企业e化管理策略

1、企業e化對組織績效的影響林炳銓國立中興大學計算機及資訊網路中心台中市402國光路250號(04-22840306轉762)Email:.tw一、前言1. 什麼是e化? 為什麼要e化?“化”其實确实是電子化(electronic)，或稱數位化(又稱數碼化digital)。這是指人類對於資訊的取得、儲存與傳送的一場革命，人類改以電子化(或數位化)的方式來取得、儲存與傳送資訊，這場革命起初僅限於文字資訊，最後則及於影音等所有的資訊。傳統產業的老闆及經理階層，經過近一年來dot com勢力的激速擴張，已到不得不面對整個經濟改變及市場趨勢的時刻。留在門前冷落車馬稀的寂寥

2、冷宮，能够繼續以傳統的經營方式繼續營運、繼續生存，但卻不保障你的未來，能夠持續像上個世紀一樣穩定地過生活，而且在生產方法歷經機器、設備及治理的持續改革使得產能大增的情況下，許多傳統產業的市場都已面臨供過於求，產品價格滑跌、存貨堆積如山，致使營運資金遭致凍結的情況比比皆是，假如再不改變經營治理方式，可能將漸步入窮途末路；但假如要介入高薪領域，以單薄的產業知識要想迎戰大鯊魚，又大概是自不量力。假如你的事業已經進入這種夾心餅乾局面，該是積極採取化的行動，運用科技的力量突破的時刻了！ 化，能够讓你打開一面天空，又不必冒險賠上百年經營基礎的高危險性。什麼是化呢? 所謂e化，具有二種不同、但相關的定義，一

3、種，是運用科技的手段，改造你的企業成為真正的e化企業(e business)，目標在於運用數位科技，重新塑造自己的競爭策略；另一種，則是攫取以科技為架構的電子商務(e commerce)優勢，取得低成本、高效益的競爭優勢。這兩種考虑的角度不盡相同，但最後可能都會牽扯一些革命手段的運用，而且相關的建置，也會因為企業的抉擇不同，而產生一些差異。 舉個簡單的例子來說，你準備架設網站，把傳統的生意搬到網路上來做，這需要一個與外界相通的開放式基礎架構，也确实是網際網路（Internet）上的電子商務活動；想要將公司內的所有溝通、治理、內部運作全部用電子化來進行，你需要的是架構內部網路（Intranet）

4、，讓所有資源得以共享、資訊流通效率提高、辦公室無紙化；想要建構與特定對象的資訊網路，以提高彼此資源的治理及運用，需要的是特定的企業外網路（Extranet），或利用企業資源規劃系統（ERP，Enterprise Resources Planning）。 這些差不多上化的手段，儘管層級、目標及使用有所不同，但相同的一點則是，在進行e化的過程中，都將必須採取一些破壞性手段，摧毀一些舊思想、舊架構，並同步進行組織的再造、再建設。因此，包括老闆、經理階層，以至於基層員工，都得充分做好心理準備，以迎接這場史無前例，由破壞中建設起全新數位策略的革命行動。這種建設性的破壞(constructive dest

5、ruction)聽起來令人卻步，但試問我們是否還能够選擇留在原地，拒絕改變？答案可能十分聳人聽聞，對企業界來說，現在已不再是考慮要不要進入網際網路領域，也不是要考慮進入網際網路的時機，而是要考慮應該運用什麼樣的策略及戰略，最有效率地切入網路經濟，並成為其中的一員。為什麼？因為在紀元，任何產業所面臨的，將不再是鎖國時代封閉市場有限競爭者的局面，網路早已將全球連結成一個地球村，在這個地球經濟裡，競爭，不再有地域上、時間上的限制，如何因應這個全新的、世界級的新賽局？惟有積極介入並及早建構新的競爭能量。英特爾前總裁Andy Grove說：五年後，沒有什麼所謂的網路公司。因為所有存活下來的公司都會是網路

6、公司。即使企業眼前並沒有絕對的化壓力，也會被整個產業的前進速度推著走，因為，當其他供應商、顧客都已化上網做生意時，沒有化的公司自然而然就被排除在網外世界；因此，想存活下來，就非化不可。試想，當你的上、下游廠商，以及業界大、中、小同行，都已加入這個架構在數位科技的產銷體系後，假如你仍堅持用舊式的架構及方法做生意，結果會是如何?化，确实是讓你的公司逐步向科技的方式靠攏，幫你一步一步融入這個新架構，並適應如何運用虛擬方式駕馭這個新的產銷體系。2.“化”的影響何在?(1)“化”使得資訊的取得與傳送能够即時化(real time)。(網路才成為可行)。(2)“化”使得資訊的取得與傳送之解析度達到極致，也

7、确实是失真度降到最低。(3)“化”使得資訊的傳送能够極複雜化，文字影音等都能够同時一次傳送。(4)“化”不但使得資訊的取得與傳送之失真度降到最低，卻同時也使得資訊的保存(空間與難度)能够達到極小化。(5)“化”不但使得資訊的取得之失真度降到最低，也使資訊的複製達到最簡化的地步。(成本當然也同時降至最低)。(6)“化”也使得資訊能够互動式的傳送。3.“化”對企業的影響何在?年資，經驗不再那麼管用：“化”對企業所帶來的第一個衝擊确实是年輕的一代掛帥。因為資訊的取得極為容易且廉价，年資與經驗不再那麼管用，創意成為關鍵，而年資與經驗則常常反而成為包袱(使人缺乏創意。特別是這場革命是近十餘年才發生，年輕

8、一代從牙牙學語就“化”，自然而然的更是在其中如魚得水，而年長者反而益形不能適應。(2)主管不再那麼容易樹立權威：“化”早已使得資訊泛濫，以往企業治理者往往能够靠壟斷資訊來樹立權威,現在則不復有此可能。尤有甚者，主管因為多半較為年長，資訊取得的管道反而比年輕的部屬狹窄，許多時候其資訊反而不如部屬豐富。治理的彈性空間被大幅壓縮： “化”之後因為統計之精準與即時，任何時候治理者都無法再掩飾或拖延任何治理上的問題與挑戰，治理的彈性空間大為緊縮。這有如“DNA”的親子血緣鑑定使許多真相大白一樣，你不再能隻手遮天。二、e化策略企業存在之理由為提供價值： 一個產業是由許多上、中、下游的業者所共同組成，大伙儿

9、圍繞著生產最終產品所需要的階段性產品或服務與其帶來的交易關係而結合在一起，在選擇交易夥伴的過程中，企業在意的顯然是本企業與外部交易對象之間是否能夠藉由各種商業行為的發生，而使本企業獲得利益，此即是外部交易夥伴對本企業所提供的所謂價值定位(Value Proposition)。一個企業的價值定位說明了這個企業在產業鏈當中對其他交易夥伴所呈現出的存在必要性與正當性，一旦企業決定本身的價值定位，也就決定了企業能夠為其他夥伴在交易過程中帶來什麼樣的好處，創造出什麼價值！同時也因此宣示了自己營運活動的範圍與產品或服務的類型。電子商務存在的差不多缘故： 在以上的產業鏈交易過程當中，以電子化之方式進行商務交

10、易，其實並不是提供一種新穎的交易觀念，在業界中早已大量運用的電子資料交換系統(EDI)或銷售點資訊傳遞系統(POS)确实是一些典型的例子。然而以整體商業營運的角度看來，過去的電子化交易系統頂多只能确实是在特定時點、特定狀況與特定營運資料下之即時聯結或交易資訊的分享公開；而现在因為網際網路技術之成熟與使用端之普及，使得交易資訊的交換內容範圍能够擴大，速度得以提升，安全性獲得較高之保障；交易雙方皆可因為網路的支援而提高了彼此交易的可能、意願與頻率。因此產生了與過去單純進行資料交換之商務資料化之間有全然性差異的電子商務，電子商務之價值在於促進了傳統交易之發生可能，為交易雙方各自帶來了諸多價值。電子商

11、務或商務電子化，在差不多上，只是一個企業生存在電子資訊系統工具與網路工具較過去更為成熟的環境中，將其商業模式加以電子化的過程；在此過程之中，企業考虑如何運用這些工具，以便藉力使力，使本身所定位的價值角色更加有效率與效果性的傳達給交易夥伴，並藉此確保本身在價值角色上的競爭優勢與其所帶來的長久獲利來源！企業在發展電子商務過程中就必須重視以下兩大重點：1、尋找企業在產業版圖內之價值定位並界定出對應之商業模式。2、根據企業策略意圖與商業模式而選用適當的電子商務工具。企業在其價值定位的組合之中，重點在於利用電子化工具與網路技術來提供交易成本降低之價值抑或是其他品質功能、可取得性、便利性、關係涵蓋性等等差

12、異化之價值。企業電子商務策略的擬定過程： 整個企業電子商務策略的擬定過程能够大類區分為九個步驟：(一)分析環境趨勢的意涵電子商務世代下之策略擬定，依旧是由環境變動所帶來的壓力所趨動。不同的是，以往在策略規劃時所面臨的環境變動趨勢較為連續，較可能根據過去的歷史經驗加以預測，因此相當倚重歷史數據分析的支持。现在環境中隨時充滿著昨日料想不到的新奇刺激，同時產業間競爭界限也已模糊，分析的範疇不斷擴大，整個競爭環境已經動態化到使得分析的成本大增，而其效果卻越來越有限。(二)找出產業版圖中之價值區位與策略方向根據整個廣義產業範圍下之環境分析結果，企業能够找出在產業中具有利基潛力的價值角色。為了由企業現在所

13、處的營運範疇而達到這些被視為有競爭利基的價值區位，企業必須構思採用什麼方式來抵達這些價值區塊，此即所謂的企業策略。(三)發展與描述可能的價值定位經過一些側面資料與數據所證實的潛在價值區位，即能够列為本企業之可能價值定位。接下來企業應該將這些可能的價值定位加以儘可能的定性描述，以便接下來的步驟中，繼續評估本身的執行實現可能性。(四)了解企業本身的資源能力(Resource & Competency)為了確認企業可行的價值定位，企業必須考量本身的能耐如何！在理論上，身處同一個廣義產業範圍之內的所有企業，應該都能够注意到相同的價值定位，然而每一個企業之資源充足程度與核心能力不同，因此產生了競爭差異；

14、到底企業能夠實現哪一些價值定位，需要視企業本身的資源程度而定。(五)確認價值定位，並轉化為電子商務之產品與服務(Offerings)將以上各項可能價值定位之定性描述與企業本身的資源和能力程度加以比對，據此決定企業本身在電子商務中之可行價值定位，因為價值定位的描述較為抽象，因此在確認未來電子商務可行的價值定位之後，就必須將此一定位之下所指出的產品、服務與營運活動作一說明。(六)根據企業策略與價值定位設計商業模式(Business Model)以上之策略與價值定位(實則互為一體之兩面)若經明確定性描述之後，其實企業在此一價值定位之下的商業模式(Business Model)已經呼之欲出。所謂商業模

15、式(Business Model)，讀者切不可將之與營運模式(Operation Model)加以混淆，前者說明的是企業與其產業鏈(Industry Chain)中其他夥伴之間的交易關係與交換之價值利益為何！而後者說明的是企業為了要執行前述的商業模式，而必須以什麼樣的作業技術與流程來貫串企業與交易夥伴之間的各項營運作業。商業模式指的是以企業策略與價值定位為核心下，對整個企業交易網絡的具體表述，而營運模式指的則是這個企業交易網絡在營運操作執行面上的流程與技術現象。(七)確認獲利來源與財務試算(Profit Map & Simulation)在過去一年之中，有許多青年才俊型的網路總裁紛紛提出了許多

16、美則美矣的電子商業模式，假如我們不被其炫麗而僅談願景的營運計畫書所誤導，仔細的觀察其獲利模式，其實會發現這些商業模式下的獲利源流將不足以支撐其商業模式之損益平衡，這不僅短期之內必定產生虧損現象，就長期而言，企業將無法支撐到企業長大到某個規模而獲利的那一天，更甚者，有些商業模式則注定了不會產生顯著的獲利！為了幸免企業的電子商務化犯了人云亦云的毛病，在商業模式設定好了之後，必須進行未來現金流量的試算與資產損益預估模擬，明確地在商業模式中指出獲利的來源、持續性與敏感度影響(Shadow Analysis)或情境分析(Scenario Analysis)。確認了獲利方式的可行性之後，這個商業模式才算確

17、認，才能作為下一個動作的基礎。(八)搜尋電子商務化之作業系統平台與電子工具(eB Platform & Tools)為了發揮電子商務商業模式的各種設想利益，企業當然需要運用資訊科技的協助以從事電子商務行為。在此一階段的重點，是根據商業模式所開出的功能需求規範，在茫茫眾多的系統與工具供應商之間尋求一套功能與成本最適合本身商業模式所用的系統。在此一階段，技術考量的比重將大幅增加，企業應該根據商業模式提出本身對系統功能、支援服務、例外附掛、介面整合、價格上的需求，來篩選系統供應商，而非反其道而行的聽任供應商推薦其強大而無所不能的顧問與產品！(九)展開營運模式與營運流程設計(Operation Mod

18、el & Critical Processes)一旦商業模式確立，而執行此一商業模式之各項資訊系統與電子化工具也經選定導入，則企業電子商務化的建置至此已接近完成，此時最後一個步驟，只待將企業的各大重要營運系統依據商業模式之精神加以設計展開，並參考所選定的套裝資訊軟體系統的內建流程，針對企業既有作業流程加以適當地配合修正(Process Alignment)，再視需要加上附掛程式與介面(Add On Program)，則企業的策略性電子商務建置過程至此能够完成。三、影響(一)對現有組織的影響:隨著網際網路的快速發展與普及，不管哪一種企業或多或少都會受到衝擊，網際網路不僅改變了企業組織內部的工作溝

19、通模式，也改變了顧客與企業的互動形式，電子商務與網路行銷的方法，與現行的作風大異其趣。您會發現未來的企業將與網際網路息息相關，數位化企業是必定的趨勢，應該如何看待整體趨勢的發展，進而採取適當的因應策略，是刻不容緩的課題。神通集團董事長苗豐強先生在一次研討會中指出：企業現在所面臨的挑戰已不同於過去，常有國外廠商早上通知要追加十萬台的個人電腦訂單，下個月交貨。若是採用舊有的採購模式，沒有完善的供應鏈治理與上下流的系統整合，這生意全然不能做。在電子商務時代，企業必須能夠自動回應需求，因此企業內部的溝通必須順暢，資訊也必須能夠分享與交流。這些需求，傳統的階層式組織是無法因應的，因此企業組織的改造將勢在

20、必行。(1)策略聯盟隨著網際網路普及與企業國際化程度的提高，企業間的關係也發生了極大的變化，由於經營策略改以重建市場規則與產品附加價值為主，因此企業間的合作可能為彼此帶來更大的利益。企業必須向外尋求適合的夥伴進行整合，本身仍保有效率與彈性，而不會隨業務的成長一直擴大組織，最後受組織與人事成本所累，並且能夠專注於核心專長上，以及與其他的專業組織合作，來維持競爭力。(2)網狀組織傳統階層式組織的基礎是基層員工佔大多數，然後是中間的治理階層，組織的頂端才是由少數人所組成的決策階層。然而，這樣的架構己經不合時宜，取而代之的是一種網狀的組織。網狀組織是由個人所組成的，組織中的每一個工作團隊或個人都能夠在

21、任何時間，任何地點獨立作業。因此，我們能够集合分散在各地的專家，組成一個虛擬的團隊，進而與大企業競爭，而大企業也能够把非核心的工作外包，以降低成本、提高產能，並迅速獲得所需的專業人才與技術。這樣的組織就像一張網子，當我們拿起任何一個繩結時，就會產生一個暫時性的階層式組織，當網子放下時，這個暫時性的階層式組織就又不見。然而，若我們拿起另外一個繩結，又會產生另一個階層式組織，其中的每一個繩結都與其他的繩結相連，並且以三度空間的方式結合在一起，這樣的組織架構會具有較佳的彈性。然而，若是沒有良好的溝通與協調，個別的工作團隊可能是成功，但卻也可能造成整體的失敗，因此，網狀組織成功與否的關鍵就在於團隊間溝

22、通協調的制度，而網路則在此扮演著十分重要的角色。(3)反應靈活的組織大規模的生產方式己經成為過去式，現代的企業必須是一個富有彈性與反應能力的組織，結合資訊科技以迅速回應市場需求、快速的創新、極佳的協調性以及即時的服務。由於網狀組織擁有極大的彈性，因此能够把區域性的任務指派給區域的工作團隊，讓他們能對顧客或合作區域性的任務指派給區域的工作團隊，讓他們能對顧客或合作廠商做出即時的回應，讓企業在激烈的競爭中獲勝。在這個時代，企業所面對的不再是經濟規模戰，而是資訊時代的資訊技術戰，勝利將屬於善於蒐集、傳播、儲存、操纵和分析各種資訊的人。(二)組織再造具體作法：充分授權授權或授能是組織革新的重要觀念。專

23、業分工雖然企業組織大多已有部門及專業分工的設計，但為了因應組織變革的趨勢，以專業分工為導向的網狀組織确实是組織再造時的參考。依此特性所進行的組織重組，將能提升機動性與彈性，以及大幅提升效率，並且能整合不同單位的意見，發揮團隊精神，以達成組織再造的任務。團隊合作近年來，工作團隊已成為企業為提升競爭力的要紧策略，而團隊建構也成為組織再造的模式之一。在執行持定任務時，若能採取團隊建構的方式，將不同專長的人員做適當的編組，共同參與決定和分享經驗，能够增進人員彼此間的相互瞭解，並提供彼此成長的機會。其次，透過團隊合作可對於具爭議性的問題進行必要的溝通與協商，以及提供相互學習的機會。另外，團隊學習亦可應用

24、在員工進修上，來有效的提升員工素質與增進整體績效。資訊流通為落實績效、提升整體效能，您必須讓組織的成員能夠隨時掌握組織的各項資訊，而資訊流通最便捷的途徑确实是善用科技。其具體作法為應用網路科技，像是電子佈告欄、電子信箱等等網路溝通系統，作為組織成員間的溝通媒介，以建立雙向溝通的管道。此外，資訊的透明化，能讓每位員工充分瞭解作業流程與具體內涵，不刻意隱瞞資訊，讓員工均能有效掌握企業運作之脈動，並進一步凝聚員工向心力與增進其參與感。參與治理在民主化的潮流下，員工意識抬頭，企業主管應採取參與治理的方式，以開放的胸襟，儘量將員工納入運作過程中，針對員工的特性進行任務分工，使每一位員工都有參與企業事務的

25、機會，這樣除了能增進彼此的瞭解外，更能有效的凝聚共識，以及提昇工作成效。彈性機動為了提升公司效率，彈性化乃是必要的條件，可促使員工擴大參與企業事務，維持支援措施的高度機動化，這也是企業再造所努力追求的目標之一。舉例來說，諸如修正不合時宜的規定；保持人力調配的靈活；各單位人力彼此能彈性相互支援；執行任何任務時均能保有適度的彈性空間；以人性化的治理來彌補階層組織的過度僵化等等，差不多上彈性化的具體作法。至於在機動化的具體作法上，則應力求在各項資源，如空間、經費、人力的調配上，隨實際需要或意外狀況發生時，在許可的管轄範圍內能够適時的進行調整與因應。非核心工作委外為了節省人事、管銷成本與提升工作效率，

26、企業能够將非核心工作外包，如此將不再受限於專業技術與人力資源，尤其是在網路經濟時代，企業必須仔細分析所有的服務項目，從中發掘具有競爭力的業務，並將力量集中在這些核心工作上，將成效不彰的人員及技術，透過策略性的再投資，轉變成具有競爭性的優勢，而其他的非核心的工作便能夠考慮停止、減少或是委外。全球性的經營方針加上科技不斷的改變使得新需求不斷增加，為因應瞬息萬變的挑戰，唯有仰賴專業廠商才能獲得，未來企業成功的法則是有能力調度一群專業人才，而非擁有一群專業人才。優勢競爭正是虛擬企業的概念，而所謂的虛擬企業确实是將異業或同業廠商組織起來，共同從事商業活動，以生產一流的產品，提供一流的服務。企業本身處理最

27、具優勢的部分，其餘的則委外處理。雖然企業業務委外有那麼多的好處，但也有缺點，尤其在品質的操纵上，企業必須確保外包廠商有一定的工作品質，否則不僅企業業務委外獲益，反而造成了更多的因擾，而最好的方法确实是制訂一份完善的合約，來約束外包的廠商，使其對工作的品質負責。虛擬團隊的建立所謂虛擬團隊(Virtual team)，是一群因為共同理想、目標或利益，所結合在一起的人。不只是網路的虛擬世界中才有虛擬團隊，虛擬團隊早就存在於真實企業中，透過網際網路、電話、傳真或視訊來進行溝通、協調，甚至共同討論、交換文件，以分工的方式完成事先擬定好的工作，而不再有永遠開不完的會議。虛擬團隊最大的競爭優勢确实是低成本、

28、低風險，而且高專業、高效率。低成本是指虛擬團隊不需要額外的辦公室設備與空間，也沒有加班費、退休金、資遣費的負擔，同時還能够協助企業用較低的成本找到更專業的人才，善用虛擬團隊資源整合的優勢，自然能够發揮以一當十，以十當百的槓桿效果。虛擬團隊的治理是特不重要的，領導者必須能夠整合團隊資源，並清晰的讓成員明白整個任務的重要性。除了擬定專案目標外，還要能夠營造出成員的向心力，凝聚深厚的合作默契。因此，一個稱職的團隊領導者必須扮演溝通的橋樑，讓團隊能夠順利完成任務；然而，在研擬團隊的運作過程中，領導者除了要不斷掌控進度外，也要預測各種可能狀況，幸免危機發生。因此，隨時保持危機意識，提早洞悉潛在危機，並隨

29、時安排備用人選待命，加長工作截止期限的緩衝期，确实是在經營虛擬團隊時，幸免失誤的重要法則。事實上，虛擬團隊並不是一個新的觀念，然而用在今日的網際網路時代，卻能够發揮的更淋漓盡致，在低成本、低風險之下，創造出更多的商機與利潤，以及提高專業性與競爭力。不論是數十人的小公司或是上千、上萬人的大企業，虛擬團隊的觀念與策略其實都能够被充分的應用。人力資源網際網路帶來了前所未有的衝擊，它改變了我們的工作方式與合作方式，也改變了組織的結構與運作，以及影響企業人力的配置，這樣的衝擊在2001年初達到高峰，許多世界知名企業，像是Cisco、Intel與Motorola都紛紛傳出裁員達上千人的消息。第一波的電子商

30、業革命能够說是從達康開始，許多網路公司一窩峰的出現，它們的組織與策略比傳統企業更能夠掌握較高的技術，而且具有創業的冒險精神，來發展電子商業。然而，在傳統企業也將開始進行企業e化的第二波電子商業革命，為電子商業的範疇帶來更多的具體做法，這些傳統企業多數具有一定的資產與資源，當他們開始正視e化問題時，將對市場造成更大的衝擊。而在企業e化的過程中，除了技術與策略外，最大的挑戰是在於組織結構的設計與人力資源的治理。在人力資源治理上，我們必須以顧客為主，運用智慧快速地調變運籌，往常瞻的眼光掌握商機，提供更具吸引力的服務，創造令客戶、員工滿意的經營成果。要設計出能讓多數員工滿意的制度，就必須從員工的角度來

31、看是否公平與合理，专门多員工會衡量自己對公司的貢獻與獲得的報酬是否合理及公平，但公司往往因為許多人的因素，無法讓所有員工都感到滿意，而合理的溝通或多或少能够化解員工的不滿與疑慮。不論在報酬或獎勵的決策過程上，應該要特別注意做到一視同仁，決策的方式也應取得員工的認同，而且完全依據規定確實執行，並允許員工參與政策的制定；一般員工都會在意升遷與奬勵是否公平與合理，並與同事或同業比較，公司應儘量讓所有的員工都感到滿意。至少也要能夠讓該員工覺得公司有盡力做到公正；而且當員工覺得受到不公平的待遇時，應當要有適當的管道與機會進行溝通。(三)傳統產業何去何從:我們發現許多傳統企業存在著不得不作的無奈，常是為了

32、e化而e化，仍舊無法跳脫舊有的包袱，以及透過新科技有效的將整個企業流程轉型。也有許多傳統業者無法體認e化工程的複雜性，除了需要大筆資金的投入，企業e化的網路基礎建設，例如：企業資源規劃(ERP)、客戶關係治理(CRM)等等，都不是簡單的工作。然而，企業e化是勢在必行的工作，在e化的過程中，也一定會經歷一段陣痛期，企業在考慮e化的動機時絕對不能為了e化而e化，否則一定會造成龐大的資源浪費。(1)傳統的包袱傳統產業只要有通路與知名度，還有什麼不能賣？因為不論是通路、品牌、服務或業務流程，差不多上傳統企業踏入電子商務時的優勢，但也是包袱！傳統企業就算有心要進入電子商務，要直接在網路上賣東西，首先面臨

33、到的确实是所有廠商與業務員的反彈。假如新的網路商機還不錯，再大的反彈老闆都能够不管，賺錢才是确实，但假如情況不是那麼樂觀，可能就會猶豫了！畢竟，犯不著只為了一個看起來可能是未來趨勢的新技術，拋棄原先經營許久的傳統事業，而犧牲了原本的利益或良好的商業關係。(2)網路症候群企業在進行e化前有沒有想好，到底要引入什麼樣的網路呢？e化确实有那麼好嗎？對公司又到底能有多少幫助呢？假如老闆能够隱形，相信专门多老闆一定會昏倒！因為當他發現花了數百萬成本所規劃的企業網路，卻讓員工花了一整個上午的時間來看E-mail、股票、色情網站，或是到人力網站查詢新的工作機會準備跳槽。這樣一來，老闆可能會因此開始制定許多的

34、規定限制員工使用網路，甚至使用具有監視功能的軟體，監視員工的一舉一動，惡性循環下員工可能會更加抱怨，然而，這到底是誰的錯呢？其實這些差不多上企業適應不良的網路症候群。(3)傳統企業e化企業e化包括了企業網頁建置、企業虛擬市集與上下游供應鏈的整合。藉由e化，傳統企業能快速掌握顧客關係與市場需求，以及減少成本和人事管銷的支出。電子商務改變了經營模式、行為模式和治理模式，對於這樣的挑戰與衝擊，傳統廠商該如何進行e化以邁向電子商務，是其努力的目標。一般來說，企業e化有下列優點：1.加速作業的流程與提高作業效率。2.減少人事管銷費用的支出。3.良好的顧客關係治理。其所代表的並不只是單純的將企業資料上網，

35、而是全球資源分配與企業競爭的考虑模式，這包含了企業內部資料電子化與企業間的合作以縮短交易時間，如此傳統企業才能在網路經濟時代中站在有利的位置。(4)傳統產業的優勢經過一番整合後，我們發現，許多純網路公司已經跨足到傳統產業，也有許多的傳統產業開始跨足經營網路公司。除了時勢所趨，網路也帶來許多附加的價值，例如上下游廠商間的系統整合，能夠有效降低成本與簡化交易流程。此外，在客戶治理方面，透過網路建置完整的客戶資料庫，做好顧客個人化服務，提高顧客滿意度與忠誠度，這些對傳統產業來說差不多上相當珍貴的資產，也是獲利能力的關鍵。傳統產業有長久累積的Know How，是那些純網路公司所欠缺的。假如能夠善用這項

36、優勢，並充分瞭解網路的特性，將網際網路與產業特性充分結合，必能產生加乘結果，立於不敗之地。面對現實吧！傳統業者沒有資格、也沒有權力向政府、大眾要求通融，傳統企業必須想辦法結合網路優勢，才不會在時代的潮流中遭到淘汰！(四)高階主管是推手:在傳統產業推動e化的過程，必須先讓高階主管體會e化的好處及其所帶來的競爭優勢，一旦取得高階主管的支持，那麼e化成功的機會也比較大。其實，即使在網路普及的美國，高階主管對e化的效果仍持保守的態度，然而對長期的發展潛力則相當的樂觀。而國內的高階經理人仍需加強對企業e化的觀念，許多經理人連E-Mail卻記不住，還要詢問秘書才明白，這樣的主管多的是。試想，假如主管自己平

37、常都不使用網路來溝通，企業要如何著手進行e化呢？因此，如何讓高階主管瞭解並支持企業e化的政策，就需要推動者的智慧。追根究柢，高階主管對網際網路的同意程度較低與年齡因素有關，因為年紀較大相對的對新科技的同意程度也比較低。當然，也是由於網際網路還不夠人性化所致，因此，為主管建立方便、友善的網路使用環境，善用各種管道，讓高階主管親身接觸網路、養成使用習慣、重視網路的使用，确实是企業e化的第一步。(五)治理階層參與及治理: 成功組織的經驗顯示，大規模以及有意義的治理階層與終端使用者參與，則是高品質資訊系統效能的關鍵要素。 讓主管參與的治理（從到事業單位的經理），需要發展出治理結植，例如高階主管評議會或

38、是指導委員會，來鼓勵其主動地參與企業應用的規劃與操纵，許多組織都訂有政策，規定主管必須參與與他們事業單位有關的決策。這可幸免(Information System)效能問題在他們事業單位及開發專案中發生。若沒有這種高度的參與，主管就不能暑望資訊科技的策略性企業價值能有所改善。員工抗拒與不良使用者介面設計的問題唯有透過終端使用者直接參與系統的開發專案，才能夠解決。(六)比較公司採用電子化組織前後：前電子化組織電子化組織組織結構階層式命令與操纵無中心，網路式可容易修改的彈性結構領導統馭選擇凌駕一切的明星領導者設定議題領導者強迫改變每一個人差不多上領導者領導者們建立成功的環境領導者們建立對改變的適應

39、力人與文化長期報酬垂直決策制訂獎賞個人或小團體擁有自己的職涯的方法權力下放預期並獎勵協同合作連貫性固定的程序內部關聯每個人都有遠景外來衝擊知識專注在內部程序個人主義專注在客戶制度上的結盟互補現有的間隙與遠方夥伴結盟建立新的價值並獎非競爭性的服務委外與競爭者、顧客、以及供應商結盟治理內部關注由上而下內部與外部關注分散式資訊服務組織的成功與失敗，要紧得看人員的品質。許多使用電腦的公司會將專業人員的雇用、訓練，以及維持，視為他們最大的挑戰。治理資訊服務功能與治理階層、技術人員，及重要人員的治理有關。資訊服務主管最重要的工作之一，确实是聘用夠格的人員，來開發、組織，並指導現有人員的能力。員工必須不斷地同意訓練，以在這快速變化且高度技術的領域，保有最新的發展。例如，員工工作績效必須持續地評估，且優秀績效的員工，應獲得加薪等獎勵。薪資與鐘點費必須定義好，且職涯路線必須經過設，以便讓每一個人都能够晉升到新的工作，並根據其年資以及專業知識來移轉。(七)主管與:電子企業科技改變了主管的分佈、關係、資源，以及責任。也确实是說，能夠幫助消除治理的層數，使治理更具合作性，提供主管精良的資訊科技資源，並幫助主管克服要紧的電子企業與電子商務挑戰。電子企業組織。電子企業公司的組織結構與角色，正面臨要紧的改變，它們變成更為敏捷、客戶導向、價值驅動的企業。