TPM全员设备管理与维护培训教材

1、TPM-全员设备管理与维护装备工程部维修维护科一、TPM概论 1、什么是TPM？TPM 是英文Total Productive Maintenance的缩写，中文译为“全面生产维护”，也可译为“全员生产维修”或“全员生产保全”。它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程、全体人员参加为基础的设备保养和维修体制。20世纪70年代，日本以美国的PM（预防保全或生产保全）为基础，开展了独特的TPM管理活动，收到了令人瞩目的成就。TPM起初是从生产部门展开，80年代以后逐步扩展成为全公司的TPM。全球第一家通过TPM认证的企业是日本丰田集团下属的日本电装公司2、TPM的成长和发展状况预防保

2、全时代（PM） 1951年，美国人最先提出了预防保全（Productive Maintenance）的概念。主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。 改良保全时代（CM） 1957年，人们开始根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。保全预防时代（MP）1960年开始，人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。 全员生产保全时代（TPM）1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界的企业体质为目标，通过公司领

3、导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。供应链的TPM时代2000年开始，TPM已经跨行业国际化发展 。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。TPM与PM比较TPM的特色美式PM1、TPM为了生产系统的效率化，以综合极限追求为目标。改善设备制造方法、使用方法保全方法，提高生产效率到极限。由于是以设备专家为中心的PM，因而只追求由设备制造方法、保全方法的改善所能提高的设备效率的极限，对渗透到设备使用方法的生产的

4、生产效率的综合性极限追求得不到满足。2、TPM的特色是“操作的自主保全”（自身设备自己维修）日常保全（清扫、给油、拧紧、点检等）由操作人员负责，设备检查（诊断）或修理由专门的保全负责人员负责。美式PM中，操作人员只管生产（运作），日常的保全、检查、维修等保全工作由保全工作由保全负责人员全权负责。3、在TPM，全员参与的小集团活动与职制一体化的小集团活动中，从经营层、中间层到全员的参与，这称为“重复小集团活动”。美式PM不组织全员参与的小集团活动。TPM的效果有形的效果无形的效果P附加价值生产性1.5-2倍增加； 突发故障件数由1/10 1/250; 设备综合效率提高1.52倍。Q工程不良率减少

5、1/10； 保管部索赔减少1/4。C制造成本节约30%。D产品、在制品库存减少一半。S休业灾害“0”、公害“0”。M改善提案数月均达510件。养成自主管理的习惯，即遵守“自己的设备是自己维护”的意识。实现故障“0”、不良“0”，员工在推行中增加自信。改变制造中漏油、粉尘的现象，造就整洁、明亮的现场。给工厂访问者好的企业形象，有利于营销活动。TPM的基本理念（1）全面提高企业管理水平：树立成本概念、安全事故为“0”、不合格品为“0”、设备故障为“0”；（2）预防理念：维修预防（MP）/预防维修（PM）/改善性维修（CM）；（3）全员参与：小组活动、操作员工的自主维护；（4）注意现场现物：设备的目

6、视化管理、整洁的工作环境；（5）自动化、无人化：构建自动化程度高的生产现场。TPM的五要素（1）TPM致力于设备综合效率最大化的目标；（2）TPM在整个设备一生建立彻底的预防维修体制；（3）TPM由各部门共同推行（包括工程、生产、维修部门）（4）TPM涉及到每个雇员，从最高管理者到现场工人；（5）TPM是通过动机管理，即自主的小组活动来推动的。什么是TPM的三个“全”？将TPM五个要素再进一步归纳，第一个要素可以简称为“全效率”，第二个要素简称为“全系统”，三、四、五项从横向、纵向和基层的最小单元描述了“全员”的概念。三个“全”之间的关系为：全员参与为基础，全系统的预防维修为载体，全效率为目标

7、。TPM-“全员参与”是（关键）。全员参与型生产保全结论TPM展开的四个阶段（12个步骤）S T E P要 点1. TOP的 TPM导入决议宣言公司内报上记载TPM公司内讲习会宣言2. TPM导入教育干部 : 按级别封闭式研修一般 : 大会宣讲教育3. TPM推进机构组织委员会, 专门分会推进事务局4、TPM基本方针和 目标设定确定目标和效果预测5. TPM展开 制定 推进计划导入准备开始到实施导入准备阶段导入开始6. TPM 导入运行 供应链单位同步运行区分S T E P要 点区分导入实施阶段稳定阶段7. 组成生产效率化体质8. 造成新制品, 新设备的 初期管理体质9. 组成成品质保全体制1

8、0. 组成间接管理部分的 效率化体制11. 组成安全, 卫生和 环境管理体制的7.4 运转, 保全 技能提升训练7.3 计划保全7.2 自主保全7.1 个别改善项目组活动工作岗位小团队活动阶段类别方式, 诊断和合格证改良保全,计划保全,预防保全领导的集合教育成员的教育传达 开发容易制造的制品开发容易使用的设备设定不发生不良的条件和维持管理生产支援,本部属的效率化 和设备的效率化构建灾害 零,、公害零体系12. TPM完全实施和水准提升挑战比PM奖的受奖更高的目标 追求生产效率化的极限二、生产效率化理论（一）影响效率化的16大浪费1、16大浪费的含义类别名称含义影响设备效率1、故障LOOS因故障

9、而发生的停产、维修和部件更换的损失2、切换、调整LOOS计划更改、机种转换的损失3、刀具LOOS定期或临时更换刀具的损失4、前期效率LOOS设备预热、启动的损失5、瞬停、空转LOOS因供料或异常等原因造成的瞬间停止或空转损失6、速度低下LOOS设备实际速度低于正常或设计值的损失7、不良、修理LOOS不良、维修产生的损失8、SD LOOS指为计划性保全而停止设备发生的损失注：SD（Shut Down）停机损失类别名 称含 义影响人员效率9、管理LOOS管理不合理导致的等待损失10、动作LOOS违背动作原则的损失11、编制LOOS岗位设置不合理或结构性失调等损失12、物流LOOS供给、配送方面产生

10、的损失13、测定、调整LOOS测量、测试和检验本身的损失影响单位成本效益14、能源LOOS水、电、汽等能源方面的损失15、模具、工具LOOS制作模具、工装夹具的损失16、转换LOOS指投入原料与产出之间的差异损失接上表16大浪费的 关系和结构作业工时总时间额外工时负荷工时负荷工时计划停止作业LOOS实际作业时间稼动时间停止LOOS编制LOOS有效工时实际稼动时间性能LOOS不良LOOS价值工时价值稼动不良LOOS1、故障2、切换调整3、刀具4、前期效率5、瞬停空转6、速度低下7、不良修理其它停止8、SDLOOS计划停止阻碍设备效率的8大LOSS清扫点检指示等待材料等待品质确认等等（侧定、调整）

11、9、管理10、动作11、编制12、物流13、测定、调整影响人员效率的5大LOSS（人的高效化）（设备的高效化）1、人和设备的13大浪费投入能源投入材料（数量、重量）有效能源合格品数量合格品重量（材料）（能源）前期效率LOSS超负荷LOSS14、能源LOSS散热LOSS15、模具、工具LOSS16、转换LOSS添加LOSS收缩LOSS削除LOSS前期效率LOSS不良LOSS影响单位成本效益的3大LOSS2、什么是OEE?OEE（Overall Equipment Effectiveness）即设备综合效率，其本质就是实际合格产量与负荷时间内理论产量的比值。从时间角度讲，OEE计算的是合格品的净生

12、产时间占总可用生产时间的比例，也就是说，不仅考察设备在时间上的利用情况，也考察由于操作和工艺造成的性能降低和合格品率的问题，更全面地体现了全员参与关注设备的思想。世界级企业取得了80%85%的OEE。3、如何计算OEE？OEE=时间开动率*性能开动率*合格品率其中时间开动率=开动时间/负荷时间负荷时间=日历工作时间-计划停机时间-非设备因素停机时间开动时间=负荷时间-故障停机时间-初始化停机时间性能开动率=净开动率*速度开动率净开动率=（加工数量*实际加工周期）/开动时间速度开动率=理论加工周期/实际加工周期合格品率=合格品数量/加工数量案例1：设某设备1天工作时间为8h，班前计划停机20mi

13、n，故障停机20min，更换产品型号设备调整40min，产品理论加工周期为0.5min/件，实际加工周期为0.8min/件，1天共加工产品400件，有8件废品。求这台设备的OEE。解：负荷时间=480-20=460min开动时间=460-20-40=400min时间开动率=400/460=87%速度开动率=0.5/0.8=62.5%净开动率=400*0.8/400=80%性能开动率=62.5*80%=50%合格品率=（400-8）/400=98%于是得到OEE=87%*50%*98%=42.6%例2：某企业1个工作日的生产资料日历工作时间/min计划停机时间/min计划利用时间/min非计划停

14、机时间/min更换调整时间/min开动时间/min完成节拍数/min返修件数/min一次合格品数/min14405309101151278320351152注：标准节拍时间为3min解 OEE的计算：停机时间=115+12=127min开动时间=910-127=783min时间开动率=783/910=86%计划节拍数=开动时间/标准节拍时间=783/3=261性能开动率=完成的节拍数/计划节拍数=203/261=77.7%合格品率=一次合格数/完成产品数=152/203=74.9%于是得到 OEE=86%*77.7%*74.9%=50%4、P-M分析法通过物理现象寻求人、机、料、法、环等原因的

15、分析方法，对OEE不高的原因进行分析时间开动率合格品率 性能开动率 故障更换（工具）调整OEE=密封泄漏轴承损失推进器损坏问题旋流器损坏振动O形密封圈坏5次为什么材料问题保养不良ABC5、利用鱼骨图分析影响OEE的设备损失OEE=55%时间开动率=88%合格品率=90%性能开动率=70%停机空转与短暂停机返修及废品冷却不良工具卡住振动工件松动程序设置错误工具错位空气压力不足夹具松冷却液漏掉中间小故障过烧工具卡住工具损坏过度振动误循环电泳与震荡更换损坏工具再编程进给速度设置错误第一件返修（设备预热）设置与调整速度降低初始化损失6、引入OEE有哪些优点？1）能使设备的技术管理与经济管理结合起来，可

16、直接真实地反映企业的技术经济效益。2）影响OEE的因素会涉及到设备的设计、制造、检修、使用、质检、生产组织等各个环节，体现了系统工程的要求，有利于促进设备综合管理工作的开展和TPM的推进。3）能充分暴露设备的设计、制造、检修、使用等各个环节的弱点，可以促进维修与使用相结合，并有针对性地开展改进、改善或攻关工作。4）可直接显示设备、生产管理工作的潜力和存在的差距。5）既能促使安排设备满负荷工作，又有利于避免拼设备的短期行为。6）能充分体现TPM全员生产维护的管理思想。7、什么是TEEP？TEEP（Total Effective Efficiency of Production）,即完全有效生产率

17、Teep的计算： Teep=设备利用率*设备综合效率（OEE） =设备利用率*时间开动率*性能开动率*合格品率其中：设备利用率=负荷时间/日历工作时间世界级公司可取得70%75%的TEEP。计划生产时间（负荷时间）PPT计划停机外部因素停机运行时间OT停机损失净运行时间NOT降速损失有价值运行时间OV质量损失日历工作时间（即总时间）SWST计划停机外部因素停机设备故障安装调整空转、短暂停机速度降低废 品试产期产品缺陷设备利用率EU=PPT/SWST时间开动率EA=OT/PPT性能开动率PE=NOT/OT合格品率RQ=VOT/NOT设备综合效率（全效率）OEE=EAPERQ设备完全有效生产率TE

18、EP=EUOEE特征时间损失效率TEEP计算及时间、损失、效率关系图 何为维护？何为生产性？产品生产的投入量(Input)和产出量(Output)的比率。 进行生产需要原料、动力、器具、劳动、资本等生产要素，进行生产所消耗的生产要素的量和生产产品的量之间的比率。设备管理中的生产性具有3项目标 消除设备故障。 缩短故障导致的停止时间。 避免可能的cost增高。 所谓“保全”，大体上可以理解为“点检”加“保养”的意思，只是“保全”的概念含有了更多的“管理”成分。维护、保修，是同义词。广义的维护是指为维护设备性能所采取的一切活动，即日常维护、设备检查、维护、修理等；狭义的维护是指日常维护。日常维护：

19、为预防设备劣化所进行的清扫、加油、检查、拧紧等日常工作 设备维护管理：设备制作完成后的阶段，即安装后的维护活动管理设备的劣化：设备各种性能低下的现象 例如： 设备的强度、耐久性的低下、疲劳、变形、腐蚀、裂缝等导致的损伤现象设备管理的目标在于提高生产性，尤其是以低Input求得高Output,关键在于提高设备的生产性，特别是消除设备故障至关重要，为此需要进行设备维护活动。设备管理的目标通过TPM活动改善三种体质改善人的体质改善设备的体质设备操作者：自主维修能力。设备维修人员：机、电、热一体化维修能力。维修技术人员：消除事实故障的预防性维修规划和改进能力。现有设备：改善设备体质，解决设备的LOSS

20、，达到最大程度的效率。新增设备：生产能力最快速度的爬升。改善环境的体质设备环境：改善设备运行环境，消除强制劣化。人员环境：改善人员操作环境和安全条件，实现人机协调和谐。三、TPM八大支柱世界工厂的四大特点最大的制造业规模 最优秀的生产制造技术 最优秀的工厂管理者 最高水平的工厂管理世界一流企业个别改善自主保全专业保全开发管理品质保全人才培养事务改善环境改善6S，合理化建议活动整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全企业的体质改善现场的体质改善人员的体质改善系统化标准化简化合理化企业竞争力全面提升故障“0”、不良“0”、“灾害0”（一）个别改善1、实施个别改善的意义（1）根据木桶原理，迅速找到企业的短

21、板，并给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度给员工良好的示范及为活动热身。（2）TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的接受程度是有差异的。选择支持TPM的某个模块或者某个项目推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。2、个别改善的实施内容个别改善主要从零故障、切换LOSS、刀具LOSS、等待LOSS、瞬间停机LOSS等方面进行。（1）零故障的改善方法故障的定义：所谓故障就是设备失去应有的机能。设备故障完全是人为引起的，是由于设备的生产方法、使用方法、保全方法不当而造成的。

22、它可以分成机能停止型故障和机能低下型故障。把这两种类型彻底清除也就是把阻碍设备效率的损失即故障LOSS、切换调整LOSS、瞬间空转LOSS、速度低下LOSS、不良修理LOSS等都彻底消除。设备故障的原因：A.设备使用、管理部门不关心；B.未对故障进行详细的分析C.保全系统作用弱：保全方式有TBM（定期保全）、CBM（预知保全）两大方法，其中TBM是基础。点检周期、点检位置、点检方法、判断标准等构成了点检基准；零部件更换、大修的周期、补油、换油这些简单的保全工作，可以系统化、制度化进行；实行故障履历系统。简单诊断通常会出现的问题：测定偏差大，难以信赖；测定值长时间没有变化，没有显示实际情况，难以

23、采信；没有定期的测定并把握发展趋势。设备零故障的考虑方向A.故障分类整理：企业中70%的故障是简单故障，30%是需要专业知识才能解决的故障。减少70%的简单故障，设备保全部门才有充分的时间去做一些再发防止，然后进行改良保全活动。造成简单故障的原因有：没有及时加油，而导致部件烧坏；线压住了或者线断了；传感等因固定不良而引起动作问题；加油、加水不当导致渗漏；承重部位开裂等。（二）自主保全1、实施自主保全的意义（1）操作者最熟悉设备（2）日常预防事半功倍（3）加强员工的自主管理能力2、自主保全的本质（1）清扫就是点检（2）设备日常管理制度化（8定）定人：明确设备操作者或专职的点检员；定点：明确点检部

24、位、项目和内容；定量：定量化管理以及对劣化倾向的定量化测定；定期：明确不同设备、不同关键点、制定不同的点检周期；定标：明确是否正常的判断标准；定项：指导点检按规定的要求进行；定记录：包括点检记录、异常记录、故障记录及发展倾向记录；定法：明确点检作业和点检结果的处理程序。步骤推进目的推进内容1、初期清扫培养发现缺陷的能力通过5感来发现隐患和复原清扫、补油、紧固的实施通过接触了解设备，提高发现、处理异常能力提高小团队的统率力2、问题发生源及困难对策培养改善的能力找出污染发生源并改善清扫、补油、紧固、检查等困难点改善区分正常、异常，分析异常发生原因提高实施改善活动的能力，体会改善的乐趣和成就感3、自

25、主保全基准书的制定培养防止劣化的能力制定设备清扫、补油、检查的基准书培养遵守要求的能力，并保持这种能力组员的责任、作用分担4、总点检培养理解设备构造，并能正确点检的能力达到理解设备的机能及构造，理解作用点加工点的水平学到的保全技能知识在实际的设备检查中运用通过观察，将设备隐患明确化确立通过五官来检查不良、故障的方法3、自主保全的7个步骤步骤推进目的推进内容5、自主检查工序正确的操作方法，处理异常的能力理解工序的性能、调整方法、发生异常时的对策方法、提高操作可靠性在日常作业中，维持设备状态的体制建立自主检查确认制度的形式、实施6、标准化管理4M和品质原因的能力实行各种现场管理的完全标准化寻求维持

26、管理的完全系统化清扫、供油、检查的标准现场的物流基准数据记录的标准化型治工具管理的基准充分有效地利用设备保全记录，建立预防保全7、自主管理的彻底构筑设备及现场管理的免疫体质公司方针、目标的开展改善活动的稳定化切实实施MTBF分析记录，进行解析，并实行设备改善以加强自主保全、个别改善工作为目标建立小团队对生产线的QCD进行自主管理的体制16步骤的体制化，习惯化接上表 4.制造部门的作用1)劣化防止的活动 13 STEP进行有效的清扫，润滑，紧固等工作；正确的操作(防止人为的错误)基本条件的整备调整(主要是运转的准备,产品更换上的调整,防止出现品质不良)保养数据的记录(防止同样的问题再次发生, 反

27、馈MP（Maintenance Prevention）,保养预防设计)2)测定劣化的活动(主要依据 5感) 45 STEP日常点检定期点检的一部分3)对劣化进行复原的活动 67 STEP小整备(简单的部品交换,异常时的应急措施)故障,其它缺陷发生时迅速正确的联络专业保养人员支援专业保养人员的突发修理5.关于自主保全的应用 操作人员在日常生产活动基础上，为了使其具备自主开展维修活动的能力，必须进行必要的设备构造、机能、操作、原理方面的培训，以使每个作业人员都能按标准开展自主维修活动。自主保全活动点检保养(清扫)改善修理紧固加油自主保全活动就是以操作人员为主，对设备和装置依据特定的标准，凭五官进行

28、外表层面的检查。通过一定的教育训练，使之自主开展清扫、点检、加油、紧固等设备保全活动，及进一步能对微小的故障做简单的修理和改善。范围含义整理整顿清扫是5S中的3S,延续了5S活动基本条件的准备包括机械的清扫，给油，锁紧重点螺丝等基本条件目视管理使判断更容易，使远处式的管理近处化点检作业前，作业中，作业后的点检小修理简单零件的换修，小故障维护与排除 自主保全的五个范围 自主保全观念 改变人的心智 我操作，你维护 我不会处理故障 清洁与设备故障无关 清扫即点检 自己的设备自己保养 我能解决问题提升人的技能 无证操作 只懂操作 持证上岗 了解设备 精于保养 能处理故障追求效率最大化彻底的5S活动使设

29、备损失极小化 该图片展示了班组成员在清洗他所负责的机器。清洁是一种检查！它的确是检查的一种形式。在我们进行清洁的过程中，我们同时在寻找偏离标准的情况。1、望（眼看）：油压、气压、动作程序、间隙、电气线路外表面等。2、闻(鼻闻）：焦味、异味等。3、问：运行状况。4、切（手摸）：振动、松动、发热等。5、听（耳听）：异响、杂声制造部门TPM检查方法设备操作“六会”1、会使用2、会能量锁定3、会维护4、会检查5、会排除故障6、会报修开展保全的要求及基本手段：（三）专业保全1、专业保全的定义为了保持设备的稳定和信赖度，以制造部门为中心开展的日常保全活动称为自主保全；而以设备管理部门为中心而进行的设备管理

30、活动称为“专业保全”。专业保全一般按计划实施和推进，所以又称“计划保全”。专业保全的根本目的是降低维持设备一生的总成本，提高生产性，也就是以最少的成本最大化发挥设备最佳的性能。51专业保全体系定期保全预知保全时间基础保全大修型保全状态基准保全定期更换、修理、润滑、清扫、点检、精度测定定期对设备进行分解、零件点检、零件更换、重新安装、调试对反映设备工作状态的参数进行监控，达到规定的劣化值时开展保全活动事后保全消除设备故障的五个着眼点（1）保持基本状态：设备的清扫、点检、防污、润滑、加油、紧固等。（2）遵守操作工艺：设备操作规范、注意事项、负荷条件。（3）根除设备劣化：设备检修、元件更换、故障维修

31、、故障分析与改进。（4）改进设计缺陷：按照加工工艺的要求，对设备构造、性能、机能进行改良。（5）提升人员能力：加强操作者的自主保全教育、提升专业保全人员的故障修复技能。专业保全人员的工作内容（1）班前会：决定当日点检工作的重点项目，明确当日重点点检的内容，强调做好点检前的准备工作。（2）按点检路线进行点检，了解运行设备的状态与信息。（3）根据周期管理表进行定检或借助于精密仪器进行针对性检查，对经常出故障的部位进行跟踪点检。（4）对车间的日常点检发现疑问的部位进一步诊断，对前日或夜间检修方检修、抢修过的部位进行细心的检查，对在点检中发现的简单问题进行处理。（5）发现点检问题时，同班长、工长进行交

32、流，以便制订合理的处理方案。流程式生产线设备的保全难度（1）个体效率决定整体效率。（2）子系统的配合程度决定全系统的效率。（3）局部停机会导致全线停机。（4）停机的经济损失巨大。（5）因持续运行而无法停机排除小故障隐患。55流程式生产设备的保全对策（1）运用“机会保全”，最大限度地减少保全成本：在生产淡季、节假日、停产期进行保全。（2）将状态检测与人工巡回点检进行有机结合，做好预防保全：对适于振动监测、红外监测或油液分析诊断的流程式生产设备，要积极引进这些先进手段和技术，及时预测隐患，将故障消灭在潜在状态。（3）进行“总成”替换，降低全线的停机台时：某些流程式生产设备在实施在线维修时，往往因位

33、置不便、工况恶劣或维修难度较大而时间过长。可采取整体快速拆、装“总成”（既相对独立地构成设备局部的部件），进行线下维修的方法，可大大减少全线停机的时间。（4）使用“同步检修”，降低全线的停机台时：在某一局部进行停机检修时，也对全线进行检修，既处理以前因无法停机而暂存的隐患，也检查是否有新隐患产生的可能。567、预防保全四个阶段七个步骤的展开 （1）清晰地界定自主保全与专业保全的职责范围。（2）建立与自主保全相协调的预防保全体系。（3）开展预防保全的七个步骤。收集基本保全资料：记日志、建数据库、制作实绩图。保全问题的基本对策制定保全基准延长设备的使用寿命建立保全制度设备难点问题的保全设备综合性能

34、保全的评价（4）减低设备的九大浪费。57（1）为确保检修计划的实施质量，应要求技术人员熟悉现场，针对设备下检修单。（2）通过建立保全制度,开展预防性修理，根据点检信息、故障信息、车间反馈信息及质量信息等，及时调整计划，有的放矢地解决设备隐患。（3）以保全制度为依据，将设备的管理职责落实到个人，带动所有保全人员，参与到预防计划的编制过程中。（4）指派班长或生产骨干任兼职检查员，检查保全质量。（5）引进安全管理，将设备保全从结果管理转向过程管理，从而能超前预防和控制事故的发生。 提高预防保全质量的几个措施8、预防保全的管理文件（1）设备保全的年、月计划。（2）保全作业基准书。（3）预防保全作业指导

35、书。（4）保全作业要领书。（5）点检基准卡。（四）开发管理1、开发管理的定义（1）开发管理是指对设备及生产从概念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的控制活动。（2）开发管理的目的是：在确保产品基本机能的同时，达到在生产阶段品质保证的简易化、操作的方便化以及自动化的简单化。达到产品开发管理时间的缩短及垂直导入等。2、开发管理的基本内容（1）由于追求设计阶段的操作简便化是最重要的，所以要活用FMEA（故障影响解析）等手法。（2）在设备开发管理（设备初期管理）中，强调LCC设计。LCC是取得的费用和维持运转费用进行合计得到的生产周期全部的总费用。将LCC最小化的设计就是LCC设计。其特点是

36、在设备的机能、信赖性、保全性的同时加上LCC设计的诸元素。把这种LCC设计进行具体表现化就是MP（保全预防）设计。MP是在不需要保全时进行信赖性和保全性都优越的设备运行。MP设计要求基本性质定义具体内容信赖性不会发生机能低下、机能停止故障发生频度低瞬停发生频度低不良发生频度低少调整机械周期的稳定性静、动精度测定的稳定保全性劣化测定及劣化复原简便化故障部位发现早零件更换简易及机能恢复确认时间早劣化部位发现早加油、换油机械分解操作简易自主保全性制造部门在段时间内清扫、补油、检查等保全活动。清扫、补油、检查方便碎屑回收容易发生源飞散的局限化程度润滑油的终端确认的简便性品质保全的简便（精度等容易测定）

37、MP设计要求（续）基本性质定义具体内容操作性设备运转、改变顺序的时候，能够迅速确实实行正确操作改变顺序提速方便刀具、砂轮交换的简便及其相应的提速的简便按钮操作的方便（高度、配置、数量、形状、颜色等）搬运、安装简便节省资源性在设备运转中，能源、刀具、砂轮、油脂等必须资源的效率良好资源、能源的单位成本资源重复利用的程度安全性不会对人体造成直接或间接危害为处理故障、瞬停、品质不良等的例外工作少回转、驱动部分等露出少突起、钩子少回避性能良好（五）品质保全1、品质保全的定义：为产品品质进行保全（或为达到零不良而进行的保全）。2、品质保全的基本内容：无不良的设备构成无不良的条件设定无不良条件管理64品质保

38、全是指为消除由于设备精度、设备结构、加工条件所引起的产品品质不良所采取的保全、改善活动，其目标是实现“零不良”。品质保全是TPM活动中的结果型支柱。1、品质保全与TPM的关系652、推进品质保全的步骤（1）把握现状从加工开始到结束的每个阶段，按预定的质量特性值，将各层各类的不良现象明确化。按ABC管理法，划分不良现象造成的影响和发生的频次。用因果图对不良现象进行分类。对制造过程、作业环境进行调查分析。收集不良数据，进行量化并目视。（2）运用PM等分析法，分析不良原因（3）对照设备/产品的原有技术特性值，制定修复不良的措施（4）制定并实施今后控制不良的改善对策完善点检项目实施针对性保养，并注意设

39、备/产品的倾向性发展态势（六）人才培养1、人才培养（能力提升）的必要性2、人才培养的基本考虑方向（1）OJT（在职训练）与自我学习（2）素质能力（3）素质能力的5种水平水 平状 态阶段评价备注5级水平不知道（没有教）知识不足4级水平头脑里知道训练不足3级水平能做会做2级水平非常自信和熟练状态良好1级水平能够教别人确实领悟掌握（4）精通设备的员工操作者的能力要求；能发现设备的不符合并加以改善；能够正确理解设备的机能机构；设备与品质的关系能深入理解，能够发现品质异常的原因并加以预防；能够进行简单的维修；从操作人员的角度能够推行课题的个别改善，独自与关联部门协调或配合进行。保全者的能力要求能够正确进

40、行运转日常保全的指导；设备的正常、异常能够正确判断；异常的原因能够探索，并选择、实施正确的方法复原；设备零部件的依赖程度高，寿命长，异常故障发生能够控制；部件更换和设备保全水平高，缩短修理和恢复的时间；具备设备诊断技术能力，并能够活用和标准化；用经济性、最合适的方法进行以上工作。（七）事务改善1、事务改善的内容开发、销售、行政、人事等间接部门的TPM开展，主要分三个部分：（1）生产部门效率化的支援（2）自己部门的工作效率化（3）所管设备的效率化2、事务部门的8大LOSS8大LOSS表现形式具体解释1、情报LOSS等待指示LOSS等待其他部门或他人的指示情报不充分LOSS正确情报没有及时传递未统

41、一化LOSS同一工作不同的人有不同的做法2、工作LOSS工作量不足LOSS完成的工作量不充分无效工作LOSS做了没有意义的工作重复过剩工作LOSS其他人也在进行同一项工作转记工作LOSS同一信息撰写到其他记录上手工工作LOSS可以进行OA化的工作手工进行确认工作LOSS同一个人、他人或上司多次进行复核整理LOSS由于没有进行整理而寻找续18大LOSS表现形式具体解释3、停滞LOSS交货期延迟LOSS没有遵守指定的日期中断LOSS工作被中断导入时间LOSS导入时间过长4、物流LOSS搬运LOSS搬运、传达分配信息和资料配置LOSS由于配置不好导致移动，步行距离过长5、能力LOSS技术LOSS因不

42、适应工作而耗费了多于必要的时间智能化LOSS除某人以外不能进行工作6、时间LOSS空闲LOSS自己空闲时不帮助别人决定LOSS决策滞后会议LOSS不遵守会议开始和结束的时间续28大LOSS表现形式具体解释7、品质LOSS交流LOSS想法沟通不好错误LOSS判断失误、工作失误精度LOSS欠缺工作的准确性修改重做LOSS重做的工作很多延期LOSS工作延误8、管理LOSS人员LOSS人员分工不均流程LOSS流程设置不合理接口LOSS上个流程到下个流程交接不好间接部门自主保全活动表步骤名称/活动事务层面的活动重点事务机能层面的活动重点1初期清扫盘点清理不要物清除垃圾、污垢检查采光、通风、照明、隔音、温

43、度、湿度等环境的清扫点检与物品的配置事务领域、机能明确，达成的方法和手段盘点流程、分工、工程、工时、成本盘点记录、文件、工程、工时、成本重点记录、文件、资料盘点、分析2问题点的提出潜在缺陷、不符合损耗的提出并改善让隐蔽的脏污、垃圾看得见业务上的损耗工作中的问题不符合项提出并改善3发生源对策垃圾、污垢的发生源清扫点检困难的场所进行改善、清扫不止于维持、同时做成实施基准防止浪费的发生排除妨碍改善的要因采用系统对策确保品质和信誉恢复原状续上表步骤名称/活动事务层面的活动重点事务机能层面的活动重点4基准指引手册的做成浪费的再发防止清扫、点检的实行不止于维持，同时做成实施基准事务处理的方法规则的基准化、

44、标准化、手册化5教育训练运用必要的知识、技能考核，编订系统的教育训练课程，并流程化实施学习正确的方法，从而得到提升6总点检用点检指导手册进行点检技能教育，通过实施总点检将不符合流失要因摘出并进行改善目视化管理的充实系统体系的建立、充实、基准化，并做成指导手册OA化的推进7自主管理自主进行实务改善，事务的能力、效率的提高目视化管理的维持及提升（八）环境改善1、环境改善的目的（1）尊重员工（2）成为社会、客户信赖的公司（3）增加企业的魅力（4）确保企业的利润2、环境改善的基本内容（1）经营管理方面的“0”追求彻底实施5S达到“0”故障、“0”不良水平设备和加工条件异常时操作者能及早对应遵守规范要求

45、（2）构筑安全的人、机系统经常反复强调常规作业的前提条件；让员工掌握紧急情况的对应方法；使用方法一旦变更，要对员工进行训练；其他变动情况的管理3、环境改善的推进方法（1）找出和排除机器伤人，为防灾害于未然而进行“自主安全”是必然的。（2）建立自主安全活动和专门安全部的配合体制构成是不可欠缺的。（3）自主安全活动要与自主保全活动相配合。（4）自主安全活动中必须依据无灾害设备构成、无灾害条件设定、无灾害条件管理来实现零灾害。（5）作为无灾害的设备构造，除安全栅、区域感知器以外，防止人的不安全行为于未然的设计也是绝对必要的。（6）建立安全巡视制度。（7）推行节省能源活动。（8）推行环境改善活动。寻找

46、6源活动污染源清扫困难源故障源浪费源缺陷源危险源污染源即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁辐射、光辐射以及噪声方面的污染。清扫困难源1）空间狭窄：包括设备空隙没有人的工作空位，设备内部深层无法使用清扫工具。2）污染频繁：连续污染，无法随时清扫，或清扫的劳动强度太大。3）危险部位：高空、高温、高气压、高水压、高电压、高放射性以及设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等等。另一方面，这些部分受到污染，影响设备正常运行，引起设备故障或者环境破坏又是需要解决的。故障源1）设备固有故障源：指设备先天不足，设计缺陷、制造质量缺陷、原材料缺陷等。2）操作不当故障

47、源：主要是指员工未按照操作规程，出现误动作。另外如设备超负荷、过载、过容、过量、过速引起设备损坏。3）维护不当故障：主要是指设备缺乏常规的清扫、点检、保养、润滑，如未及时清除原料淤积、堵塞；未及时清除废屑、灰尘；未按照润滑“五定”原则加脂给油等。4）维修不当故障源：缺乏维修工艺或维修工艺不合理，或维修操作不当等。5）自然劣化源故障浪费源对生产现场而言，主要关注以下内容：1）“开关”浪费2）“漏”的浪费3）材料浪费4）无用劳动、无效工序、无效活动方面的浪费缺陷源1）精度劣化引起的质量缺陷2）工艺切换，工装夹具、工具、模具切换，加工工艺与参数调整不当等引起的质量缺陷。3）误操作、误动作引起的质量缺

48、陷。4）设备故障过程中引起的质量缺陷。5）原材料问题引起的缺陷。危险源1）生产现场环境危险源2）设备运行危险源3）人为操作危险源典型的机械故障原因没有加油旋转或滑动零件中的砂砾和碎片传感器、触敏器、连接器污染冷却风扇上有灰尘和污垢组件失灵我在想下面还会出什么问题呢？目视管理在TPM中的应用在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到一目了然，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这就是我们所说的目视管理。目视管理视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。在TPM活动中，对于设备大量使用目视管理的方法，使现场明朗温馨，各种状态一目了然，可以

49、大大减少异常的发生。那个怎么样。我甚至不知道这儿还有个油脂装置！实施目视管理有三个步骤：现在的状态一目了然能判断正常与否；正常与否能够迅速判断，精度高；实施方法（含异常处理）明确无误。 透明化将需要看到的被隐藏的地方暴露出来 视觉化彻底标示标识运用色彩管理界限化标识管理界限，正常与异常界限可视三化维修中目视化管理 例风扇的吹拂状态确认螺丝松动标识目视化管理 例 知晓正常范围量具范围标示(便于观察是否在正常范围内）20五、生产现场TPM工作内容及班组长职责 生产人员一般维修标准化工作日常设备运行维修和正确操作以避免故障了解设备功能并从每个问题中获得经验监控设备状态尽早发现问题修正设备较小问题，恢

50、复设备，完成方便检查的改进 维修人员专业维修计划性维修-Preventive 预防性维修-Predictive 预测性维修通过现在和将来设备的改进提高可靠性和稳定性提高设备生产率，研究和发展维修技术保存维修记录，评价维修活动有价值的维修或更新培训班长及组员TPM 职 责5.1 设备日常点检表点检要求：良好；：异常；未生产不填写；如可读出数值填写数值。设备异常画“”并通知当线维修人员，维修人员故障解决后在原标记上画“”并简要记录异常处理过程；如遇复杂问题维修人员评估后需停机检修时由操作者填写设备故障维修记录单（见第3条），交由维修部门安排维修。说明：班组长应督促设备操作人员及时完成每班开班设备点检，对点检中遇到的问题及时与当线维修人员联系解决，未经维修人员确认不得带故障使用设备。5.2 TPM保养记录表保养要求：保养完成后保养者需在相对应保养部位完成情况栏标注“P”并填写保养日期，通知巡检人检查，巡检人检查保养效果后签字，不合格“”、合格“P”表示，不合格需进行再次保养至合格后巡检人在原不合格标志上画“”。对于保养周