建立质量文化

1、建立质量文化（一）“ 上医治未病，中医治病初，下医治病重”，被称为医者的三重境界。显然，“治未病”是其中的最高境界。质量”，这是质量“”生病“”， 把产品健健康康地交到顾客手中建立质量文化。这实际上也是一代质量宗师克劳士比 Crosby）想永久地免于困扰，就必须改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品或服务不符合要求的原因。”质量文化与一般的质量管理到底有何不同呢？。量文化也就是让质量成为公司所有人共同的信仰。这也就意味着，质量文ISO 或者TQM ISO 9000 认证就像获”许多优秀的中国公司，已经成功地将质量文化的理念运用于实践中。领导“经理既是问题，又是问题的答案。”克劳士比他们知道老

2、板喜欢什么和不喜欢什么”取决于领导层。量的决心；二是把质量明文规定在政策中，不让任何部门有不实施质量方案的选择。发生过像X“质量是企业价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事情。”宪 兵队”锤砸烂，他还把一柄大锤挂在质控部门口，以示警醒和提升产品质量的决心。“砸产品与砸烂低质量相比，更重要的是领导者建设高质量的追求，这样的追求更能够向员工传递什么才是正确的做法的信号。1,000 40-50 度的地方制冷等等，不懈地突破高质量的极限。2003 年，他去寺田真二 生产线成为奇瑞现场管理的典X 样本。 的总裁郭台铭会亲自上门道歉。在三一集团， 握客户的需求和想法，与时改进产品质量。制定政策。领导者要做的

3、另一件事情，就是要明确质量政策。如果在中国数几个品质众口皆碑的企业，少不了海尔。海尔有一句一言九鼎的质量政策：“有缺陷的产品就是废品”，明确，直接，不留余地。XX 的郭台铭则有一个 99.99 100%99.99%。格力有 14 。“总裁禁令”对最常见、最容易发生的工艺程序做了看似不近人情的规定，对违反操作的员工采取最严厉的处罚方式。X，违反真空氦检工艺，擅自改变调整专用 监督（检验）人员等行为中触犯任何一条的员工，一律予以辞退或开除。这十四条禁令贴在每一X 工作台上。有一位曾被评为公司先进个人的员工，因为没有给冷凝器和蒸发器盖防尘的零件而违反了禁令第八条，遗憾地走出了格力的大门。教育“当所有

4、的员工都达成质量的共识，明白自己在质量改进中所扮演的角色之后，公司的企业文化才有可能改变。”克劳士比可以预防的。你所需要的只是一些组织纪律和接受专业指导。”克劳士比的观点使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。态度教育。当然，态度总是第一位的。建立起质量文化并不是教给员工一堆新技术，而是改变价值观 ，这必须从基本的态度改变做起。态度正确后，专业能力上的提升往往就可以顺理成章了。正确的态度往往通过正确的人来传递，现场管理的专家寺田真二到奇瑞作方法上改变自己。让他们接受“认真、守时、精细”的观念。三一集团则很看重灌输的重要性，他们编写了质量文化基本知识题库， 三一副总裁何真临在为这个题库写的序中称

5、“质量文化是三一的核心文化”，编印这本题库“就是为了使质量文化的理念通过不断的灌输与学习溶化在每一个三一人的血液中，变成他们自觉的行动”。XX执行“事，一切都只是空谈。”克劳士比文化的形成，最终还是要落实在行动上。全员参与。建立质量文化，不是质量部门的事，而是全体员工的事，是每一个人的事。中国本土的汽车品牌奇瑞是在无数的质疑声中成长起来的，尹同耀曾表示： 由于是中国制造在两年多以前的时候，尹同耀签发了“品质飞跃”的总动员令，不仅生产、采购部门，而且汽研院、商研院、规划院、销售公司都要组建质量控制小组，全方位地提高产品品质。QC 小组的评比，让每个人都动手，实践质量创新的全过程。奇瑞调动起了员工

6、所有的创新热情。供应商管理、生产过程管理以与销售/售后服务等诸多环节。”1999 年开始，格力就投入百万巨奖推行“零缺陷”环节大力推广零缺陷，从那时起，零缺陷就成为了每个员工的工作标准。奖惩有据。在执行阶段，管理层的承诺，将一再地遭受考验。克劳士比说， 在这个阶段里，每个人都睁大眼睛注视着，有人怀抱期望，有人心存怀疑，大家都巴望着要看看在考验来临时，他们的承诺是不是能坚持。它软化了吗？质量政策在压力下会有龟裂吗？海尔在执行中的要求，一句话就能代表，“谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工。”海尔员工每人一本质量价值券手册，手册中详细列举了以前生产过程中出现的各种问题，然后针对每一问题，明确规定

7、了自检、互检、同时对漏检的工人和质检员进行罚款。有段时间，三一重工的产品严重供不应求，工人们为了赶时间，有时候会罚，并带头从自己罚起。年度绩效奖等也与质量挂钩。坚持“质量意识应该是渐进而持续的它是一种没有真正开始和结束的连续过程。”克劳士比一个公司认真对待质量，很快就会有看得见摸得着的改进，但是要变成文化，成为人们共同信仰的价值观，则需要多年的努力。进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退。”曾经，“奇瑞奇瑞，修车排队”2007 年， 38.1 200 4 强（3 强均为合资品牌）。三一重工，以前曾经要将产品先给客户试用，满意后再分期付款，而现在， 客户必须先付 30%的款后，才向工厂

8、下单，而且三一所有产品的价格都比国内竞争对手高 10%以上这些公司，都是经过了十几年甚至更长时间的坚持，才在公司内形成质量至上的文化，才慢慢形成了产品的好口碑好市场。质量文化上的投入，给企业带来比投入多得多的回报。这就像克劳士比的著名观点：“质量不仅是免费的，它还是一棵货真价实的摇钱树。”利用精益研发提升质量PTC 一个新概念，其思想是由精益制造借鉴而来。精益产品开发可以通过以下几个方面提升提高产品的质量。一个是尽量在前期发现和解决问题。精益产品开发的思想意味着在前期就把事情做对。但是在实物还没有出来 PTC 15 15 PTC 二是实时的数据分享。丰田公司所用的“大屋”间里，生活在一起。在这

9、里，他们把产品开发状态（包括种种数据、成本、质量、进度等关键问题）的信息打印出来，贴在墙上，每个人都可以方便地查看、量、进度等关键问题）的信息打印出来，贴在墙上，每个人都可以方便地查看、讨论。虽然简单，却很有效。PTC 的技术可以实现实时的数据交换，让即使不在一起的设计人员、制造人员、市场人员和用户都能参与到这些数据的分享，这样也可以提高协同设计的能力。三是更快拿到顾客的反馈，而更快的反馈可以带来更符合要求的质量。全球精益产品开发领域的知名专家赖纳特森（Don Reinertsen）认为，市场、顾客总是在变化的，精益研发中，能实现尽量快速、少量的处理数据，与时将结果与客户交流，拿到他们的反馈，一旦发现客户不喜欢，可以随时修改。PTC产品市场副总裁休梅克（ThomasShoemaker）举例说，比如要设计一个手机，从精益产品开发的角度来说，不用把整个模型全做完，再给销售和客