素理论E-R-G理论管理需求理论期望理论目标设置理论认知理论公平理

41、论组织行为矫正理论激励的目的1施与影响和干预的环节激励的目的2激励研究的关键点：激励模型与激励理论的联系激励的作用改善绩效提升能力提高效率承担责任激励能否起到效果？69薪酬定义与组成薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫

42、货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬薪酬的构成工资津贴奖金福利股权基本工资激励工资基本工资表示只要员工在企业中就业，就能够定期获得固定数额的报酬，常常以小时工资，月度工资，年薪等形式发放，基本工资又分为基础工资，年功工资，职位工资等激励工资：随着员工努力程度而变化的类似奖金性质的工资成就工资体现对过去成就的追认成就工资交通补贴物价补贴生育补贴津贴指对工资薪水等难以全面，准确反映的劳动条件，劳动环境补偿超额业绩提成奖金是单位对员工超额工作劳动部分的奖励，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量给予的货币性奖励社会保险福利有广义和侠义两种，广义福利包

43、含工资，狭义福利是支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬，往往以非货币形式发放。带薪休假社会保险股权是一种长期激励的手段，企业可以通过这种形式让员工为企业长期利润最大化而努力带薪休假70薪酬的功能对员工个体对组织企业对社会和宏观维持和保障功能激励的功能保值功能增值功能劳动力资源再配置与合理的流动薪酬管理的目标： 1，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才 2，激发员工的工作热情，创造高绩效 3，努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调71案例：核心薪酬分配理念：业绩付薪，能力付薪，责任付薪薪酬管理制度的制定原则：遵循以业绩、能力和责任作为付薪依据的原则。薪酬的支付要以业绩为导向，以能力为导向和以责

44、任为导向。业绩能力职位责任重大的人收入高岗位需要工作能力的收入高业绩高的人收入高职务评估业绩考核职位能力评估通过职务评估量化评价业绩考核通过目标任务达成情况考核72高动机强度低3=最重要动机：工作内容2=最重要动机：1.成就感2.薪酬1=起作用的动机：1.自我进步 2.自主性3.上级认可 4.责任感5.同事合作 6.福利待遇7.下级拥护0=不起作用的动机因素有：1.社会地位2.晋升3.企业感情4.社会价值5.工作条件动机强度分层围绕动机激励，产生绩效73薪酬体系管理流程体系评估操作执行组织战略人力资源战略薪酬战略体系设计沟通与培训客户价值Price 价格Quality 质量Service 服务

45、组织价值Financial Result 财务结果Org. Performance 组织结果员工价值C&B 薪酬Other returns 其他回报薪酬战略74设计好薪酬体系，实践中需要掌握的12技术要点战略如何影响薪酬如何思考薪酬策略薪酬模式如何选择岗位评价要素选择如何看待薪酬调查晋升的薪酬如何设计浮动工资如何设计年终奖如何设计薪酬结构如何选择如何做好岗位评价薪酬总额如何设计薪酬发放的技术-如何控制预期得到满意度提升12345678910111275企业的成长阶段与薪酬组合 企业成长阶段迅速发展 阶段正常发展 至成熟 阶段无发展至衰退阶段 薪酬策略刺激创业奖励管理 技巧 着重于成本控制薪酬组

46、合 高额基本薪资中、高等奖金与津贴 中等福利平均的基本薪资较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利水平较低的基本薪资与成本控制相结合的奖金标准的福利水平经营战略以投资促发展保持利润与保持市场收获利润并向别处投资基于能力的薪酬模式基于责任的薪酬模式基于业绩的薪酬模式基于市场的薪酬模式激励要素常见形式宽带工资制年功工资制八级工资制晋升工资制表现形式多元结构工资制岗位工资制计件工资制年薪工资制计时工资制职务工资制目标工资制项目提成制承包制谈判工资制薪酬策略调整薪酬策略调整企业不同发展阶段对薪酬策略影响员工年功对薪酬策略影响环境对企业薪酬策略影响文化特质对薪酬策略的影响企业人才需求的类型与模式消费者购买

47、产品的关键要素是激励个体还是激励团队思考上平滑还是下平滑二次分配还是业绩提成到人企业需要程序成功还是需要依靠人才经验成功采用提成制还是标准工资制岗位工资还是宽带工资78薪酬的策略策略确定：支持公司经营战略和核心价值理念1、价值倾向策略确定2、权重策略确定3、定位策略确定回答：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息 技能？结果（绩效）？资历？明确：薪资的整体构成比例 固定：奖励浮动：福利？明确：薪资整体水平的市场定位 给谁的？给多少？如何给？科学评价岗位任职业绩评估要素的选择不同岗位的差异的要素同岗位多劳多得的差异同岗位胜任与才能的差异80考核分配体系的设计与思路任务目标任务目标薪酬收入薪酬收入方案

48、1方案2有效的选择不同方案激励不同岗位性质的人才81薪酬内容保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工Compensation薪酬 Fixed Salary 固定工资Variable Pay 浮动工资 Short Term incentive 短期激励奖金 Sales Incentive 销售奖金 Performance bonus 绩效奖金Benefits 福利Social Insurance 社会保险Housing Fund 住房公积金Supl. Housing Fund 补充住房基金Sports allowance 运动补贴Leave & holiday 休假Life&Medical Ins

49、urance人寿和医疗保险Overseas Travel Insurance 境外旅行保险Transportation 交通Meal allowance 饭补 Others - welfare, rewarding 其他.Base Salary 基本工资13 Months Salary 年底双薪Overtime Payment加班工资Travel Allowance 出差补贴Stock Option 股票期权82经理（经营）岗经理（管理岗）业务销售岗职能管理岗不同岗位的薪酬管理制度设计技术岗服务岗生产岗业务主管岗83案例：细化的销售代表的常见的薪酬激励方案固定佣金制倾斜佣金递减制倾斜佣金递增制

50、倾斜佣金组合模式与底薪结合佣金模式底薪报底，封顶的收入模式可变售价模式可变比率的佣金方案计算点数可变佣金模式关联佣金设障模式关联佣金乘数模式关联佣金矩阵模式个人佣金比率分级佣金比率模式84薪酬设计的原则与要求战略性原则公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则1，薪酬设计过程时刻关注企业战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么。2，体现员工（核心员工）的激励期望与要求，吻合需求，提升激励效果1，内在公平性：员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的。2，外在公平性：也是外在竞争性，同行业类似岗位收入标准的调查对员工工作的去留有一定的影响，因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策外在

51、竞争性要求：企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬，以吸引和留住员工（核心员工），同时设计个性化薪酬体现其意图薪酬设计体现相对公平与激励，体现责任激励，能力激励，业绩激励，贡献大小不同，收入不同，高风险高收益，低风险低收益薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾，高薪可以吸引优秀人才，但是不能发挥作用时，也是资源的浪费，企业需进行人工成本的核算，将其控制在一定的范围内薪酬制度必须遵守国家法令法规，对于国家制定的强制性要求，必须遵守也是体现企业社会责任的一方面。85一步：制定薪酬原则与战略二步：岗位设置与工作分析三步：职务评估（工作评价）四步：薪酬调查五步：工资结构设计六步：工资分等级设计七步：工资方

52、案实施与修正案例：薪酬设计七步走主要内容确定企业价值判断标准和反映企业战略需求薪酬分配策略制定企业岗位职责结构图，形成企业职务说明书体系评估企业各项工作对企业的相对价值参照同样行业，类似岗位收入修正和补充本企业薪酬描绘相对价值及其对应工资之间关系，形成工资结构线将企业内相对价值较近的各项工作组合成若干工资等级修正工资方案，根据环境变化和企业战略适当调整并坚决实施86职务评估是过程不是结果，是桥梁不是目的工作分析薪酬体系职务评估87常见职务评估方法简单排序法分类套级法因素比较法评分法海氏评估法88职务评估的主要方法岗位与标准比较岗位间相互比较岗位分类法排序法岗位分类法岗位分类法定性法定量法从整体

53、上评价一个岗位从各个因素来评价一个岗位89职务评估的主要方法及特点特点优势局限根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与岗位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织，不同职能间的岗位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的岗位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的岗位被“强迫”分类潜在的偏见非标准岗位

54、的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法岗位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法大企业常使用的方法90简单排序法简单排序法是企业组织工作评价的人员，根据企业各岗位价值进行的主观判断，评估时考虑的综合因素包括：工作职责，工作权限，岗位任职条件，工作条件，工作环境等，权衡各项因素的轻重并予以排序，将其划分不同的工资等级内的方法简单排序是一种快捷简便的岗位价值排序方法，能够体现企业对岗位的基本认识和潜规则岗位前台司机出纳广告市场人事前台10000司机000000出纳11100广告市场人事岗位对比时，相对重要得1分，相

55、对不重要0分横向相加得出总分排序得出结果更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载91分类套级法分类套级别法先制定一套可供参考的职务级别标准说明书，然后依据标准分别对应岗位，归类分级，形成相对价值序列分类套级实际上依然是综合因素评判的方法，属于主观非量化的判断。业务类岗位级别对应表一级：初级销售代表不具备独立开展业务条件，日常工作协助销售代表处理订单，交货，回收款等工作在资深经理指导下可洽谈业务，签订销售合同二级：销售代表初级销售代表工作超过6个月，能够独立开展销售活动，能够遵守公司业务政策，善于表达并在资深代表指导下可以完成部分营销任务三级：资深代表从事销售工作超过2年以上，全面负责独立片区的

56、销售任务，能够指导初级销售员工，能够帮助二级销售代表完成重要订单的工作划分若干职务类别，例如管理类型销售业务类型，技术研发类型分别细化描述岗位一一对应分级92元素比较法元素比较法是一种相对量化的工作评价方法，是在确定关键岗位和付酬因素的基础上，运用关键岗位和付酬因素制成的关键岗位排序法，然后对待评岗位进行对应比较，确定工资率。一般比较常见的付酬因素有：技能，脑力，体力，责任，工作条件等五项。因素技能脑力体力责任工作条件岗位因素序因素薪因素序因素薪因素序因素薪因素序因素薪因素序因素薪装配8447设计1956生产9340运输13239勤务12221销售11200选定关键岗位，并按照付酬要素进行分别

57、排序根据企业战略确定付酬因素权重和导向，分解薪酬值依据薪酬值，因素序列制成左表待评岗位分别进行排序计薪93评分法评分法是目前薪酬设计中使用最广泛的一种工作评价，也是一种相对量化的评价方法，大小企业都能采用。它与分类套级法相同之处在于不做岗位之间的相互比较，而是结合企业特点开发出一套工作比较评价标准尺，与分类套级法不同在与不是对待各级岗位作出总体评价，而是找出所有岗位共同包含的付酬“因素”而这些付酬因素选择可以结合企业本身特点使用，形成“分值工资”的转化过程。分值与工资转换表工资等级分数范围月薪110115045051021512005005603201250550610425130060066

58、053013506507106351400700760740145075081094海氏评估法海氏评分法又称为：指导图表形状构成法“，是由美国工资设计专家爱德华.海于1951年研究开发出来的，它有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较与量化的难题目前被企业界广泛接受。思 考 挑 战N、重覆式在相同的情况下简单地选择已认识的事物，简单地重复工作内容。、定模式在相同的情况下简单地选择已认识的事物，在一定模式指导下解决问题。、推理式在可能存在新事物的不同情况下，在已认识的事物范围内寻求解决办法、应变式情况多变，要求具有分析与判断性，并提出建议性的方法、创新式全新或不重覆的情况，要求发

59、展新原理或规则211218401600140012161056920800700608528460400350304思考环境A 非常规律性： 有明文规定和详细的工作指南10% 12%14% 16% B 规律性： 有明确的方式，需依照常备的工作指南，需要一些简单的判断。12% 14%16% 19%22% 25% C 半规律性： 在工作程序上有某些程度之变化，但有先例可参照。14% 16%19% 22%25% 29%33% 38% D 标准性： 在程序上有相当变化，但需遵循内部之标准。在内部工作标准指导下，工作程序上需要一定的灵活把握。16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%50%

60、 57%E 明确界定： 公司只有某些管理方针与专业的原则，需要制定工作标准和规则。19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%F 概括界定： 公司只有概括性方针和特定的目标，需要制定相应的经营规划和工作目标。 29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%G 广泛界定： 公司只有一般性方针和使命，需要制定公司的战略和经营目标。 43% 50%57% 66%76% 87%H 抽象界定： 具有极大创造性，需要把握商业领域。 66% 76%87% 100%技能水平解决问题能力承担职务责任95 薪酬评价的要素 企业的薪酬战略源于企业核心价值观和经营战略目标，但是从各