中央企业班组长培训课程-简答

1、1.班组安全管理答案 :作为职业经理人，首先应该明确的目标的执行情况和完成情况，看看在实施第 1题 您如果是一个班组长，您认为如是企业利益至上，是压倒一切的；同时经过程中有没有出现偏差。 （4）检查实施结何才能做好企业的安全管理？答案:（1）理人员应该尽可能找到企业利益与员工果及奖惩 对目标按照制定的标准进行考树立正确科学安全管理观； （ 2）建立“全利益的平衡点，争取双方都能够接受。核，目标完成的质量可以与个人的奖励、员、全过程、全方位”安全管理网络（3）第 6 题 人力资源管理主要包括哪些内升迁挂钩。但目标如果总完不成，或抓好班组基础和现场安全管理；（4）辨识容？（答出三个方面即可）答案:

2、组织结换谁都完不成， 就应该重新评价目标的可控制危险源，消除习惯性违章。构设计、定岗定编和岗位分析； 员工招聘；实现性。（ 5）信息反馈及处理积极利用第 2题 一个好的作业标准至少满足那些员工的薪酬管理；员工的业绩管理；员工信息，调整原有目标及计划。在考核之方面？答案 :(1)目标明确； (2)显示过程的培训及发展管理；员工关系管理等。前，还有一个很重要的问题，即在进行目和结果； (3) 准确、具体，避免抽象； (4)4.班组计划与目标管理标实施控制的过程中， 会出现一些不可预具有可操作性；(5) 适时修订。第 1 题 目标管理的重要意义和原则是什测的问题。如：目标是年初制定的，年尾2.班组基

3、础管理么？答案 :目标管理的意义 : （ 1）通过制发生了金融危机， 那么年初制定的目标就第 1题 本次课程对你有那些帮助？你有定目标， 可以让人明确方向， 避免因走弯不能实现。 因此在实行考核时， 要根据实什么体会和打算？答案:结合自身情况以路而浪费时间。 （ 2）目标就像一个筛子，际情况对目标进行调整和反馈及学习体会作它可以筛选出哪些是要做的事情，过滤掉5.班组建设与班组长管理实践答。 无关的事情， 以提高工作效率。如果这件第 1 题 人物：班长张小宝，跟单员杨小.事情和目标有关系就去做， 和目标没关系珊地点：生产部控制室事件： 晚上十一点，第 2题 质量改进的八个步骤是什么？为就不必做，

4、 目的明确会使工作更加井然有班长张小宝接到早跟单员杨小珊的电话，什么“现状调查”和“要因认证”要抓住序。（ 3）不断的目标实现，能给予人成就“张哥， 老大，我拜托你让你的手下快点关键的少数？答案:质量改进的八个步骤感，进而唤起员工巨大的潜能， 追求更高给我装车吧。 刚才物流公司的人打电话说是： 1、现状调查；2、原因分析；3、要的目标。原则：目标制定的 SMART原则 S他们下午四点半就把车开进来了，但是你因确认； 4、制定对策；5、实施对策； 6、（ Specific）目标的“具体性” 。指要的人到现在还没有给他们装车。这批货明效果检查； 7、标准化和巩固措施；8、遗切中特定的工作指标，不能

5、笼统；M天早上就要运到客户那里， 要不然他们就留问题和下步打算。 其中现状调查要抓住（ Measurable）目标的 “可度量性” 。要停产了。可是听说到现在还没有罐装关键的少数， 是因为这样一来可将我们有指绩效指标是数量化或者行为化的，验证好，今天下午三点打电话时你不是说已经限的人、财、物和时间，用到最关键的地这些绩效指标的数据或者信息是可以获生产出来了么？两个小时冷却，到现在怎方去，要因认证也是同样的道理，能使我得的； A （ Attainable）目标的“可么也应该给我们装上了啊！ ”其实这样的们集中力量打歼灭战，避免重复劳动， 从实现性”。指绩效指标在付出努力的情况电话，张小宝今天已经

6、是第二次接到了，而使我们的工作更有效。下可以实现，避免设立过高或过低的目上午是采购部的李主这也投诉说运原材3.班组绩效评估之工具标； R（ Realistic）目标的“现实性” 。料的车进来之后4 个小时还没有把车卸第 1题 业绩管理的流程是什么?答案 :目指绩效指标是实实在在的， 可以证明和观完。员工象现在这样拖延工作时间的事情标设定、员工认同、监控、考核、兑现奖察； T （ Time）目标的“时限性” 。已经不是第一次了，真让人头痛。问：1.惩、考核结果提交。注重完成绩效指标的特定期限。如果你是班长张小宝， 你该如何去解决这第 2 题 设定下属工作目标的原则是什么?第 2 题 实施目标管理

7、的主要步骤有哪个问题呢？答案 :SMART,即具体工作任务、 可以考量、些？答案 :（ 1）制定目标 制定目标包括答案 :解决这个问题，要从三个方面来分极具挑战性、 重在结果的达成以及完成的制定企业的总目标、部门目标和个人目析：（ 1）、班组长与其它部门的信息沟通时限。标，同时要制定完成目标的标准，以及达是否对称， 如与采购部门、 业务部门的沟第 3题 考核下属的指标有哪两个大类？到目标的方法和完成这些目标所需要的通要及时， 对于各部门之间协调计划都要答案 :定量的和定性的。条件等多方面的内容。 （ 2）目标分解 建提早安排；（ 2）、经常检查一下对每一个第 4题 定量考核指标主要有哪几类？答

8、立企业的目标网络， 形成目标体系， 通过员工的工作安排是否合理； （ 3）、班组长案 :数量、质量、成本及费用、时间、人目标体系把各个部门的目标信息显示出个人平时要与员工处理好关系，做工作的反应，共五大类。来（可以借鉴目视管理法） ，就像看地图时，班组长要起到带头的作用， 身先士卒，第 5题 作为经理人，经常会碰到企业的一样，任何人一看目标网络图就知道工作才能有效的避免员工磨洋工的问题。利益与员工的利益相矛盾的状况，你应该目标是什么， 遇到问题时需要哪个部门来第 2 题 案例 如何应对员工在工作中扯如何应对？支持。（ 3） 目标实施 要经常检查和控制皮、推诿责任？（ 10 分）人物：班长张小发

9、、李小波、王小二、刘小洋地点：生第 1 题 简述班组经济活动分析的步骤。果下游工序不发出加工指令，上游工序就产车间事件： 班长张小发今天很头大，刚答案 :班组经济活动分析的基本步骤就是不生产任何“产品” 。才他被生产经理叫过去，销售部的同事告找现象、查问题、下结论、提措施，具体第 4 题 管理现场物料质量的要素？答诉他一个消息， 他们班上个月二十五号出包括以下 4 个步骤：（ 1）制定计划，拟出案 :1.复查来料检验的合格率，在上线之前的产品由于没有贴标签，客户不知道产品提纲；（ 2）收集资料，掌握情况； （3）揭再次确认；2.现场物料存放地点按质量的贮存条件，将产品直接放在车间加工，露矛盾，

10、找出差距； （ 4）写出报告，提出要求做到对温度、湿度、尘埃、污染物的而车间温度太高，所有的胶都变成了固措施。控制； 3.现场物料质量管理同样可以采体。现在客户要求将二十吨产品全部退第 2 题 简述班组经济活动分析的具体方用可视化管理工具。回。“今天找你们来是想问一下，上个月法。答案 :班组经济活动分析的具体方法，第 5 题 设备备件管理的要点哪几个方二十五号晚上是谁贴的产品标签？” “不即通常所指的科学分析的技术方法，其中面？答案 :1.充分和设备供应商合作，可记得了。我那天好象是有点不舒服就没有简便易行、效果较好的方法有以下8种；以采用 VMI模式备货以减少备件所需要去进行罐装了， 一直在

11、控制室里看着，怎（ 1）比较分析法；（2）因素分析法；（ 3）的资金； 2.定期更新备件库存的数据。么会是我呢。 ”李小波看着班长阴沉的脸差额分析法；（4）百分比分析法；（5）比对于存放一定时间的备件，要定期清洗、说。王小二说， “我那天是参加罐装了，重分析法；（ 6）数字联系分析法； （7）动整理和修复；3.零部件国产化和本地化从来没有听说我还要贴标签的。再说出货态分析法；（ 8）实地调查分析法。策略。的时候还有刘小洋看着呢， 不知道他有没7.班组设备与物料管理第 6 题 TPM 有哪八大支柱？答案 :自主保有留意到。” 刘小洋：“我也不知道啊，第 1 题 请简要回答物料管理的范围答案:全、

12、个别改善、计划保全、初期管理、教我只看看里面有没有 MSDS和 COA单，没（ 1） .任何企业都需要回答一个基本的问育培训、品质保全、管理部门效率华、安有谁让我检查标签到底有没有贴啊。”题“需要哪些物料，需要多少物料，何时全卫生环境。问： 1.你看出来这是什么问题么？2.如果需要，何地需要” 。要回答这些问题，我第 7 题 自主保养有哪四个法则？答案:1.你是班长张小发，你应该怎么处理？答们需要一张准确的物料明细表，也叫做物首先要树立谁操作，是负责的原则；2.案:1、这是由于员工工作分配不明确，工料清单，通常被称为BOM 表。（ 2）.有了其次要细心爱护自己操作的机器。(My作完成之后，又没

13、有检查的程序。证据：BOM 表还不够， 因为 BOM 表仅仅回答了Machine) 3. 再者要成为专业的设备操作因为分工不明确， 员工与员工之间不知道需要哪些物料和需要多少物料。（3）.我者。 4. 最后要学会运用可视化管理的手各自的工作范围， 才会导致工作中出现扯们用“物料需求规划”的方法，也叫做段，检测设备运行的状态。皮、推诿责任的现象。2、如果我是张小MRP 来回答 “何时需要、 何地需要” 的问第 8 题 什么叫平均失效周期MTBF？答发，会进一步明确班组中每一个员工的工题。 （ 4）最后，我们还要关注物料的质案 :设备兩次故障间隔時間的平均值。根作分工。设计出一个点检清单，让每一个

14、量，因为这不但直接影响产品和服务，而据其平均值， 判断下次设备可能的故障时员工都了解本部门的工作流程，在最后出且也直接影响企业经营的成本。间。在故障可能再次发生以前，采取预防货时对照工作清单进行清点。第 2 题 如何识别合格品和报废品？答案:性点检，更换零部件，避免设备能力波动，第 3 题 班组长的重要作用 ?答案 :班组长合格品和报废品的识别：采用地域识别，甚至停产，属于预测性维护和保养。影响着决策的实施； 班组长既是承上启下就是分别摆放； 或者采用容器识别， 就是MTBF=负荷时间总故障次数。的桥梁 , 又是员工联系领导的纽带；班组使用不同颜色的容器等8.班组现场管理长是生产的直接组织和参

15、与者，所以班组第 3 题 为何在实践中，百分之百的MRP第 1 题长既应是技术骨干，又是业务上的多面模式几乎是不可能的？答案:在实践中，我们常说把 80的命令要当作培训来做，手。我们发现百分之百的MRP 模式几乎是不谈谈培训教导员工的行动方案。第 4 题 设备二级保养由班组长负责，请可能的。 这是因为：制造过程是动态的，答案 :1、制定培训计划；2、有针对性地问保养的内容是？答案:督促一级保养人存在着很多不可预见的因素， 比如设备故组织培训资料；3.、教育员工要寻找适员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；障、物料不齐等等， 再有比如上下工序之当的时机； 4.、以身作则，言传身教；5、突发故障的排

16、除及精度的调整；一级保养间的能力不均衡等等;信息不对称也是其让部属放松心情别太紧张；6、分解说明人员异常报告的处理；机件损坏时， 依情中一个原因之一。 为了消除过程中不稳定各关键要点；7、示范动作让部属亲自试况需要得自行处理或报告上级主管处理；因素对在制品库存的影响，日本丰田汽车做； 8、多总结、多学习好的教授方法。每日上午九时以前检查一级保养人员的提出了准时化生产模式。简单的讲， 就是9、鼓励员工之间良性竞争。10、没有最绩效，并做记录；新设备的安装与试用。把下游工序的需求作为上游工序的作业好的教育方法，只有最合适的。11、设6.班组经济核算计划，而且是采用看板的原则，也就是如定奖励方案。第

17、 2 题 班组长从骨干员工转型为管理人本、降低商品的经营管理费用， 才能实现第 4 题 什么是企业战略管理？答案 :企业员的过程中，从哪些方面应做转变？答商品流转全过程的成本费用控制。在这方战略管理： 企业战略管理是在占有信息的案:1、管理人员的工作对象是人和事，而面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最基础上的一个决策和实施过程，是企业为骨干员工主要是事；2、管理人员的职务彻底实施者和经营典范。 沃尔玛的经营宗实现战略目标 ,制定战略决策 ,实施战略方范围是团队， 而骨干员工主要是事务；3、旨是“天天平价，始终如一” ，它指的是案 ,控制战略绩效的一个动态管理过程。管理人员的工作技能是管理技巧，

18、骨干员“不仅一种或若干种低价商品低价销售，以战略计划的制定为起点， 包括了计划的工是做事技能； 4、管理人员的绩效是团而是所有商品都是以最低价销售；不仅是执行、追踪与控制等环节的完整的管理过队绩效，骨干员工是个人绩效；5、管理在一时或一段时间低价销售而是常年都程。企业战略管理包括三个相互关联的主人员的发展是管理专家， 骨干发展是技术以最低价格销售； 不仅是在一地或一些地要阶段， 即战略分析阶段、 战略选择阶段专家。区低价销售， 而是所有地区都以最低价格和战略实施阶段9.班组质量管理销售”。正是力求使沃尔玛商品比其它商12. 领导力与执行力打造第 1 题 请结合工作中的实例，分析顾客店更便宜这一

19、指导思想使得沃尔马为成1.经理人常见的几个误区是什么?-(答的潜在需求和顾客满意。答案: 潜在需本行业中的成本控制专家， 它最终将成本案 :关注问题忘了目标；深恶而不能痛绝；求：？ 不合理要求的合理动机； ？ 尊重、降至行业最低，真正做到了天天平价。与下属竞争才智； 讲效率不讲效果； 讲哥实现自我价值；？变化的需求。顾客满第 3 题 如何理解企业文化与企业战略之们不讲权威；顾小团队不顾全局)意：？ 特性需求；？ 心理感受；？间的关系？答案 :在战略管理中，企业战2.辅佐上司的八个原则是什么？-(答案 :第一印象盖棺定论，瞬间形成持续验略与企业文化的关系主要表现在以下几保持恰当期待， 主动解决问

20、题， 明确上级证。个方面：（ 1） 优秀的企业文化是企业战意图，绩效伙伴关系， 不把问题推向领导，第 2 题 请结合工作中的实例，解释对适略制订获得成功的重要条件。 优秀的文化主动承担责任， 主动与领导沟通， 善意和用性质量的理解。答案 :？ 产品使用全过能够突出企业的特色， 形成企业成员共同委婉提醒。 )程；？ 服务提供全过程；结合工作实例的价值观念， 而且企业文化具有鲜明的个13.企业管理概览分析时，应重点在“过程”性，有利于企业制定处与众不同的、克敌第 1 题 我的一位下属，已经三年多的工10.从技术人才走向管理制胜的战略。 （2） 企业文化使战略实施作经历， 有不少经验， 但大多数时候

21、布置第 1 题 什么是企业愿景？答案:企业愿的重要手段。 企业战略制订以后，需要全工作时， 其都不是十分配合， 工作又粗心景：是企业领导者对企业前景和发展方向体成员积极有效的贯测实施， 正是企业文马虎，往往到最后， 只能自己挤出时间来一个高度概括的描述， 是指企业长期的发化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等完成工作。 我也与其沟通谈过很多次， 每展方向、目标、目的、自我设定的社会责作用，激发了员工的热情， 统一了企业成次都承认错误、 答应改正， 可是过几天还任和义务。 这种描述在情感上能激起员工员的意志及欲望， 为实现企业的目标而努是会老样子。 唉，好无奈！该怎么办呢？的热情。愿景是一具组织的

22、领导用以统一力奋斗。（ 3） 企业文化与企业战略必须答案 :（1）这是老员工现象，应运用支持组织成员思想和行动的有力武器。企业愿相互适应和相互协调。 严格的讲， 当战略式风格；（2）检讨布置工作时是否明确、景是由核心理念和未来的蓝图构成。核心制订之后， 企业文化应该随着新战略的制清晰、限期，有书面任务书； （3）完成程理念是企业存在的根本原因， 是企业的灵订而有所变化。 但是，一个企业的文化一度需要与绩效考核挂钩； （4）不可以替员魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激旦形成以后， 要对企业文化进行变革难度工完成工作； （ 5）沟通时需要书面承诺；励员工永远进取的永恒的东西；未来蓝图很大，也就是

23、说企业文化具有较大的刚（ 6）必须恩威并施。代表企业追求和努力方向， 它随着企业经性，而且它还具有一定的持续性，会在企第 2 题 领导为典型的力量型，为人比较营环境的改变而改变。 远大的理想是激励业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从霸道。他经常是在你还没有把问题说清楚员工的有力工具。战略实施的角度来看， 企业文化要为实施时就打断你， 并武断地给你一个并不能解第 2 题 试评价沃尔马“天天低价、始终企业战略服务，又会制约企业战略的实决你问题的答案。 执行吧， 会带来严重后如一”、“我们所做的一切都是为了您省施。当企业制定了新的战略要求企业文化果；不执行吧，会得罪上级。真是为难。钱”，这些说法所体

24、现的战略思想。答案:与之相配合时， 企业的原有文化变革速度该怎么办？答案 :（1）主要问题在自己，成本领先战略的概念。 成本领先战略往往非常慢， 很难马上对新战略做出反应，使应自我检讨；（2）领导是力量型，应该寻是新兴零售业态企业后来居上的有力武企业原有的文化就有可能成为实施新战找适合他的沟通方式； （ 3）向领导报告、器，这一战略的实施涵盖了商品购、存、略的阻力， 因此在战略管理的过程中，企表达时应该更简洁； （ 4）应提供多个可供销流转过程所有环节上的成本和费用控业内部新旧文化的更替和协调是战略实选择的方案； （ 5）坚决执行上级的指令；制，只有降低商品的进价成本和物流成施获得成功的保证。

25、（ 6）私下与上级诚恳面谈，提供书面报告，反映真实情况和想法。管理模式 : 经济人泰勒制社会人现在，珍惜当下的力量。 “我所拥有唯一第 3 题 班组新进了 2 名新员工，当月不参与 复杂人权变管理自动人的力量，就是当下的力量， 昨日已不可追；良率上升 5%，上司找到该主管， 他说：“这人本管理明天是未知数；只有“当下”才最真实!”不关我的事， 次品全是 2 名新员工干的。 ”16.责任胜于能力“那你要培训他们。 ”“我哪里有时间， 我第 1 题 人的行为方式、思维方式、价值要处理那些次品， 要不然怎么办？” 该主观是怎样影响人的选择？这三者又是怎管犯了哪些错误？答案 :（ 1）下属犯错误，样的

26、关系？答案 :人作出选择往往会考虑主管应该承担责任。 （ 2）新员工的培训工两方面的因素、 权衡两方面的利益。 两方作不够。（ 3）主管亲自处理次品是工作职面的要素是： 一是外部环境， 二是内在条责错误，本末倒置。 （ 4）不良率的过程管件。两方面的利益是：一是短期利益，二理不够。（ 5）与上级的沟通方式不好。是长期利益。 人往往在选择的时候过分依14.企业文化与班组团队管理赖外部环境， 过度重视短期利益。 这实际第 1 题说明，大部分人的思维方式较单一、价值结合本企业的实践， 如何理解企业文化的观不够成熟。 人的行为方式是外在的， 价作用？如何在实际工作中去践行企业的值观是根本， 决定人的思维方式， 思维方使命？答案 :(1) 能讲清楚企业文化的基法，而思维方式决定人的行为方式。本内容 (2) 能讲明企业文化的三大作用：第 2 题 为什么在关键时刻，人总是不愿凝聚力、原动力、 约束力 (3) 能理解企业意承担责任？答案 :人不愿意承担责任，的核心价值观， (4) 知道在平时工作中，这是由人性中趋利避害的本性决定的。人按公司的要求去处理各