课程要求与学习目标

1、课程要求与学习目标一、引入组织文化 提问： 在21世纪的今天，我们作为当代大学生能为组织做什么？ 答案应该与组织文化有关案例1：美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀组织的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的组织文化注入活力，这些一流公司的组织文化同普通公司的组织文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的组织文化力，使这些一流公司保持百年不衰。组织文化管理的第三只眼但是，长期以来都被忽略。如同忽略EQ(情商)在一个人成长过程中的作用。现在

2、，情商已作为非智力因素中的重要因素引起人们的很大关注。如今在一些发达地区，还掀起了一股热流MQ（心智模式）的学习。最新的心理学前沿：NLP心灵成长的科学二、课程要求 （一）每次课至少找四位同学上台发言 1、内容：关于组织文化的案例或现象、理论的思考。 2、时间：3分钟左右，不超过五分钟。 3、形式：多种多样，以讲为主。（二）积极参加各种课堂游戏和案例讨论。（三）认真研究思考社会发展与时代的要求，对自己的思维方式、心智模式与行为方式进行反思与矫正。三、学习探讨组织文化的三大目标 初级目标中级目标 高级目标 （一）初级目标了解组织文化的基本知识，探索这门年轻学科的奥秘。 在学习探讨的基础上，形成一

3、定的技能。技能分为两层。第一层为初级目标。1、利用它为通过面试服务面试五忌：不了解公司情况与自己要应聘的职位情况。自己的思维与行为习惯与公司文化相背离。没有充分利用面试开始时的一分钟介绍，Who are you?本人与时代的关系，本人与公司的关系。面试官问一句，应聘者答一句，没有形成问答的文化流。面试完了就完事，被动等待名片、E-mail。2、利用它为谋求发展服务利用它为自己在组织中适应环境服务利用它站稳脚跟。利用它为自己谋求更好的发展。2、利用它为谋求发展服务 案例：谁应该被淘汰先看看以下这5种人：A：文章写得顶呱呱，公司大大小小文件报告都要劳他动笔，但工作责任心不强，一有时间就干私活。B：

4、大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而为所欲为，但社会活动能力强，出了问题只要他到有关部门出一下面，事情就会得到圆满解决。C：典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营工作几年了，“长”字仍没弄一个；闲时爱发点牢骚。D：是个愣头青，常跟领导顶牛，每年总结会上他反映问题最多。但他为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。E：销售天才，公司缺少他员工收入就会受到影响，常以其手中拥有的重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，生活不检点。欧美公司日本公司台湾公司香港公司大陆国企 结果分析公司类型：欧美公司淘汰对象：C欧美公司的文化倾向：讲究个人至上，职责明确，强调高效，同时又要求

5、具有团队意识。不需要老黄牛。分析： A尽管干私活，但没影响工作完成；B在关键时刻能派上用场；D有个性，是个英雄；E则成为公司不可或缺之人，小问题不能掩盖其大作用。C只会干活，不懂享受，且内向，不善于与人打交道，公司里不受欢迎，只能被团队抛弃。公司类型：日本公司淘汰对象：A、B、E日本公司的文化倾向：讲究效忠与服从，公司富有人情味，只要勤恳敬业，公司会终生留任。分析： A对公司不忠；B不干实事，游手好闲；E贪财好色，追求个人享受，都不适应公司需要。C、D或勤奋工作，或坚持正义，一心为公，尽管自身有小问题，但瑕不掩瑜 。公司类型：台湾公司淘汰对象：A、D、E文化倾向：台湾人崇尚吃苦，推崇个人奋斗，

6、重视群体的和谐和安定，青睐那些忠诚勤恳、德才兼备、尊重权威的人。由于以家族组织为主，因此员工参与程度低，凡事重人情，讲面子，人际关系较为复杂。分析： A独缺忠诚，难用；D是不安定因素，PASS；E则与公司制度相背，立马革职，尽管会有短期阵痛。B拥有社会资源，可用，但会有效限制，以免反受其乱；C是干实事的人，是公司的顶梁柱，公司适当时候会给予嘉奖。公司类型：香港公司淘汰对象：A、B、D文化倾向：高效灵活，中西合璧，一方面香港人办事讲求效率，追求利润，凡事以高度实用为原则；另一方面，受传统儒家思想影响，讲关系讲人情，任人唯亲，外人很难攀上高位。分析： A、B两类人对公司有用，但长年养起来让其“混差

7、”不值，可聘为兼职员工；C可留在底层干事，留走悉听尊便，缺他地球照转；D对公司直接作用不大，可走人；E是公司效益的直接创造者，是可用之人，私生活方面公司则不予干涉。公司类型：大陆国企淘汰对象：D文化倾向：大陆组织往往很难留住能人，根本原因就在于官商合一，用人不正，缺少监督。深层原因：因为公司不是自己的，盈亏与自己无关。分析： A尽管大部分时间无事可干，但领导要靠他为自己涂脂抹粉，粉饰太平；B有上层关系，老虎屁股摸不得；C要留在工厂干活；动E会出乱子，牵连领导乌纱安危，就让他耗着。只有D处处唱反调，与领导作对，动他又不会出乱子，那就对不起，先“牺牲”了。 结论 应聘公司首先就是应聘一种文化。 时

8、代的共同文化价值观：不同的组织类型，不同的价值观，不同的思维习惯，选择的淘汰对象不同。时代的共同文化价值观趋向向欧美公司靠近。因此，组织文化反映的是已经沉淀在组织中的那些行为规范和价值导向。 3、达到初级目标的途径：读相关教材。 在组织文化的理论与方式方法方面给我们提供了一些较好的借鉴。在我们对组织文化现象进行分析的基础上本书可以帮助我们理清思路，找到一些更好的方法。听课。收集案例，参与讨论课堂案例。注意组织的实际经营管理活动，收集材料，认真思考。 （二）中级目标形成技能的第二层：引导组织文化。当你拥有一定的威望与权力时，例如你做主管、经理，做CEO，尤其当老板时，你可以引导组织文化充满活力地

9、向着你制定的组织目标的方向发展。反之，你会因为不能正确驾驭各种复杂的人际关系而苦恼不已，最终你的满腹经纶，你的充满吸引力的目标可能就付诸东流。这是我们学管理的同学应该达到的目标。美国的企业文化专家沙因说：领导者最重要的才能就是影响文化的能力，领导者的一个重要的职能就是创造文化与必要时改造文化。 实现中级目标的条件：要很好地达到第二个目标，需要满足三个条件：1、阅读参考书，不断关注组织文化的最新研究成果。2、积极关注自己身边的人际关系、身边人的言论、习惯、行为方式，尤其是身边组织中人的文化现象，收集有关资料，进行分析、研究。3、带着自己的探讨与研究成果积极参与讨论，不断升华、提高。4、在实践中进

10、行文化管理的探索与研究，将理论与实践很好地结合起来。 （三）高级目标个人与所影响的组织在价值观、情感、态度乃至整体形象方面都达到较高水平。这是一种由内而外的迷人光彩，是理想的目标，是现在的少数人将来的很多人渴望达到的目标（如联想的柳传志，海尔的张瑞敏）。要达到第三个目标，需要各门学科的综合，中西文化的合壁，个人很深的人生体验。这个目标难度很大，但也不是不可能的。第一章组织文化学导论 本章重点关键概念第一节组织文化是组织管理发展的新阶段第二节组织文化理论的形成与发展第三节组织文化在组织发展中的作用本章小结 了解组织文化理论产生的时代背景领会组织文化为什么是组织管理发展的新阶段本章重点一般掌握组织

11、文化理论形成所经历的各个阶段重点掌握组织文化在现代组织发展中的作用关键概念：组织文化理论 科学管理理论 行为科学理论 X-Y理论 Z理论 管理理论的丛林 组织文化理论“四重奏” 学习型组织 六西格玛理论返回组织文化是组织管理发展的新阶段 第一节 从1955年开始，日本仅仅用了15年的时间，便掌握了全世界各国用了半个多世纪开发的全部科学成果，赢得了四倍时间和几十亿美元的资金， 一跃成为资本主义世界仅次于美国的第二经济大国。 一,日本经济的冲击 二、美国管理理论的反思与调整第一阶段是美国组织界、经济理论界认识觉醒的阶段 1979年，埃兹拉沃格尔日本名列第一-对美国的教训 美籍日裔管理学家威廉大内美

12、国组织界怎样迎接日本的挑战 日本组织内部的信任和亲密性 第二阶段是美、日管理比较研究和深入学习日本管理的阶段日本能，为什么我们不能 斯坦福大学理查德帕斯卡尔和哈佛大学安东尼阿索斯 日本企业管理艺术第三阶段是深刻反思的阶段 反思：要提高生产率和竞争力，不应该完全照搬日本的管理经验，而是要重建与美国文化相匹配的经营哲学和管理组织。 追求卓越-企业文化理论组织文化发展之初案例之一：1979年，傻子瓜子叫响案例之二：1984年，步鑫生挑战大锅饭案例之三：1988年，李宁品牌走向市场案例之四：1992年，何阳点子卖价40万案例之五：1995年，50万年薪招贤中国组织文化的发展组织文化成功经典案例之一：1

13、996年，中西合壁宝洁成行业巨头案例之二：1996年，青岛港务局以人为本案例之三：1997年，专家探讨格兰仕现象案例之四：1998年，海尔文化载入哈佛教案三,中国组织面对市场经济的考量第一个时期是组织文化建设的兴奋期（80年代初1995 年）第二个时期是组织文化建设的冷却期（19962001年） 第三个时期是组织文化建设的理性期 （2002）返回组织文化理论的形成与发展第二节一、古典管理理论与泰勒的探索泰勒的科学管理理论的主要观点 确定合理的日工作量培育第一流的工人实行标准化工作法分离计划职能与执行职能实行计件工资制计件工资制1、通过工时研究和分析，定出一个定额或标准，并把每一项工作分解为各项

14、要素，为每一个要素也制定出定额2、“差别计件制”刺激性付酬制度。3、根据员工的实际工作表现支付工资。第一次尝试以科学的、系统的方法来讨论管理问题为以后管理理论的进一步发展奠定基础提高劳动生产率泰勒的科学管理理论的优点 过于强调组织管理中各种手段和方法，把一切数量化、理性化、科学化忽视思想、情感等人文因素忽视人在精神、文化、自我实现等方面的社会性因素泰勒的科学管理理论的局限 二、人际关系学说与行为科学理论人际关系学说与行为科学理论代表人物治埃尔顿梅奥（George Elton Mayo，18801949）亚伯拉罕马斯洛 （A H Maslow，19081970）道格拉斯麦格雷戈（Donglas

15、McGregor, 19061964）梅奥人际关系学说创始人重要观点： 1、以“社会人”为理论前提，认为组织职工不仅有经济上的需要，作为复杂社会关系中的一员，他们还有心理的、感情的、精神的需要，金钱只是激励职工劳动积极性的一种手段。 2、在组织的人群关系中，除了正式组织外，还存在“非正式组织”。 3、组织领导能力的高低，主要看满足职工需要的程度。需要层次理论 美国行为科学家亚伯拉罕马斯洛自我实现的需要感情和归宿的需要安全的需要生理的需要地位和受人尊重的需要满足的机会越小越容易得到满足高管最需要满足的X -Y 理 论 美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈X理论(传统管理观点)： 人生来就是懒惰、自私、

16、守旧、缺乏责任心、想象力、创造力和理性的。 管理者应采用以外部监督、控制为主的硬性管理。X - Y 理 论 美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈Y理论： 人的本性是要求工作的；他们愿意而且能够主动承担责任；在组织管理得当的情况下，工人不会采取消极抵制态度的；他们大多数人都有想象力和创造力，问题是能否得到充分发挥的机会；自私不是人的本性，是后天生活经验造成的；人是有理性的，能够自我控制和自我调节。 管理者应对工人实行启发诱导式的软管理。过于强调人的作用，忽视了经济技术对管理的推动缺乏对人与制度、人与组织结合的探讨对企业发展的环境因素研究不够行为科学管理理论的局限 三、现代管理理论的“丛林” 1961年

17、，美国管理学者孔茨出版了管理理论的丛林一文呼吁“采取步骤来清理管理理论的丛林”，摸索穿越“丛林”的路径孔茨把它们划分为六个主要学派过后又增至11个学派被称为现代管理理论的丛林管理理论丛林管理过程学派人性行为学派社会系统学派数理管理学派决策理论学派系统管理学派经验主义学派经验角色学派社会技术学派经营管理学派权变理论学派管理的核心重视对物的管理重视对人的管理古典管理行为科学对人对物并重组织文化四、组织文化理论的形成第一重奏：日本企业管理艺术日本的组织管理三个阶段恢复与整顿阶段(1945-1955)发展阶段(1956-1965)繁荣阶段(1965- )原因分析: 重视本国民族文化传统 重视引进、吸收

18、、消化西方现代管理的技术和方法 重视结合，形成独具本国特色的管理模式日本企业管理艺术最高目标作风制度战略技能结构人员strategystructuresystemsskillstaffSuperordinate goalsstyle7S结构硬性要素软性要素第二重奏理论 美国企业界怎样迎接日本的挑战 类型美国的A型组织日本的J型组织1短期雇佣终身雇佣2迅速的评价和提升长期考核和缓慢提升3专业化的员工培养方式培养人的“非专业化”的方式4明确的控制含蓄的控制、重视感性的启发诱导5个人决策集体决策6个人负责集体负责7局部关系整体概念 A型、J型组织的比较 Z理论 既要实行长期雇佣制和终身制，又要保护那

19、些有才干的雇员，使其晋升不至于过于缓慢 决策既要依靠科学的定量分析和科学的控制手段，也要依赖由理智、经验和敏锐性做出判断 采取集体研究、领导决定、个人负责的决策方式 在人与人之间，包括上下级之间和同事之间，保持一种强烈的平等气氛 重视培养员工为做出有效的集体决策所必备的知识和技能 企业的宗旨是对顾客和雇员提供真正的价值，帮助雇员的成长第三重奏企业文化企业生活中的礼仪与仪式1982年7月 企业文化一书正式出版，标志着组织文化这一新的管理理论诞生诞生标志作者：美国哈佛大学教授泰伦斯狄尔 麦肯锡公司顾问爱伦肯尼迪 构成企业文化的理论系统有企业环境、价值观、英雄人物、企业礼仪和文化网络等五大要素 第四重奏美国企业精神和追求卓越五、当代管理思想 六西格玛理论于20世纪80年代最早诞生在摩托罗拉公司。 六西格玛理论是一种理念，它追求以客户为中心。这种管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。返回组织文化在组织发展中的作用 第三节【案例】蝴蝶效应 增长比率重视组织文化的企业没有组织文化特征的企业总收入682%166%组织员工282%36%公司股票价格901%74%公司净收入756%1%从19781991年，哈佛商学院著名教授约翰科特对美国实业界2