格兰仕战略分析

1、(完整)格兰仕战略分析(完整)格兰仕战略分析 了解战略治理的相关定义和要素11、战略治理包括以下几点含义：战略治理是打算企业长期问题的一系列重大治理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和把握。战略治理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。战略治理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的治理过程。22、战略治理的六大原则(一适应环境原则 来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和进展方向。战略的制定肯定要留意企业与其所处的外部环境的互动性。二全程治理原则战略是一个过程 ,包括战略的制定、实施、把握与评价。在这个过程中,各个阶段互为支持、互为补充的 ,无视其中任何一个阶段，企业战

2、略治理都不行能成功。(三)整体最优原则 战略治理1要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略治理不强调企业某一个局部或部门的重要性，各部门的活动，使他们形成合力。而是通过制定企业的宗旨、 目标来协调各单位、四全员参与原则由于战略治理是全局性的，并且有一个制定、实施、把握和修订的全过程,所以战略治理绝不仅仅是企业领导和战略治理部门的事，在战略治理的全过程中，企业全体员工都将参与。五反响修正原则 战略治理治理涉及的时间跨度较大分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中企业只有不断的跟踪反响方能保证战略的适应性。,一般在五年以上。战略的实施过程通常,环境因素可能会

3、发生变化。此时，六)从外往里原则 卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。33、企业战略失败的缘由缺乏长远进展规划，战略变化频繁 ;盲目追赶市场热点，企业投资过度多元化;战略决策任凭性较大，缺乏科学的决策机制；对市场和竞争环境的生疏和分析盲目 ,缺乏量化的客观分析 ;企业战略打算流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；企业战略打算难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动打算。4、战略治理的四要素战略治理 ,主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略治理包含四个关键要素：战略分析 了解组织所处的环境和相对竞争地位；-战略制定、评价和选择；战略实施 实行措施发挥战略作用；战略评价和调整

4、 检验战略的有效性。一、格兰仕的背景分析集团)公司可以说是我国家电企业中的一朵奇葩,这主要是源于其在微波炉市场上的惊人成长.那么，格兰仕以往成功的企业战略是什么？因此我在案例的分析中首先从格兰仕在微波炉市场上的成功 开头。1993 年,格兰仕进入微波炉业在短短几年的时间内快速完成国内微波炉市场的整合过程,靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。当时全国的市场容量仅为2012以快速进入。格兰仕进入该市场后，短短几年内总产量达1500(2022，国内市场占有率跃升至7 0,50%。2022582022686035%。LG25左右.如此看来，规模化、本钱领先战略应当是格兰仕成功的关键。二、兰仕的

5、战略远景一个公司肯定会有自己的战略目标,格兰仕也不例外，他的目标就是为人类制造财宝；其公司哲学；宏大，在于制造；宗旨:努力，让顾客感动.差异化战略。差异化是企业最主要的战略，也是用户对某种产品或企业最重要的认知。格兰仕应重点抓产品特色、效劳特色、企业形象，可稳固并加强高品质低价的产品、优质完善的效劳、布满活力的企业形象，从而形成自己独特的市场定位。多样化战略.格兰仕已成为家电业巨头了，应当从以下两方面进展多样化战略：1在主营产品上加强进展产品系列化，满足各档次消费者需求。格兰仕的主营产品为微波炉，一方面要推出高、中、低档产品以满足不同档次需求，另一方面在每种档次要推出不同样式产品，以满足越来越

6、多的共性化需求。创。主要包括技术创和治理创。格兰仕虽然已经是微波炉行业霸主,而且在国内属于规模较大的家电企业了,但无论在规模还是在技术上，都与世界一流企业有很大差距。我认为这种差距主要是技术和 治理上要提倡革，动态调整，使治理保持机敏性和可行性，发挥最大效益。三、格兰仕面临的问题分析四、市场竞争中，企业所拥有的资源及面临的外部因素将影响企业的战略选择及实施效果.为此，我通过“SWOT”战略分析模型来对此进展分析.外部)在国内有较高的知名度，在保持优势价格的前提下，格兰仕同时留意质量和效劳，从而稳步扩大市场份额,在年取得了微波炉国内市场占有率、国际市场占有率%的业绩.内部有着优秀的营销队伍及良好

7、营销策略，较强的科研开发力量，加上具远见卓识的治理层，致力于进展微波炉的“核心技术”，成功地实现了产业的转型,从生产企业一跃成为微波炉生产行业的矫矫者。W：弱项，劣势(外部行业竟争日趋剧烈，行业毛利率下降，公司走的是中高端产品路线，(内部公司员工整体素养不高，作为技术生产型企业专科以上学历仅占员工总人数 16;公司实施的56。38非上市法人股，处绝以控股地位，成一股独大，极易造成过多的关联交易，如公司支付夏电子高额的商标使用费，未能作出合理的解释，易产生诚信危机；公司产能过剩，造成存货大量积压，存货治理水平有待提高。公司进军并无任何优势的IT 业，投产笔记本电脑，投资决策者具太大的冒险性,对公

8、司的稳定进展不利。O:时机,机遇外部)展望将来，中国经济的平稳增长,城市化进程的加快和农民收入水平的提高,为微波炉市场的发 展供给了良好的消费环境，微波炉消费需求仍将旺盛。消费者对功能和设计的追求，仍将推动产品的更和市场的增长。同时,数据业务与应用内容的丰富，将加速消费需求的更。在这些有利因素的带动下。 57.7的复合增长率连续保持稳定的增长，20221200内部公司曾是我国最知名的激光影碟机制造商，微波炉品牌具有较高的市场知名度,公司转型生产3C(通讯、IT、家电融合为核心、相关多元化进展的战略方向。T：威逼，竞争对手外部目前微波炉市场的竟争越来越剧烈，不断的价格战使得行业利润步入微利时代，

9、国内竞争对手主要来自美的等生产企业.随着通信行业的进一步放开,国际品牌对行业的冲击更加严峻，(内部 但收益不会在短期内显现,将来具有太大的不确定性和风险性。五、战略选择本钱优势策略为了使纯粹的正面进攻能够成功,格兰仕公司必需要有超过竞争者的实力优势。格兰仕公司必需大量投资在降低生产本钱的争辩上，保证在本钱上与竞争者拉开差距。具体应当：降低制造本钱：通过有效的材料选购，制造分工，较低的人工本钱和通过改进制造流程来取得制造优势本钱。司共同的资源的产品领域，可以分摊空调的本钱，关键就是治理者要能够觉察哪些产品之间是可以共享本钱的利用阅历节约本钱：快速移植在微波炉领域制造及营销阅历，了解如何能够有效地

10、组织生产空调.通过削减不当开支降低本钱：治理、销售、研发的本钱必需得到把握，一切的资源安排都必需围绕营销策略核心进展。质量与效劳策略格兰仕公司应在产品本钱与产品质量及效劳之间认真权衡： 需要认真分析不同细分市场消费者的购置影响因素的比重，推出不同质量标准的产品。固然,仍需要最低质量保证，其应介于本钱与质量的平衡点。将不同档次的空调与效劳拆开出售，但是需保证初次效劳的品质.空调行业的初次效劳对消费者而言特别重要.广告策略格兰仕公司在微波炉时代未进展品牌战略，在进入空调市场后，导致认知度不抱负。现在特别需要 建议为：品牌定位为“高质量、低价格”留意与本文开头局部的区分，每分钱都能得到“最好的价值”

11、。现格兰仕公司理念为“努力，让顾客成功”，其过于模糊，不如改为“努力，让顾客富有”.从而表 达最大化让渡顾客价值的营销思想，建立超值概念品牌。购置者在打算购置何种产品时，了解的信息越多,对价格越敏感。格兰仕公司广告策略中要强调空调为成熟产品及差异度小，以增加其价格敏感度。在保持认知价值方面,应强调企业与国际家电巨头的合作,国际市场的拓展，以及质量、效劳的高水平。产品差异化策略格兰仕公司在进入空调市场的前期不应过多投资于产品的差异性策略，不应研发型产品。 应首先切入一般中低档空调细分市场。目前我国城市空调普及率不到%，其中%集中于中低档市场.应加强对竞争对手的信息情报的收集与分析，提升快速仿照力

12、量。 即使后期推出差异化产品,也应当承受渗透定价策略而不宜承受撇脂定价策略。从这点看格兰仕公司最近的不锈钢系列空调先升后降其实并非最正确策略。区域市场拓展策略 同时将国内的销售重心放在中小城市上则更有利于规模的提升.六、战略把握及实施规模、降低本钱，从而在微波沪行业形成垄断优势。为确保企业的核心力量,我们将通过与制造商和零售商 的联系来补充我们的内部资源。来更好的满足消费者的需要。我们将通过我们的努力以到达预定目标。优先目标是：1、供给高质量的产品和效劳来满足顾客的需要，并且做到物超所值.2、发扬“以人为本”的企业文化。到达目标的唯一方法。就是团队工作、相互敬重和沟通。3、制定和实施、优化最有

13、效的本钱运营和经营过程。4、加强与分销商和供给商的伙伴关系。在保证顾客满足度，实现个人和集体的成功上,我们就是伙伴.5、我们坚信把精力投入到这些优先考虑的问题上，留意核心价值，把努力投入到治理的根底工作中， 保持前进动力格兰仕会在将来表现的更加精彩.6、在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业与膳企业战略格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有共性化的战略，并坚持不懈地实施其战略亲热相关,或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕集团 20 多年来的企业战略形成、主要内容及变化进展较为全面的解析。就竞争战略层面而言，企业战略一般被认为是由总体战略、竞争战

14、略和职能战略三个层次所构成。专家曾对格兰仕的战略进展过分析和评论,并指出其将来进展方向是：利用技术和市场的范围经济进展小家电产 品；利用规模和本钱优势，大举进入海外市场竞争格兰仕集团这两年的进展路线正是如此.据我们的争辩，总体战略主要由领域与地域两大局部构成。领域是指企业经营的行业范围，即“我们现在在做什么？我们将来要做什么？”地域是指企业经营的地理空间，即“我们在何处做？”领域战略依其经营行业数目可分为专业化经营和多元化经营此处还有程度的不同)地域战略依其经营的地理范围可分为本 地、全国、跨国、全球化四种类型。依此，我们结合格兰仕集团的历程，构造其总体战略的矩阵图如下：战略阶段经营领域经营地

15、域1978-1992畜毛加工、服装及制品生产广东顺德/产口出品19931997微波炉制造/轻纺产品生产广东顺德/中国市场2022微波炉、电饭煲、电风扇制造广东顺德/全球市场* 注：经营地域包括两个方面：企业主要产品的生产基地，以及企业产品的主要市场范围。这样，我们对格兰仕的总体战略可做出如下的归纳：1)创业阶段。格兰仕在轻纺行业，再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动，其经营范围具 有较明显的前向一体化,即从畜毛的洗涤、整理,到粗梳加工、到染色，再到纺织，最终到羽绒服装及羽绒被 生产。由此可推断，格兰仕在一体化战略实施方面有肯定的阅历和力量.这个阶段的产品主要是供外贸公司 出口,且产品的

16、加工和生产大多是以合资经营方式进展，这说明，格兰仕人从创业开头就留意利用外部资源， 擅长与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标。2)转向阶段的集中一点战略.这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的，但其集中一点战略 经营这个的“点“；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点,没有行业转移问题。从这个角度来看，格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大，这是由于从原有行业撤出并不是短时间能完成的,再加上原有行业与选择的微波炉行业两者的相关程度极低可以说是无相关的 ,经营资源的转移量小且效率低.因此,格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨的问题。这个阶段的起点-1993 年，格兰仕集团

17、的产品销售额中，微波炉所占的份额不超过 10%.在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出 ,利用积存的资金不断地扩大微波炉的生产规模 ,到这个阶段的终点-1997业为主。做深、做透、做大,并建立进入壁垒，使竞争者不断退出主动或被动)，潜在竞争者不敢冒然进入,从而实现企业的持续经营目标。格兰仕集团于 1991在 10 万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小,因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地-广东顺德是中国有名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供给及其他相关技术

18、和效劳较为稳定。第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。1995 年放弃了一价几百万美元的羽绒制品订单。格兰仕集团不仅将轻纺行业 10 多年的经营积存以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上,而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉产销售量以惊人的速 199311997200建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现也是突出的.主要包括:第一，在 总本钱不变或降低的前提下，不断开发产品和专有技术。1995 年以来,格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术 100 多项,开发 100 多个品种的产品.尤其是美国争辩

19、机构成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，产品推出更多、更快。其次，利用总本钱领先的优势，向市场 19968199710再次，极快地提高了格兰仕的市场占有率.第三，关键元器件的开发,在上述根底之上，格兰仕开头利用自己 的技术力气开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造本钱。3阶段的多元化与国际化战略。2022 年开头的格兰仕集团进展的阶段，其战略重点在多元化与国际化。多元化是在小家电行业范围内进展的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。假设依照以 4段的多元化经营有如下特点:第一，以猎取范围经济效益、提升企业战略力量为目标；其次，产品的技术、 生产尤其是销售存在高度的

20、相关性；第三,在初步形成亚核心力量的根底上进展的；第四，以内部开发为主 的战略途径;第五，工业先导技术主导型的战略模式。国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在：第一,市场 的国际化，从全球市场视角来配置资源,以自有品牌和 OEM 方式向全球市场推出产品；其次，研发的国际化，美国的研发机构与中国的研发机构共同合作开发自主技术和产品；第三，人才的国际化，聘请外国专家和 治理人才,以适应国际化经营的需要。但是，到目前为止，作为国际化战略最主要的生产国际化，并未成为 格兰仕集团的重要策略。我们认为，生产的国际化必将成为格兰仕将来进展的重要策略。竞争战略竞争战略的

21、关键问题是在给定的产品市场上怎样实现可持续的竞争优势。美国哈佛大学商学院迈克尔;差异化。很明显，格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上的竞争战略是本钱领先，而不是差异化。格兰仕集团的本钱领先战略在转向阶段和阶段中有所不同：在转向阶段，格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济根底上的本钱领先；在阶段，则主要来源于规模和范围经济根底上的本钱领先.格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100 万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在 19962022 年底，格兰仕12002格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和力量积存,开拓电饭堡和电风扇的产品市 场。由于微波炉与电饭堡、电

22、风扇同属于小家电行业，其产品技术、销售网络尤其是品牌延长方面的相关程度很高，所以，格兰仕从单一产品向多种产品进展，其范围经济效益格外明显.职能战略职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应当发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略打算于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、争辩与开发、财务、人事、生产等。职能战略的内容格外具体和丰富，针对格兰仕集团的状况,我们选择其中最有特 点的内容进展说明。1营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容:第一，培育市场，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开拓专栏等方式，培育中国的微波炉市场。其次，启动市场，通过建立全国