医院内部控制与绩效审计

1、医院内部控制与绩效审计Company Logo绩效审计理论1医院绩效审计2医院内部控制3医院内部控制主要问题及案例4审计体系1国家审计：监督2社会审计：鉴证3内部审计：服务.内部审计角色的开展看门狗经济警察保健医生一些观点足球理论木桶原理空军轰炸陆军排查防火救火扁鹃三兄弟医术风险控制：如贼可能永远抓不完，但可以提高防范措施减少被偷的时机 绩效审计理论 作为会计师，提供旨在改进公共组织受托责任和透明度的报告；作为管理参谋，帮助公共组织自我改进；作为一个科学或研究型组织，创造、发现或区分关于公共组织和工程运作的新知识；作为裁决者，对公共组织的行为合法性作出判断。 克里斯托弗 波利特 绩效审计目前是

2、一股风行全球的浪潮，成为现代国家审计开展的不可逆转的大趋势。他引起的最重大的变革，将不仅仅是审计范围的根本变动，而且是推动整个世界国家审计向深度的空前开展。在现代国家审计史上，绩效审计的采用是具有划时代意义的催产剂。因此，能否不失时机地选择并接受绩效审计是衡量一个国家的国家审计是否具有活力的标志之一。 文硕-?世界审计史 ?绩效审计概念美国称为绩效审计(performance auditing)瑞典称为效果审计(effectiveness auditing)、英国称为货币价值审计Value for money auditing、澳大利亚称为效率审计efficiency auditing、加拿大

3、称为综合审计comprehensive auditing、鉴于此，最高审计机关国际组织在第12届会议上，曾对绩效审计做出了统一定义，指出绩效审计就是对经济性、效率性和效果性的审计。 1.国外绩效审计定义绩效审计概念?美国政府审计准那么?2003年修订版中将绩效审计performance auditing定义为：“绩效审计是指对照客观标准，客观地、系统地收集和评价证据，对工程的绩效和管理进行独立的评价，对前瞻性的问题进行评估或对有关最正确实务的综合信息或某一深层次问题进行的评估。绩效审计还要为负责监督和采取纠正措施的有关各方在改进工程经营和决策以及加强公共责任方面提供信息。1. 国外绩效审计定义

4、绩效审计概念瑞典国家审计署审计长伯格伦将效果审计effectiveness auditing定义为：“中央机关的效果审计是检查机构或活动的效果和生产能力，其目的是检查经营活动是否有效地、有组织地和经济地进行。效果审计也应对改进各级中央机关的工作提出意见。效果审计的最终目的是促进公共机关的效果。1. 国外绩效审计定义绩效审计概念英国国家审计署认为: 货币价值审计Value for money auditing中的货币价值=经济性效率性效果性1.国外绩效审计定义绩效审计概念澳大利亚国家审计署将效率审计efficiency auditing定义为“独立、公正、系统地对一个单位管理运行情况的检查，以评

5、价管理活动是否做到经济、效率、效果，内部管理程序是否有利于促进提高经济、效率和效果，并提出管理建议。1.国外绩效审计定义绩效审计概念加拿大审计署公布?绩效审计指南?将综合审计comprehensive auditing的定义是：对政府活动进行有组织、有目的、有系统的检查，并对上述政府活动进行绩效评价，将评价结果报告议会，以促进加拿大政府活动的透明性，提高公共效劳的质量。1.国外绩效审计定义绩效审计概念德国联邦审计院1993年?审计指南?中将绩效审计定义为：绩效审计是审查预期目标与完成这些目标所投入的资源之间的关系。最理想的投入产出关系是确保以最少的投入完成既定目标，或者以既定的资源来取得最大的

6、产出。同时在对不同的获得好的费效比的途径进行评估时，主要是审议目标的完成情况、投入的合理性和投入与产出的关系等绩效方面。1.国外绩效审计定义绩效审计概念1从经营审计角度定义。2是从经济性、效率性和效果性角度定义。3是从投入与产出及工程评估视角定义。2.国外绩效审计定义梳理绩效审计概念国家审计署审计长刘家义那么从政府履行责任给出定义，他认为绩效审计是对政府履行公共责任，配置、管理、利用经济与社会资源的合理性、有效性、科学性进行的审查、分析、考量和评价。3.国内绩效审计定义 绩效审计概念由国家审计机关对政府机关和事业单位以及它们所管理、实施的预算支出工程的经济、效率和效果性进行独立监督和评价的活动

7、。 陈思维 南京审计学院3.国内绩效审计定义 绩效审计概念 我国大多学者认为“经济效益审计是由审计机构或审计人员，对被审计单位工程的财务收支或经济活动的效益性进行审查，评价经济效益优劣和有关方面经济责任，提出建议，促进改善经营管理，提高经济效益的一种经济监督活动。 曹宏举?美国与瑞典政府绩效审计? 3.国内绩效审计定义 一、绩效审计的概念3.国内绩效审计定义 所谓绩效审计，是指国家审计机关对政府部门及相关组织的期望功能或公共资金、工程、政策的期望目标的实现是否到达或超过既定标准或要求，以及实现的手段和方式是否经济、有效所进行的检查、监督和评价，并寻求改进途径，帮助其尽可能的尽善尽美实现其功能。

8、彭华章?政府效益审计论?一、绩效审计概念 绩效审计是国家审计开展到一定阶段的审计形式，是具有独立性的审计机关及其人员利用专门的审计方法、依据一定的审计标准和程序，客观系统地对整个政府部门及其有关活动的积极性、效率性和效果性进行审查，促进政府活动的透明性和效劳质量提高，为实施监督和效劳提供信息。卓越?绩效管理概论?3.国内绩效审计定义 主体标准 对象目标性质标准根源目标对象性质主体绩效审计一、绩效审计概念1主体：政府审计机构和具有综合素质的审计师 行政型审计、知识结构单一 4.内涵分析现状一、绩效审计概念2 对象：政府部门、国有金融单位、国有企业、财政公共收支、政府实施的工程、政策等 审计内容过

9、于狭窄5.内涵分析现状 我国绩效审计举例 节能减排专项审计调查跟踪采访报道2021年9月 新农保基金审计调查跟踪采访报道2021年7月 新农合基金审计调查跟踪采访报道2021年6月 汶川地震灾后恢复重建审计跟踪采访报道2021年5月 农村饮用水平安状况审计调查跟踪采访报道2021年5月 汶川地震灾后恢复重建审计跟踪采访报道2021年4月 种粮农民补贴资金审计调查跟踪采访报道2021年3月 病险水库除险加固审计调查跟踪采访报道2021年3月 汶川地震救灾款物审计跟踪采访报道2021年6月 资料来源：审计署网站绩效审计概念3标准：经济性、效率性和效果性、质量、公平等 指标体系模糊；审计标准的不一致

10、性；绩效效果的不确定性5.内涵分析现状绩效审计概念5.内涵分析绩效审计概念4 目标：多层次性、多元性、 信息提供、价值增值 审计信息闭塞，无视绩效审计结果利用5.内涵分析现状Raum Morgan提出，政府绩效审计师在整个政府范围内提供各种信息，包括财务和非财务绩效，这些信息涉及到客户满意度、本钱效益、质量、数量、经济性、使命实现程度、财务状况、及时性、效率等。绩效审计是信息拓展审计，通过公平和公正的评价，提供有关工程、功能和作业的绩效信息，通过改进政府运行方式和结果，实现价值增值。绩效审计概念 5 性质：独立性 差强人意5.内涵分析现状6根源：公共资源受托责任 思想认识偏差、审计体制滞后、民

11、主监督不力5.内涵分析现状一、绩效审计概念效益审计与绩效审计区别绩效审计与效益审计这一术语混淆使用，原因：我国经济效益审计的开展始于80年代末，传统经济向市场经济转化，企业效益问题成为深化改革的突出问题，审计帮助促进企业提高经济效益，纳入其审计职责范围。根据经济效益的定义：经济效益是“经济活动投入与产出、消耗和成果、费用和效用之间的比照关系。因此，效益审计主要是从挖掘企业潜力，分析企业投入产出的角度开展的，这样用经济效益审计术语来表示绩效型审计当然就成为了主流用法。从90年代起，绩效审计的概念较多，出现了目前效益审计术语与绩效审计术语混用的阶段。第一，“效益与“绩效 在词意上区别。“绩效应由三

12、个要素构成。即，经济性、效率性、效果性。 “经济效益从词义上讲，应是指投入与产出的关系。而绩效审计三要素中的第二个要素，即“效率性是反映投入与产出的关系内容的。因而， “经济效益审计术语只与“绩效审计术语中的第二个要素，即效率性审计的概念有相似或重合之处。无法将绩效审计中的第一个要素和第三个要素，即经济性审计和效果性审计涵盖进去。 “效益审计只能反映绩效审计的一局部或其中的一个环节。因此，从用词标准看，使用绩效审计术语较为妥当。第二，使用绩效审计术语符合国际惯例。1986年4月在悉尼召开了最高审计机关第十二届国际会议，“绩效审计列入了正式议题。会议建议以“绩效审计这一术语统一各种有关绩效型审计

13、的名称，正式使用了“绩效审计这个叫法。因此就国家审计机关而言，开展的主要是对政府部门和公营企业的审计，因此采用绩效审计术语是国际上较为通行的叫法。第三，采用绩效审计术语更能涵盖不同领域的绩效型审计工作。效益审计的开展，最初主要是从促进企业提高经济效益开始的，效益审计术语更适用于企业。对国家机关及事业单位绩效情况审计假设简单使用效益审计术语显得有些牵强而使用绩效审计术语既可适用于企业，又可适用于国家机关、事业单位的绩效型审计。经济、效率和效果 含义 相关指标 审计侧重经济性投入1投入2 产出1单位成本降低率、各种单耗降低率成本费用、资源消耗效率性产出量变动投入量变动销售利润率、总资产报酬率管理控

14、制和程序有效性效果性产出2产出1 投入1销售增长率、产值增长率目标或效果的实现程度Company Logo审计绩效评价时间事后事前（确定目标） 事中和事后（评价)）内容对资金使用合法性和合规性审查侧重对资金使用经济性、效率性和效果性的评价目标提供“鉴证和报告”发现管理中存在的问题， 找出原因，提出政策建议， 从而提高资金使用效益， 提高政府工作效率一般审计和绩效审计的区别Company Logo一般审计和绩效审计的区别医院绩效审计为什么？干什么？怎么干？Company Logo医院绩效审计的概念和根本内涵 医院绩效审计是指运用绩效审计的方法，对医院经营管理过程中，对资源运用的经济性、效率性和效

15、果性进行考察、监督和评价的活动。也就是说，独立的审计机构或者审计人员，依据制定的审计评价指标，通过特定的审计方法，对医院的医疗费用、经济效益、开展能力和劳动效率等情况进行审计，对资源的利用情况进行综合的评价和监督，强化医院管理人员的管理职责，对医院运营的不合理现象提出管理建议，并促进医院管理的开展，提高医院综合效益。Company LogoCompany Logo医院绩效审计的根本内涵审计对象审计主体审计目的审计目标基本内涵医院绩效审计的根本内涵审计主体：独立的医院审计机构和审计人员；审计对象：医院的经济活动；审计目标：评价医院经济活动的“三性，即经济性、效率性和效果性；审计目的：对医院经济活

16、动进行监督和审核，发现医院经营管理中的问题，并提出建设性的意见，改善医院的经营管理，提高医院的综合效益。Company Logo是否花得值 以评价经济效益、社会效益、环境生态效益为核心，审计其效果性。评价标准是否花得少 以检查成本控制为主线，审计其经济性。是否花得好 以检查资金的拨付和使用、投入与产出情况，资金使用的合理性、资源使用的经济性为重点，审计其效益性。 财务不能简单机械分析 .写书审计书出版202111审计学新编各章审计学合并稿审计学合并130326.doc 医院面临的环境与风险 医院所面临的现实环境： 风险：国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶段，任何体制的医院都有来自政策判断、资

17、本运营、员工雇佣等方面的风险。 快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰，医疗产品的变化速度加快，市场允许回应时机的时间减少，“速度本身就是一个创造竞争优势的产品。 医院面临的环境与风险 医院所面临的现实环境： 弹性：改变的速度太快、竞争剧烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。 专注：独领风骚的时代已经一去不复返了，没有任何一家医院可以独揽所有市场。外部环境的不确定性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。 为什么要进行绩效管理？外部 竞争的环境 顾客需

18、求的变化内部 资源的局限 管理能力的有限Company LogoDiagram医院绩效审计的必要性提升医院管理水平的现实需要医院科学发展的必然要求Company Logo医院绩效审计评价标准制定的原那么评价标准医院绩效评价标准的原则客观性全面性代表性可比性可理解性和科学性合理性先进性可操作性Company Logo医院三E的具体内容1经济性对医院投入的医疗设备、引进药品进行审计，检查其是否根据合同的日期、招标进行的，成本是否最低，是否超出预算经费；2效率性医院对病房的使用情况、医疗服务和医护人员的工作情况进行审计，看是否合理、科学高效；3效果性医院的经济收益、病者人均费用、病愈率、投资回报率等

19、方面进行审计，评价医院经济管理的综合效益。Company Logo医院绩效审计的评价体系持续发展能力经济运行效率经济获益和偿债水平绩效管理水平Add Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your Text1绩效管理水平1领导决策的正确性：很好、好、一般和较差2医院制度健全和执行落实：管理机制和执行力；3对违法乱纪行为的处理2经济获益和债务归还能力1获益能力指标。对医院经济增长趋势和增长比例进行分析，绩效与指标正相关，指标越高，那么获益能力越强，对获益能力评价的指标包括医疗收入增长率、人均创收增长率、医疗设备创收增长率、药品收益增长率和资金自给率。Com

20、pany Logo2债务归还指标。债务归还指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、负债增减率。3经济运行效率：反映医院资金运转和回笼的快慢，医院收入耗用的本钱率、货物资金周转率、病床周转率、病患增值时长占住院总时长的比例。4持续开展能力：市场占有情况、收容量、创收额增长情况综合评价。市场占有情况可以反映医院在医疗市场中的份额，指标越大，医院的持续开展能力越强；收容量可以反映医院的长期开展动力，指标值与医院的潜在经济增长能力成正比；对外医疗创收增长反映经济开展能力Company Logo结合B医院特点开展绩效审计的本卷须知.docxA医院开展审计评价指标体系.docxCompany Logo绩

21、效审计评价的明细体系一、预算管理指标(一)预算执行率预算执行率包括： 预算收入执行率=本期实际收入总额/本期预算收入总额 *100； 预算支出执行率=本期实际支出总额/本期预算支出总额 *100。 预算执行率反映医院预算管理水平的好坏。(二)财政专项拨款执行率财政专项拨款执行率=本期财政工程补助实际支出/本期财政工程支出补助收入 *100， 财政专项拨款执行率反映医院财政工程补助支出执行进度。二、结余和风险管理指标(一)业务收支结余率业务收支结余率=业务收支结余/医疗收入+财政根本支出补助收入+其他收入*100%， 业务收支结余率反映医院除来源于财政工程收支和科教工程收支之外的收支结余水平，能

22、够表达医院财务状况、医院医疗支出的节约程度以及医院管理水平。(二)资产负债率资产负债率=负债总额/资产总额 *100% 资产负债率反映医院的资产中借债筹资的比重。 通常该指标越低， 说明以负债取得的资产越少，但从经营的角度看，资产负债率过低，说明医院运用外部资金的能力差；而资产负债率过高，说明医院资金缺乏，依靠欠债维持，偿债风险太大。因此资产负债率应保持在一定的水平上为佳，一般该比例在 60%-70%比较合理 、稳健 ；到达 85%及以上时 ，应为发出预警信号 ，医院应予以足够注意。Company Logo流动比率=流动资产/流动负债 *100%用于评价医院流动资产在短期债务到期前，可以变为现

23、金用于归还流动负债的能力。 医院流动比例越大，债权人越有保障，但过大的流动比例那么说明医院对外部资金未能有效运用，通常认为流动比例以 2:1 为佳。(四)速动比率速动比率=速动资产/流动负债 *100%， 用于衡量医院流动资产中可以立即用于偿付流动负债的能力， 通常情况下 1:1 被认为是较为正常的比率。Company Logo三、资产营运指标(一)总资产周转率总资产周转率=医疗收入+其他收入/平均总资产 *100%，总资产周转率用于评价医院的运营能力。 周转次数越多，说明运营能力越强；反之，说明医院运营能力较差。(二)应收帐款周转天数应收帐款周转天数=平均应收帐款余额 *365/医疗收入，

24、应收帐款周转天数反映医院应收帐款流动速度，天数越短，应收帐款流动速度越快，反之那么越慢。Company Logo(三)药品周转率药品周转率=药品费支出/平均药品库存额 *100%,用于衡量医院的药品库存是否过量，测定医院药品的变现速度，反映了医院药品库存的管理水平，在不阻碍医院业务需要的情况下，应以最少限度的储量为最好。(四)床位使用率床位使用率=实际占用床日数/实际开放床日数， 它反映了病床的一般负荷情况，说明医院病床的利用效益，对评定医院工作效率和管理水平具有重要意义。Company Logo(五)病床周转次数病床周转次数=出院病人数/平均开放床日数， 它从每张病床的有效利用程度方面说明病

25、床的工作效率， 在一定程度上反映了医院的工作效率和医疗质量。(六)材料物资周转率材料物资周转率=卫生材料低耗本钱/平均库存额 *100%， 该指标用于反映材料物资等存货的利用效率。(七)固定资产周转率固定资产周转率=业务收入/平均固定资总额 *100%， 说明固定资产的使用效率。Company Logo四、本钱管理指标(一)每门诊人次收入 、每门诊人次支出及门诊收入本钱率1每门诊人次收入=门诊收入/门诊人次；2每门诊人次支出=门诊支出/门诊人次；3门诊收入本钱率=每门诊人次支出/每门诊人次收入 *100%，门诊收入本钱率反映医院每门诊人次收入消耗的本钱水平。(二)每住院人次收入 、每住院人次支

26、出及住院收入本钱率1每住院人次收入=住院收入/出院人次；2每住院人次支出=住院支出/出院人次；3住院收入本钱率=每住院人次支出/每住院人次收入 *100%，住院收入本钱率反映医院每住院病人收入消耗的本钱水平。Company Logo(三)百元收入药品 、卫生材料消耗百元收入药品、卫生材料消耗=药品、卫生材料消耗/医疗收入+其他收入*100%，百元收入药品、卫生材料消耗反映医院的药品、卫生材料消耗程度，以及医院药品、卫生材料的管理水平五、收支结构指标(一)人员经费支出比率人员经费支出比率=人员经费/医疗支出+管理费用+其他支出*100%， 人员经费支出比率反映医院人员配备的合理性和薪酬水平上下。

27、(二)公用经费支出比率公用经费支出比率=公用经费/医疗支出+管理费用+其他支出*100%， 公用经费支出比率反映医院对人员的商品和效劳支出的投入情况。Company Logo(三)管理费用率管理费用率=管理费用/医疗支出+管理费用+其他支出*100%，管理费用率反映医院管理效率(四)药品 、卫生材料支出率药品、 卫生材料支出率=药品、 卫生材料支出/医疗支出+管理费用+其他支出*100%，药品、卫生材料支出率反映医院药品、卫生材料在医疗业务活动中的消耗。(五)药品收入占医疗收入比重药品收入占医疗收入比重=药品收入/医疗收入 *100%。Company Logo六、开展能力指标(1)总资产增长率

28、。 总资产增长率=期末总资产-期初总资产/期初总资产 *100%，总资产增长率从资产的总量方面反映医院的开展能力。(2)净资产增长率。 净资产增长率=期末净资产-期初净资产/期初净资产 *100%，净资产增长率反映医院净资产的增值情况和开展潜力。(3)固定资产净值率 。 固定资产净值率=固定资产净值/固定资产原值 *100%，固定资产净值率反映医院固定资产的新旧程度。Company Logo(4)诊疗人次增长率。诊疗人次增长率=当年诊疗人次-上年诊疗人次/上年诊疗人次 *100%，反映一定时期内诊疗人次的变化情况。(5)出院人次增长率。出院人次增长率=当年出院人数-上年出院人数/上年出院人数

29、*100%，反映出院人数的变动情况。(6)科研经费增长率。科研经费增长率=期末科研经费总额-期初科研经费总额/期初科研经费总额 *100%，反映科研经费的利用情况。ompany Logo5、附件：经济责任审计评价指标928.docCompany LogoQ医院的案例利用财务分析方法综合评价。1负债总额达449,249,589.87元，资产负债率为51.09%，未来财务的压力较大，该医院的建立主要是靠借款完成，但借款数事先没有一个限额和还款方案；而且从借款开始至现在都没有一个还款的方案。目前医院每月需支付利息1,830,605.56元(按2003年68月平均),2001年至2003年8月累计已付

30、银行利息32,030,396.81元。Company Logo2资产负债表未完整反映医院的负债。原因是已完工的建筑工程，安装工程未及时办理验收、竣工、决算手续，报表只能将大量的固定资产挂在往来款上，反映不了真正的固定资产数，同时，由于大量的建筑工程未决算，未反映出应付工程队而未付的负债。其中由工程队“SZ所做的大量工程，其自报的结算价2.4亿元，而医院已付1.63亿元。按报表的功能无法反映该局部的负债。另顾院长经手签出的累计至2003年8月合同总额190,123,304.43元该数字主要是指一次购置设备的合同，未包括需长期支付给对方承包的合同数，至2003年8月30日尚未支付合同尾数款12,2

31、02,282.16元。Company Logo3收入结构中药品收入所占比例较高占一半左右，直接影响到支出本钱的结构。因为药品收入是通过医院销售药品，药品收入受药品管理部门的规定限制，只能在本钱上加20%的利润，因此，药品收入大，药品支出也大。4支出中工程中人员支出比例较大，占总支出比例约30%，主要是一年来人员增长太快所致。上任时医院职工300多人，新招聘800人，职工达1200多人。由于人员支出是固定性支出，不随收入的增减而变动，因此对医院未来的财务压力较大。Company Logo5利息摊销计在基建投资中，反映不出真正的收益情况。02年5月各项基建工程交付使用后，银行利息费用按会计有关规定

32、应计入当期费用，但医院仍将其计在基建账中的“待摊投资中，直到2003年6月的利息才入行政账中，应进行调整Company Logo利用计算机进行医院绩效审计Company Logo计算机环境下的绩效审计1实施要点和步骤2计算机医院绩效审计的攻略3计算机环境下医院绩效审计面临挑战和困境Company Logo计算机环境下医院绩效审计面临的挑战和困境1审计数据的存储与管理信息化水平越来越高2HIS 软件在不断推陈出新3审计人员计算机业务水平亟待提高4审计对象在发生日新月异的变化Company Logo实施要点和步骤1 数据采集与整理2数据分析与审计取证3针对医院信息管理系统的审前调查Add Your

33、 Title here诊疗医院信息管理系统收费医保固定资产物资材料行政人事管理数据采集与整理方法选择数据内容清理验证整理分类数据分析与审计取证根本思路应用方法 取证模式针对医院信息管理系统的审前调查根本情况功能结构工作目的根本思路(1)医疗业务数据与财务数据在总量和结构上进行核对。医疗收费( 包括医用材料) 、药品收入计费数据与医疗收入、药品收入财务数据, 医疗收入中各类收入计费数据与财务相关数据, 药房药品消耗数据与药品支出中相关数据, 医用材料出库数据与财务相关数据进行核对。审计实务中, 这两组数据并不是完全相等的。 其中有计费、实际耗用与会计核算时间上差异等形成的误差, 但审计核对的主要

34、目的是检查医院是否严格按照权责发生制核算财务收支( 真实性) , 是否严格按收入类别进行核算( 准确性) , 是否按时间进度进行核算( 及时性) 。对未在计费管理系统反映的收支事项, 应该考虑单独进行检查(2) 尽量防止需要进行医学专业判断才能鉴定的工程收费, 要注重从法规政策和内控管理的标准要求入手, 对医疗效劳收费的合法合规性进行检查。(3) 结合数据分析的情况, 对计费系统运行流程、内控管理情况进行调查测试, 包括对科室、病区计费情况进行抽样调查。主要了解医疗效劳工程内涵、价格组成和计费单位, 检查实际执行中可能存在的问题和管理漏洞( 例: 手术打包收费、价格与计价单位变更、新旧工程名称

35、并行计费) 。(4) 根据审计查询的需要, 对局部病案进行检查, 了解下达医嘱及执行情况记录, 对那些多部位、屡次实施的检查护理工程( 如 CT、B 超、放射治疗等) , 尤其要重点关注。医院绩效审计的攻略尽可能地参与 HIS 开发过程,实施开发审计 加强对 HIS 软件的系统审计集思广益, 突破数据转换的瓶颈制约使用专业的审计软件使用专业的审计软件1.取得原始电子数据, 各医院需要根据不同的网络环境和工作平台, 采取不同方式来处理2.数据转换, 利用审计软件的转换功能, 将原始电子数据转换成审计软件可以使用的标准格式数据3. 利用软件进行审计, 数据转换成功以后, 原来HIS 的特定格式被去

36、掉, 变成符合要求的审计信息, 审计人员可以利用专业的审计软件, 有效地进行数据检验、分类、汇总等, 不再受任何阻碍、限制医院绩效审计实例绩效管理的根本概念 绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统包括部门、流程、工作团队和员工个人的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地开展，并且在开展的过程中员工的绩效不断地提高。对绩效管理的根本理解 绩效管理是管理者与员工就工作目标与 如何到达工作目标达成共识的过程。 绩效管理是管理者对员工的教练与辅导 过程。 绩效管理是管理者与员工间的不断交流 和沟通的过程。 绩效管理是管

37、理者与员工持续改进工作 绩效的循环过程。科室绩效管理模型指标目的薪酬评估沟通 医院文化医院文化医院文化医院文化教练目前科室绩效管理工作中存在的问题医院对科室的绩效考核本身就不标准不清晰。科室管理未成体系。科室员工职责不清,目标不明。工作缺乏标准的流程和衡量标准。各项工作考核主体不明确。考核结果未能得到很好的应用。科室绩效管理的步聚A确定医院的目标B设定科室目标与员工目标制定?岗位说明书?与绩效标准C持续监督绩效进度D实施绩效考核与沟通E应用绩效考核结果科室绩效管理的主要指标 工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的上下。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务

38、量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的上下。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入本钱率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。 科室绩效管理的主要指标 开展能力指标：开展能力指标表示与医院开展能力相关指标的水平，用以评价医院自我开展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费

39、用率、科研成果及发表论文水平等。 信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有效劳满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次床日收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。科室绩效管理的流程制定绩效目标，起草绩效协议审批并签订各个层面的绩效协议 制定绩效指标确定指标权重 确立绩效目标签订绩效协议 实施绩效考核衡量绩效结果 沟通绩效结果制定下期方案 医院战略目标业务单元职责结果管理制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工根据对医院价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重召开月度、季度

40、、年度绩效审核会议，实施绩效考核对照绩效目标，确定绩效完成情况沟通考核结果，上下达成共识总结成功经验，开掘失败原因，调整行动方案制定绩效指标科学的绩效考核指标应具有四个特性 与组织目标的一致性 与组织结构的依存性 绩效体系的完整性 绩效过程的可控性 制定绩效指标的原那么 具体：考核要针对明确的具体目标，不能模糊不清。 可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性：指标可以被证明和观察。 有时限：注重完成绩效指标的特定时限。 可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。介绍一种评估方法-平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授： 罗伯特S卡普兰 (RobertS

41、Kaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫P诺顿(DavidPNorton) 业绩评价领先的12家企业为期一年的项目研究平衡记分卡1992年测评指标目标财务角度我们怎样保持医院的正常运营？测评指标目标内部业务角度我们必须擅长什么？测评指标目标创新与学习角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？平衡计分卡的四个维度顾客角度目标测评指标顾客所获得的真正价值付出与回报对比满足顾客的程度顾客满意度内部业务角度目标测评指标管理的有效性各种流程指标质量保证体系的可靠性医疗质量指标创新与学习角度目标测评指标技术领先性新项目的开展与新技术的应用医疗服务过程中的学习更新观念掌握新技术

42、所需时间财务角度目标测评指标生存现金流成功业务收入和经济增长发展高收入和低成本平衡计分卡测评的优势 围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动方案有机地结合起来。 根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 衡量指标注重成果的有效性，而不仅仅是流程的效率。 可以定期跟踪、监控绩效情況。 可以用单独一份来概括重点和衡量指标。 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。绩效指标的设计医疗专业工作能力考核指标： 1 本专业理论考试与辩论成绩； 2 本专业相关的实践操作评价；

43、 3 病历、医嘱、处方及其它医疗文件的书写质量考核指标； 4 急、重、疑难病的诊治与抢救成功率； 5 开展高难手术名称与例数； 6 会诊水平以及带教评价； 7 科研工程开展例数与获奖情况等。绩效指标的设计医疗专业工作量指标的考核： 临床医师可包括门诊量分日班与夜班、门诊收治入院病人量、会诊次数、住院主管病床人数、手术例数等。 麻醉医师那么主要按参与麻醉例数考核，可进行打分比较，比方大手术：主麻5分，一助3分，二助1.5分；中手术：主麻3分，一助1分，二助0.5分；小手术：主麻1分，助手0.5分以及参与抢救人次数等。 对放射医师那么可从透视、阅片、摄片、造影、CT上机、CT阅片、CT增强等数量进

44、行考核。绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核方法 根本分20分 学历5分：大专2分，本科3分,硕士或以上5分。 专业职称5分：初级：1分，中级3分，副高4分，正高5分。 从事本专业工作年限5分：每一年加1分。 现任专业职称履职年限5分：每一年加1分。 绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核方法 工作量分50分医生人数 每门诊人次0.2分,每住院床日1分。 门诊上环1分,人流3分,无痛人流4分。 手术:剖腹产5分,子宫肌瘤切除8分,子宫全切15分,子宫全切淋巴清扫23分。 门诊收一名病人入院1分,病房接一人入院0.5分。 主持全科大会诊或死亡病历讨论一次3分,主持全科运行病历讨论2分。 主持一次大

45、抢救4分，参与一次大抢救1分。绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核方法 创新分10分 开展一例新手术3分。 提出一项管理或技术创新方面的建议，被科室主任采纳计2分。 绩效指标的设计某妇产科医生计分法考核方法 质量分20分，采取倒扣分的方法。 出现一份丙级病历扣3分。 漏报一次传染病扣3分。 处方出现一次过失扣2分。 以下情形不得分：病人投诉属实的；出现重大医疗过失；工作中有明显失误并受到医院口头或书面批评的等。绩效指标的设计管理人员工作量考核指标： 1 完成岗位职责情况； 2 参与较大管理决策情况次数，所操作的角色； 3 年度工作目标完成情况等。管理专业人员工作能力考核指标： 1 对现代医院管

46、理理论和知识的掌握水平； 2 制定工作方案、方案以及撰写工作总结的水平； 3 组织、实施和协调管理活动的能力； 4 管理工作程序的标准化水平； 5 执行和贯彻法律、法规的能力与水平。绩效指标的设计护理专业人员工作量考核指标： 1 全年实际出勤天数； 2 全年值夜班总数； 3 参与危重病人抢救、护理总人次；护理专业人员工作能力考核指标： 1 理论考试成绩； 2 根底护理操作技能考核成绩； 3 专科理论或技能考核成绩； 4 对护师、护士和实习护士的带教能力； 5 解决本科护理业务疑难问题，参与制定危重、疑难病人护理方案与实施措施的能力； 6 护理业务讲座与护理查房的水平； 7 对发生的护理过失、事

47、故进行分析、鉴定并制定防范措施的能力。确立绩效目标KPI人力资源部门关键绩效考核 1 制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬待遇在充分论证和广泛征求意见的根底上制定出完善的方案。 2 引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各1名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干假设干名和医院经营管理人才2名。 3 招聘应届大学毕业生10名，其中部属重点医科大学毕业生不少于5名。确立绩效目标KPI 4 全院员工离职率小于8%，其中副高以上人员离职率小于4%。 5 做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增长8%的前提下，副高职称以上人员工资平均增长幅度要到达15%以上。 6 做好劳资

48、关系管理，全年比较大的劳资纠纷发生次数为0，上升到院部处理的劳资矛盾少于2例。确立绩效目标KPI内科关键绩效考核 1 门诊量比上年增长10%，住院量比上年增长5%。 2 业务收入比上年增长8%门诊与住院病人日均费用不超过上年的5%，平均本钱不超过上年。 3 开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新工程。确立绩效目标KPI 4 发生医疗过失及医疗纠纷经医院或有关部门裁定需医院负责赔偿时，赔偿金额不超过全科业务总收入的1.5%。 5 科室重点培养已具备晋升副高职称的4名高年资主治医师，其中至少应有2名在医院的技术评价中到达副高水平。 6 全科发表论文数不少于8篇

49、，其中国家级不少于3篇。 7 各项常规医疗指标、优质效劳指标全部达标。实施绩效考核绩效考核贯穿于“确定目标任务实施各项方案考核评价促进改善这一循环过程中。医院成立绩效考核委员会。其职责是： 决定医院绩效管理的重大事项 ；纠正绩效考核与评价中的偏差 ；仲裁员工申诉 。实施绩效考核成立医院绩效考核的统筹协调部门。其职责是： 制定和完善绩效考核相关流程、制度；拟订绩效考核时间进度表，检查、监督绩效考核工作执行情况； 负责收集、整理、汇总各部门绩效考核结果，对总体结果提出初步分析意见，为医院领导决策提供依据；建立员工绩效考核档案，为员工的开展、薪酬分配、鼓励、合理调整岗位提供依据。针对某些部门或某些专

50、题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导。接受、处理员工有关绩效考核的投诉。分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改进意见和方案。实施绩效考核绩效考核的执行者为各部门、各科室考核小组或主任。其主要职责： 确定绩效目标，制定实施方案。执行绩效方案，对员工完成目标任务进行辅导。实施绩效考评，进行绩效反响面谈。制定改进措施，持续进行绩效改进。严格执行绩效考核制度和流程，向考核委员会提供改进建议。实施绩效考核人事部门负责拟定绩效考核实施方案；院长办公会确定医院工作目标和完成目标的措施方案 ；根据医院的工作目标和措施方案进行分解，各部门、各科室制定部门工作目标和措施方案；各部门、各科室根据部

51、门和科室目标和方案，分解各岗位工作目标，主任与员工确定考核指标；各岗位落实方案，进行过程管理。员工就工作业绩、工作表现进行述职，进行自我评价；人事部门负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报医院绩效考核委员会；医院绩效考核委员会审批考核结果，分类建立员工绩效考评档案；科室领导就绩效考核的结果与下属面谈和沟通 ；人事部门对绩效考核成效进行总结分析，规划新的人力资源开展方案。实施绩效考核全院各职能部门日常工作考核由一名副院长牵头负责，行政各职能部门主任参加，考核结果由办公室汇总。医院领导和职能部门主任对科室主任、护士长的管理素质与能力评价由院领导考评，办公室计算分数。临床医技科室对行政职

52、能部门管理与效劳的评价由办公室负责组织。本科室员工对科室管理的满意度评价由办公室负责。患者对各科室医疗效劳的满意度评价由办公室负责。各科室医疗效劳质量考核由医务科负责。实施绩效考核各科室医疗工作质量、工作效率指标考核由医务部负责。各科室护理质量考核由护理部负责。各科室管理质量考核由办公室组织相关部门负责。各科室品牌形象评价由营销部负责。各科室科研教学工作、临床科室对医技科室满意度考核由医务部负责。各科室经营管理指标考核由财务部负责。绩效考核的时间要求：各部门要在每季度最后一个月的20日以前，将本部门所负责的绩效考核结果报送人事部门，人事部门对各种考核结果进行汇总，当月底前召开医院绩效考核委员会

53、会议，对考核结果进行审定。沟通绩效结果 1 营造一种和谐的气氛。 2 说明讨论的目的、步骤和时间。 3 根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况。 4 分析成功与失败的原因。 5 讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况。 6 讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 7 讨论员工的开展方案。 8 为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标。 9 讨论员工需要的资源与帮助。 10 双方签字认可。薪酬管理 薪酬是医院对员工为组织所付出的劳动而支付的一种报酬。 薪酬设计就是医院管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整，以最大限度地调发动工的工作积极性和创造性，并

54、使医院获得最正确的效益。 薪酬设计的目的是建立一个对医院和员工都一样公平的奖励体系。科室二级考核与分配案例之1 1 各科室要成立以科领导正、副主任、护士长和兼职核算员组成的核算小组，参照医院绩效考评方法，制定本科考核标准。 2 根据工作内容和性质细化分组，量化到组、到人医院职能部门可提供必要的数据。可采取系数加分数法，按工作经济效益、收入增长量、工作量及质量考核进行量化积分，参照医院制定的岗位系数核算绩效工资。科室可根据本科的实际情况自行制定更为适合本科特点的分配系数或高职低调、低职高调。科室的二次分配方案应报医院批准后实施。科室二级考核与分配之1 3 各临床科室按如下方法医护分开核算和分配：

55、合理拉开医护之间、不同专业技术水平之间的分配档次。具体做法是：科室奖金实行“人四劳六分配方法，即全科效益奖金40按医护人员总数的平均分配，以表达兼顾公平的原那么。60按医护不同技术含量进行分配，医疗诊断人员按人均60发放，护理人员按人均40发放，属个人原因不值夜班者，绩效工资做适当降低10%。以表达绩效优先以及向高技术、高风险岗位倾斜的原那么。在计奖时中级职称按1.1，副高职称按1.2，正高职称按1.3计奖。各科室要根据本科工作人员工作任务的完成情况，劳动态度与工作实绩、技术含量，本钱消耗等因素，进行二次分配，合理拉开差距。科室二级考核与分配之1 4 具体分配公式为： 人平均奖科室奖金总额40

56、/参加奖金分配人数 单位系数奖金额科室奖金总额60/各类人员各类系数之和 个人实得奖金单位系数奖金额个人实际分值工作量分值+40平均奖金科室二级考核与分配之1工作量分值 工作量分值属于参考个人工作业绩的指标，各科可根据各自的实际情况制定也可以参考以下情况适当加分与减分，处理方法，确定分值折算绩效工资的比例关系，再作为考核的分值之一，在绩效工资中兑现(如10分算1计算等)，也可计算出绩效工资后，医疗、医技、护理人员分开计算。科室二级考核与分配之1 扣罚及一票否决分值: 平安年意外事故发生数0.属于一票否决指标； 方案生育指标达标，属于一票否决指标； 年责任事故发生率：0，属于一票否决指标； 出现

57、一次医疗过失的，扣减30绩效工资，严重差 错扣减当月绩效工资； 有收受回扣、红包行为的，经核实扣减当月50 绩效工资； 科室有效劳态度投诉有投诉并被核准属实的，扣 减当月50绩效工资。科室二级考核与分配之21临床科室： 根本分45分 学历10分：中专或以下3分，大专3分，本科或以上9分。 专业职称15分：初级：1分，中级5分，副高10分，正高15分。 从事本专业工作年限10分：每一年加1分。 现任专业职称履职年限10分：每一年加1分。科室二级考核与分配之2 2 业绩分155分 业绩分主要以工作量为考核依据： 医生 门诊工作量40分：40 医生人数/全科季度门诊总量本人季度门诊量 收治病人数25

58、分：25 医生人数/全科季度收治病人数本人季度收治病人数 管病人数50分：50 医生人数/全科季度病人数本人管病人数 手术例数40分：40 医生人数/全科季度手术例数本人季度手术例数按主刀计 以上计算方法主治医师、医师使用，副主任医师得分为本人医疗小组所有医师的平均分数。科室二级考核与分配之2手术量考核假设参与考核的医生共有5人，那么首先计为40*5=200如果五个医生分别为A、B、C、D、E如果全科本季度共做了100台手术，那么每台手术的分配分值为200/100=2 主刀占50%1分一助占30%0.6分二助占20%0.4分例如:A医生: 主刀:20台 一助:30台 二助20台 得分46分B医

59、生: 主刀:30台 一助:10台 二助10台 得分40分C医生: 主刀:10台 一助:20台 二助30台 得分34分D医生: 主刀:15台 一助:30台 二助20台 得分43分E医生: 主刀:25台 一助:10台 二助20台 得分39分 中心意思是把五个医生的手术分合计后按工作量考核分配。五个人的总得分最终不应超过200分。科室二级考核与分配之2 护士 出勤天数75分：75 护士人数/全科护士季度出勤总天数本人季度出勤天数。 值夜班数80分：80 护士人数/全科护士季度值夜班总数本人季度值夜班天数。科室二级考核与分配之2 3 质量控制 在医院考核中，造成给科室扣分的，每扣1分，相应扣本人1分。

60、 凡有病人投诉，经确认投诉成立的，每一起扣5分。 发生医疗过失的一起扣20分。 其它情形。科室二级考核与分配之24 奖金分配张三：得分：180 岗位系数：6 分奖金数值：1080赵四：得分：150 岗位系数：7 分奖金数值：1050王五：得分：170 岗位系数：8 分奖金数值：1360科室分奖金总值：3490假设本季度奖金为10000元，那么每个数值应分奖金为：10000/3490=2.86那么王五的奖金为：1360*2.86 3900那么张三的奖金为：1080*2.86 3100那么赵四的奖金为：1050*2.86 3000科室二级考核与分配之3某科室绩效工资分配方法：门诊工作量：1元/人次