冶金企业钢铁生产运作管理概述

1、前言本文是北兴特钢治理咨询项目的生产运作治理咨询报告。在整个咨询进行的过程中，得到了北兴特钢的领导和职员的大力支持，在此表示衷心的感谢。本次生产运作治理咨询的思路是结合北兴特钢的具体情况和国内外先进企业经验，针对北兴特钢最需要解决的问题进行咨询，生产运作治理课题的要紧咨询内容如下：生产系统的组织机构设计，相关部门职责的确定，主管及以上职位岗位讲明书的撰写；生产打算的制定，包括生产打算制定周期的确定、生产作业打算和其他一些相关的专业打算制定及执行的流程和制度；现场生产的管制；质量治理，编制了质量问题处理的流程及制度、质量检验流程及制度；设备治理，编写了设备维护的点检及定修治理制度及流程、设备维修

2、打算的制定及执行的流程。目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc16569198 第一章 北兴特钢生产运作治理概述 PAGEREF _Toc16569198 h 1 HYPERLINK l _Toc16569199 一、生产运作治理的内涵及其职能 PAGEREF _Toc16569199 h 1 HYPERLINK l _Toc16569200 二、我国钢铁企业生产运作治理体制的沿革 PAGEREF _Toc16569200 h 4 HYPERLINK l _Toc16569201 第二章 北兴特钢生产运作治理的背景 PAGEREF _Toc16569201 h

3、 6 HYPERLINK l _Toc16569202 一、北兴特钢的建设背景 PAGEREF _Toc16569202 h 6 HYPERLINK l _Toc16569203 二、北兴特钢的经营环境 PAGEREF _Toc16569203 h 6 HYPERLINK l _Toc16569204 三、北兴特钢的生产结构与工艺流程 PAGEREF _Toc16569204 h 7 HYPERLINK l _Toc16569205 四、北兴特钢的生产运作治理方式 PAGEREF _Toc16569205 h 7 HYPERLINK l _Toc16569206 第三章 北兴特钢生产运作治理的

4、层次与结构 PAGEREF _Toc16569206 h 10 HYPERLINK l _Toc16569207 第四章 北兴特钢的生产运作打算指标制定 PAGEREF _Toc16569207 h 12 HYPERLINK l _Toc16569208 一、生产打算与打算指标 PAGEREF _Toc16569208 h 12 HYPERLINK l _Toc16569209 二、打算指标的编制与调整 PAGEREF _Toc16569209 h 14 HYPERLINK l _Toc16569210 三、打算指标的分析与评价 PAGEREF _Toc16569210 h 16 HYPERL

5、INK l _Toc16569211 四、生产经营目标的确定 PAGEREF _Toc16569211 h 19 HYPERLINK l _Toc16569212 第五章 北兴特钢综合生产作业打算及生产作业打算的编制 PAGEREF _Toc16569212 h 21 HYPERLINK l _Toc16569213 一、综合生产打算编制原则 PAGEREF _Toc16569213 h 21 HYPERLINK l _Toc16569214 二、编制生产作业打算的要紧任务 PAGEREF _Toc16569214 h 21 HYPERLINK l _Toc16569215 三、编制生产作业打

6、算遵循的原则 PAGEREF _Toc16569215 h 22 HYPERLINK l _Toc16569216 四、生产打算制定重点考虑的协调因素 PAGEREF _Toc16569216 h 22 HYPERLINK l _Toc16569217 五、月生产作业打算的编制 PAGEREF _Toc16569217 h 23 HYPERLINK l _Toc16569218 六、周、日生产作业打算的编制 PAGEREF _Toc16569218 h 24 HYPERLINK l _Toc16569219 第六章 北兴特钢原料需求打算的编制 PAGEREF _Toc16569219 h 25

7、 HYPERLINK l _Toc16569220 第七章 北兴特钢生产过程的管制 PAGEREF _Toc16569220 h 26 HYPERLINK l _Toc16569221 一、生产过程管制的差不多思路 PAGEREF _Toc16569221 h 26 HYPERLINK l _Toc16569222 二、生产过程的监控 PAGEREF _Toc16569222 h 27 HYPERLINK l _Toc16569223 三、生产作业的调整 PAGEREF _Toc16569223 h 27 HYPERLINK l _Toc16569224 四、生产现场调度治理 PAGEREF

8、_Toc16569224 h 28 HYPERLINK l _Toc16569225 第八章 北兴特钢成品的库存治理 PAGEREF _Toc16569225 h 33 HYPERLINK l _Toc16569226 第九章 北兴特钢的设备治理 PAGEREF _Toc16569226 h 34 HYPERLINK l _Toc16569227 一、设备在生产中的作用 PAGEREF _Toc16569227 h 34 HYPERLINK l _Toc16569228 二、设备的点检与诊断 PAGEREF _Toc16569228 h 35 HYPERLINK l _Toc16569229

9、三、设备的定修 PAGEREF _Toc16569229 h 37 HYPERLINK l _Toc16569230 四、设备故障的处理 PAGEREF _Toc16569230 h 38 HYPERLINK l _Toc16569231 第十章 北兴特钢的能源治理 PAGEREF _Toc16569231 h 40 HYPERLINK l _Toc16569232 一、概述 PAGEREF _Toc16569232 h 40 HYPERLINK l _Toc16569233 二、能源治理 PAGEREF _Toc16569233 h 40 HYPERLINK l _Toc16569234 第

10、十一章 北兴特钢的运输治理 PAGEREF _Toc16569234 h 42 HYPERLINK l _Toc16569235 一、概述 PAGEREF _Toc16569235 h 42 HYPERLINK l _Toc16569236 二、运输作业打算的编制 PAGEREF _Toc16569236 h 42 HYPERLINK l _Toc16569237 第十二章 北兴特钢的生产安全治理 PAGEREF _Toc16569237 h 44 HYPERLINK l _Toc16569238 第十三章 北兴特钢生产实绩的治理 PAGEREF _Toc16569238 h 46 HYPER

11、LINK l _Toc16569239 一、生产绩效评价概述 PAGEREF _Toc16569239 h 46 HYPERLINK l _Toc16569240 二、北兴特钢生产绩效评价指标体系 PAGEREF _Toc16569240 h 47 HYPERLINK l _Toc16569241 三、北兴特钢生产绩效分析 PAGEREF _Toc16569241 h 48 HYPERLINK l _Toc16569242 第十四章 北兴特钢的新产品开发 PAGEREF _Toc16569242 h 49 HYPERLINK l _Toc16569243 附件一：制度 PAGEREF _Toc

12、16569243 h 51 HYPERLINK l _Toc16569244 北兴特钢生产打算治理制度 PAGEREF _Toc16569244 h 51 HYPERLINK l _Toc16569245 北兴特钢生产运作治理制度 PAGEREF _Toc16569245 h 55 HYPERLINK l _Toc16569246 北兴特钢质量问题纠正和预防制度 PAGEREF _Toc16569246 h 62 HYPERLINK l _Toc16569247 北兴特钢原料、中间产品、成品检验和试验治理制度 PAGEREF _Toc16569247 h 66 HYPERLINK l _Toc

13、16569248 北兴特钢实验室检验规程、方法、标准治理制度 PAGEREF _Toc16569248 h 72 HYPERLINK l _Toc16569249 北兴特钢设备点检制度 PAGEREF _Toc16569249 h 74 HYPERLINK l _Toc16569250 北兴特钢设备定修制度 PAGEREF _Toc16569250 h 77 HYPERLINK l _Toc16569251 北兴特钢产品标识和可追溯性治理制度 PAGEREF _Toc16569251 h 79 HYPERLINK l _Toc16569252 附件二：流程 PAGEREF _Toc165692

14、52 h 83第一章 北兴特钢生产运作治理概述一、生产运作治理的内涵及其职能生产运作治理是整个企业经营治理工作中的重要组成部分。企业经营治理的目标是将人、设备、原材料、资金、信息等有限的资源通过合理、有效的配置与应用，不断满足顾客需求，追求企业经济效益和社会效益的最大化。生产运作治理是企业治理系统的一个子系统，其要紧任务是依照市场需求，通过对各种生产因素的合理利用，科学地组织，以尽可能低的投入，产出符合市场需求的产品。生产运作治理是对企业生产活动进行打算、组织和操纵等全部治理活动的总称。广义地讲，凡与企业生产过程有关地一切治理活动都包括在生产运作治理的范畴之内，如产品需求预测、产品方案的确定、

15、原材料的采购与加工、劳动力的调配、设备的配置与维修、生产打算的制定、日常生产组织、生产成本核算、安全生产与环境爱护等。本报告涉及的范围是与生产过程直接有关的部分，即从企业同意订货后开始，包括生产打算的制定和下达，生产过程的操纵与调整，设备的检修和维护，产品质量的操纵。图11表示了钢铁企业生产运作治理系统的构成，本报告的内容限定在虚线范围之内。与之相衔接的内容详见本咨询项目的相关咨询报告。需求预测销售预测采购打算长期销售打算设备打算人员打算销售打算需求预测销售预测采购打算长期销售打算设备打算人员打算销售打算库存打算生产打算月度打算定货处理各车间生产打算实施打算工程治理直接操纵原料分配打算采购打算

16、原料库存打算出厂治理利润预算打算成本治理销售治理用户发货单合同年以上长期打算季度中期打算月打算周日打算生产线产品 图1-1 钢铁企业的生产运作治理系统就生产类型来讲，北兴特钢的生产属于大批量连续、流水生产作业方式。其要紧生产技术特点是产品生产过程的环节多、工艺复杂；上下工序之间是紧密配合的联合作业，相互依靠关系十分紧密；生产过程中原料、半成品、成品的数量多，且相当大的部分是在高温或液态下传输，厂内外的运输量大；生产中排出的大量废水、废气、废渣，对环境爱护工作要求较高。这些特点决定了钢铁企业生产运作治理的复杂性。为了保证生产稳定、协调地进行，缩短生产周期，提高产品质量，降低产品消耗，北兴特钢的生

17、产运作治理必须满足以下要求：1) 生产过程的连续性，即原料、半成品、成品按工艺流程连续地通过炼钢、连铸、轧钢等环节，使之不发生或少发生不必要的中断；2) 生产过程的比例性，即生产过程各工序之间，在生产能力上保持适当的比例关系，当生产能力出现不平衡时，要采取措施调整和消除不协调的现象；3) 生产过程的节奏性，即企业及各生产环节在相等的一段时刻内，使各工序的工作负荷相对稳定，实现均衡生产；4) 生产过程的平行性，即物料在各工序之间平行地移动，以充分利用设备，提高劳动效率。实际生产环境是在不断变化的。例如，随着产品结构的改变，设备和工艺的革新，原料条件的变化，工人操作水平的提高，原有主工艺流程的连续

18、性、比例性、节奏性、平行性会发生变化，生产运作治理的任务，确实是要及时调节与协调各生产环节之间的关系，保证生产稳定、协调地运行。图12表示了生产运作治理的物流与信息流。合同合同台帐需求预测订货合同销售打算生产打算原料需求采购要求市场信息销售信息出厂凭证生产指令需求打算合同用户出厂生产入厂在库在库供应者产品原料 图12生产运作治理的物流与信息流从物流的角度看，生产运作治理不仅包括了劳动对象的移动、处理、加工过程的治理，而且包括或部分包括其采购、库存、加工制造、出厂运输的治理，是一个综合的物料治理过程。信息流则从用户需求开始，包括订单处理，通过销售打算安排生产打算并组织产品出厂，通过生产打算下达生

19、产指令，组织生产过程，并提出原材料需求打算，指导采购与库存活动；依照原材料需求打算中的质和量两方面的要求，签订采购合同，并从供应者那儿组织原料进厂。图中的上半部分是打算部分，从用户 订货合同 需求预测 销售打算 生产打算 原料需求采购要求 向供应商采购原材料，差不多上属于信息流；下半部是实施部分，从原材料进厂、入库 投入生产 入库 出厂交货，表示了物流的方向。二、我国钢铁企业生产运作治理体制的沿革 我国钢铁企业的生产运作治理，大体经历了一个从分散治理向集中治理进展的过程。建国初期，我国钢铁企业都采纳分散的生产运作治理方式，全厂没有统一治理生产业务的机构，而将生产运作治理的业务全部分散在各生产车

20、间(或车间性分厂)完成。这种治理方式有明显的弊病，表现在企业的生产秩序不够正常，经常产生上下工序之间的矛盾和失衡。在一些企业中由于治理不善，大量出现非打算产品积压和滞销，有损全局的争抢原材料的现象时有发生。由于企业的责任制没有建立或健全，日常生产中经常出现一些矛盾和纠纷，缺乏专门的机构和程序处理，使许多领导陷入杂乱的琐碎事务，降低了企业的生产效率。人们发觉分散的生产运作治理方式难以适应钢铁工业日益进展的需要。从1950年开始，钢铁企业全面学习了苏联企业治理的经验，在生产运作治理方面进行了一系列的革新，采纳半集中一贯的生产治理方式。各企业先后建立起生产处(科)，作为统一治理生产的职能机构，加强了

21、对作业打算编制及生产进度操纵的集中治理。到70年代中期，许多钢铁企业在“工业学大庆”的基础上，建立了总调度室制。到1977年底，我国几乎所有的大型钢铁企业都陆续设立了总调度室，进一步加强了生产运作治理集中化程度。因此，那个时期对生产运作治理的集中程度是有限的，集中治理的对象要紧限于铁水分配、钢锭分配，炼钢的周、日作业打算等，对轧钢等成品生产差不多没有集中治理，由各车间或分厂依照订货情况自行组织生产。如实践证明，通过设立生产处及总调度室强化生产运作治理，对有效配置生产要素，提高生产效率，组织均衡生产，按合同满足用户对钢铁产品品种、质量、数量、交货期的要求，提高企业的竞争能力，有明显的成效。加强集

22、中治理，是我国钢铁企业生产运作治理进展的必定趋势。1985年，我国第一个具有世界一流技术装备的现代化大型钢铁联合企业宝钢投产后，参照日本钢铁企业的经验，引进和进展了集中一贯的生产运作治理方式，从而突破了原有钢铁企业生产治理的传统模式。假如把解放初期的分散的生产运作治理方式作为我国钢铁企业生产运作治理体制进展的第一时期，50年代开始采纳的集中一贯的生产运作治理方式为第二时期，则从宝钢开始采纳的集中一贯的生产运作治理方式，标志着我国钢铁企业生产运作治理体制的进展已进入了第三个崭新的时期。第二章 北兴特钢生产运作治理的背景一、北兴特钢的建设背景齐齐哈尔北兴专门钢有限责任公司（以下简称北兴特钢）是由原

23、北满专门钢股份有限公司为解决生产工艺和技术装备落后问题进行的技术改造项目，总投资14.87亿元。该项目于1994年11月28日由国家经贸委批准，1996年4月原冶金工业部武汉钢铁设计研究院完成可行性研究，1998年开始工程项目建设，由于资金等缘故1999年停止建设，2000年获得国债资金和进展银行等银行的贷款支持，2000年7月10日再次动工建设。可能于2002年下半年投入试生产。北兴特钢的技术装备达到了90年代世界先进水平，其要紧特点是；短流程，充分利用时刻和空间，在生产中可实现物流、信息流的连续化，系统运行达到高速化和自动化，系统技术水平和运转效率高，物料消耗低，环境污染少。这些特点就要求

24、采纳现代化的生产运作治理方式与之相匹配。二、北兴特钢的经营环境北兴特钢的建设和投产期，处在我国加入世界贸易组织之后，国内特钢市场竞争日趋激烈的大环境下。市场竞争环境对北兴特钢治理方式的选择无疑会产生重大的阻碍。北兴特钢具有世界水平的装备和技术，为北兴特钢在市场竞争中争取有力地位制造了条件。北兴特钢目前也存在较为明显的经营劣势，关键在于目前国内特钢市场处于供大于求的局面，入世后国内厂家面临国外产品的冲击，同时，国内一些厂家凭借多年以来营造的竞争优势，在某些市场中处于事实上的相对垄断地位。北兴特钢作为特钢市场的新进入者在战略定位、市场选择方面面临严峻的考验，具体表现在地理位置（阻碍原材料的采供和产

25、品的运输，同时冬季长期的采暖期加大了企业的生产成本）、融资成本（北兴项目要紧靠银行贷款，还本付息的压力会加重企业的财务负担）、产品结构（北兴的产品属于技术含量不高的长线产品，是市场竞争最为激烈的部分）、没有现成销售渠道等方面。三、北兴特钢的生产结构与工艺流程22架连轧机组四机四流22架连轧机组四机四流连铸机铁合金废钢90tEAF交流电炉四、北兴特钢的生产运作治理方式（一）北兴特钢生产运作治理方式设计原则北兴特钢的生产运作治理方案的形成是在积极借鉴国内外先进企业治理方式的基础上，依照北兴特钢具体实际设计而成。其目的在于形成符合北兴特钢实际的先进治理方式。在设计北兴特钢生产运作治理方式时要紧考虑了

26、以下因素：(1)北兴特钢引进的技术装备是现代化的，必须采纳与之相适应的现代化生产运作治理方式，才能充分发挥现代化设备的效率，生产运作治理方式应符合北兴特钢技术状况，符合钢铁企业生产运作治理关于连续性、比例性、节奏性、平行性的要求；(2)北兴特钢引进的技术装备的硬件和软件在设计中差不多为北兴特钢采纳先进治理方式提供了一定的有利条件；(3)北兴特钢是一个新建企业，一切治理方式都得从“零”开始建立，因此相关于老企业来讲，最容易同意和实施新的治理方式，而且北兴特钢的治理人员有强烈的事业心和责任感。这是北兴特钢推行先进的生产治理方式的良好条件；(4)北兴特钢是新建企业，人员素养与现代化工艺设备、现代化治

27、理的要求存在一定差距，客观上存在一个磨合、适应的过程。在方案设计时，既要考虑以后的进展方向，又要紧密结合北兴现时期的实际。（二）北兴特钢生产运作治理方式的特征 北兴特钢生产运作治理方式的特征，概括地讲，是“主导”与“协同”。所谓“主导”，是指以生产技术部为主导，即企业的要紧生产运作治理业务集中到生产技术部，其它相关部门协助；所谓“协同”，是指发挥公司各部门的专业优势，对治理活动进行连贯操纵，即企业从接到合同开始到合同完成为止的要紧治理业务，从原料进厂开始到成品出厂为止的所有工序。依照组织机构设计方案中的职能划分，公司内的相关部门即明确分工又紧密协作，充分发挥各专业的协同作用。主导与协同两者是相

28、辅相成的，只有主导 突出生产技术部在生产运作治理中的要紧作用，才能发挥协同作用。北兴特钢的生产运作治理原则是“集中指挥、统一经营”，充分体现了“主导协同”的思想。在这种生产运作治理方式下，取消了生产车间编制生产打算的功能，这些功能都集中到生产运作治理部门，由运作治理部门按用户对产品数量、品种、质量、交货期的要求，按照企业整个生产线的设备运行状况等，编制生产打算，按工序编制作业进度打算，下达每天的生产指令。生产车间的要紧任务，限于按生产打算组织好生产。实行“主导 协同”的生产运作治理方式，其动身点，是考虑到只有站在企业整体的高度，全面了解和掌握各工序及整个生产线上设备能力与运行状况，了解和掌握物

29、流在整个生产线上的运转状况，了解和掌握各工序的生产时刻、必要的停留时刻以及各工序所需原、辅料的库存情况，才能编制出最有效的作业打算，并对整个生产过程实现正确的操纵，才能充分发挥现代化技术装备的作用，用最低的成本满足用户对产品的品种、质量、数量，交货期的要求，取得最好的经济效益。北兴特钢的生产运作治理方式具有以下特征：(1)严格按照市场需求和合同要求，结合设备运行规模要求，均衡地组织生产；(2)全厂生产运作治理业务集中在公司生产技术部，生产车间的投入和产品出厂，统一由生产技术部负责综合平衡，从而减少治理部门多环节所产生的重复工作或脱节现象；(3)对全厂物流的枢纽环节的生产进行重点的操纵和及时的调

30、整都由生产技术部具体安排并实施全线的跟踪治理，保证物流和信息流的畅通；(4)将销售与合同治理结合在生产运作治理方式中，对每一份合同的生产进行全过程的跟踪治理，保证按质、按量、按品种、按期完成交货。(5)以按质、按量、按时向生产线提供原料为目标，安排与组织原料的供应，通过生产例会制度，保证进料工作的协调进行。(6)强化生产调度系统，在生产组织中强调集中管制下的工序服从，强调标准化作业，树立生产指挥系统的权威，统一协调全厂的生产活动。总之，主导协同生产运作治理方式的实施能够提高企业的生产率，更好地满足用户的需求，提高为用户服务的水平，增强企业的竞争能力。第三章 北兴特钢生产运作治理的层次与结构北兴

31、特钢实行“主导协同”的生产运作治理方式是建立在直线职能的组织体制基础上的，全厂的生产运作治理系统能够分解成四个子系统，即原料工序治理子系统、炼钢、连铸工序治理子系统、轧钢生产治理子系统、成品治理子系统。四个子系统的治理业务合理衔接起来，成为一个完整的生产运作治理系统。全厂的生产运作治理职能部门包括公司的企管部、生产技术部、机电装备部、采购部、保供部。具体生产运作由生产技术部负责。生产运作治理的要紧业务包括：销售部门与客户签订销售合同后、直到产品出厂前的全部生产治理业务，包括：周生产打算的编制，物料需求打算编制、生产进度收集、治理，周、日作业进度打算的编制，作业实施过程的调整，生产数据、整理及分

32、析。生产技术部与有关部门之间有明确的业务分工与衔接，具体分工详见组织机构咨询报告。北兴特钢的生产业务大体分成两大块：(1)原料作业安排；(2)生产打算的下达及日常生产组织。北兴特钢的生产运作治理是作为整个企业治理大系统中的一个子系统存在的。北兴特钢生产车间不设生产运作治理的职能机构，而将生产运作治理的职能集中在生产技术部，生产车间关于生产运作治理的职能由生产技术部统一完成。如此，生产技术部的不仅是公司一级的职能人员，也担负着生产车间的参谋职责。生产车间人员必须把生产技术部的职能人员看成自己在生产运作治理方面的助手。在北兴特钢生产运作治理的直线上还有一个重要环节，即车间大班长。车间大班长是直线系

33、统的基层领导，也是现场第一线上的生产组织者和指挥者。北兴特钢的生产作业打算由车间主任同意，由大班长直接组织作业打算的实施，这体现了车间大班长在生产运作治理的“主导协同”中的重要地位。正确处理生产运作治理职能部门与车间大班长之间的关系，是实现生产运作治理目标的重要因素。因为企管部、生产技术部人员对生产实际状况了解不如现场人员清晰，致使编制出的生产作业打算有可能脱离实际，同时，也可能车间大班长由于不了解生产全局、片面维护某些工序作业方便而不承认统一打算，其结果是使北兴特钢生产运作治理失调，阻碍效率。解决的方法是双方摆正位置，互相支持。职能人员要清晰，车间大班长是第一线的治理者，对生产负最后责任，绝

34、不能认为车间大班长是在自己命令下工作的工具，应当以参谋人员的身份，关心车间大班长工作，提出自己的意见和建议。车间大班长要树立全局观念，把职能人员看成提供有关生产目标、外部条件、总体进度等信息的参谋，是自己组织生产离不了的协助者。第四章 北兴特钢的生产运作打算指标制定一、生产打算与打算指标现代化大生产要求企业的日常生产活动必须按事先编制的、有科学依据的打算组织进行。企业通过编制生产打算，将自己的经营目标转化为具体的生产任务，以便动员和组织全体职工去实现。编制一个科学的、切实可行的生产打算，除了要掌握国家宏观经济政策和企业经营的环境外，还要使用有关企业生产活动的许多基础资料，如生产工序能力、工序的

35、作业率、生产效率、产品收得率、要紧原燃料和能源单耗、副产品的发生量等等。在北兴特钢，重要的基础资料应以打算指标的形式提出。打算指标是指以不断提高生产经营活动中各种打算的水平、加强治理、提高效益为目的，在北兴特钢各部门协调的基础上，由公司企管部统一制定的生产、技术等方面共同的、重要的差不多治理指标，经董事会审批，由总经理下达。这确实是讲，打算指标是北兴特钢编制各种打算都要遵循的、在生产技术方面重要的基础数据，它既是编制各种打算的共同依据，又是公司内部各级治理的目标和基准。对公司各部门，车间都具有约束力。北兴特钢采纳的打算指标大体有五大类：(1)生产能力：包括工序生产能力及生产量。前者表示该工序(

36、或生产线、设备)在打算条件下可能达到的最大生产、处理能力，如电炉生产能力(吨月)；后者表示在打算期安排的生产量，如正常日平均合格坯量(吨月)等；(2)效率：表示该工序(或生产线、设备)的开动状况，或单位时刻内的生产、处理能力，它是计算生产能力的基础数值，如电炉炼钢效率(每单位炼钢时刻的钢水生产量，吨时)；(3)收得率：表示该工序(或生产线、设备)产品量和其所耗用原料量的比率，如电炉的钢水收得率()、轧机的轧制收得率()等；(4)单耗：表示生产单位量产品所消耗的原材料、辅助材料和能源等物资的数量，如氧气单耗(立米吨钢)等；(5)单位发生量。表示生产单位量产品所产生的副产品或废品量。实际使用的打算

37、指标数量专门多，每个打算指标都有一个具体的名称，叫做打算指标项目。在确定每个打算指标项目时，要同时确定它的定义、计算式、表达方式、计量单位。许多打算指标项目的取值与钢种、品种规格有关，依照生产技术和财务治理上的需要，可将打算指标项目进一步细分，如按钢种，叫做打算指标项目的分项。如此，打算指标项目的构成能够用一个体系来表示，即打算指标项目体系。打算指标项目体系的构成，依次由各部门、车间制定。不管是打算指标项目及其分项的设置，依旧打算指标项目的建立，都要充分考虑使用打算指标的各种打算和各种治理的需要，与各种治理、设备、产品、半成品的分类一致，保证企业整体治理的统一性，保持工序流程、物料投入产出的平

38、衡，确保原料到成品的一贯性和连续性。每个选定的打算指标及其分项，必须是能够度量并和实际值比较的，其治理责任应能明确地落实到车间、班组和各人。随着企业经营方针与生产条件的变化，选定的打算指标项目及其分项可依照需要加以增删或修改，进行动态治理，但也要有一定的稳定性，以保持其体系的连续性和完整性。打算指标的表达形式有两种：实数式与函数式。实数式是用一个数值来表示打算指标，如钢水收得率为95。每一个打算指标都能够用实数式表示，因此是打算指标的普遍形式。函数式是用一个数学表达式，把打算指标表达为一组阻碍因子函数。表达式可用理论推定，也可采纳统计方法确定。例如，钢水收得率也能够用函数式表达如下：用的技术经

39、济定额。而实际上，两者是有区不的：在治理体制方面，打算指标是企业集中统一治理的指标，完全打破了专业分工的界限，它是在企业内部共同认识的基础上制定的，各种打算、各级治理都要使用企业统一规定的打算指标。不是企业统一规定的指标不是打算指标。而技术经济定额则在一定程度上存在专业分散治理的特点。在制订标准方面，打算指标的制定要求先进合理，准确可靠，以平均完成率100为目标，不同意留有余地，实际完成值超过或低于打算指标，都被认为是不行的；而技术经济定额的制订，同意留有余地，鼓舞实际完成值高于定额值。在治理状态方面，打算指标采纳动态治理方式，要求在打算指标的对象期中，打算指标与实际值保持一致，若有重大差异，

40、讲明打算指标制定不够准确或打算指标制定的条件有重大变化，要及时修正；而技术经济定额制定后，在对象期内相对稳定，一般不予变更。在治理中所起的作用方面，打算指标不仅是打算和治理的基础数据，而且作为一种治理目标和治理基准，是加强企业治理和提高经济效益的重要手段。此外，打算指标治理中，通过分析和评价与企业的成本治理联系起来，通过打算指标，将生产技术上的变化反映到成本上，又将成本治理中的要求落实到生产单位，培养了生产一线岗位的成本观念。打算指标的这种作用，是技术经济定额难以达到的。所有这些，都构成了打算指标区不于技术经济定额的特点。二、打算指标的编制与调整在建立打算指标项目体系的基础上定期编制打算指标，

41、是一项十分细致的工作。一个好的打算指标，应当特不接近打算指标使用期实际能够达到的水平，真正成为编制各种打算的科学依据与进行各种治理的标准和目标。打算指标的水平，通常以编制打算指标前6个月实际值的算术平均数为基础，但所用的实际值必须以原材料、设备、操作等生产状况稳定为前提。假如生产不稳定，实际值波动专门大，就不能用它制订出符合实际的打算指标。在计算实际值的算术平均值时假如有异常值存在，便应舍弃异常值后再计算平均值，才能作为确定打算指标水平的基础。编制打算指标时，还要考虑到使用期由于生产环境和条件的变化，例如原材料供应、设备状况、操作因素等发生变化，给打算指标水平带来的阻碍，使打算指标水平改善或恶

42、化，必须考虑到由于发挥人的主观能动作用而使打算指标水平改善的状况。般地讲，打算指标水平不能总是停留在前期实际水平上的，而要不断地提高。在编制打算指标时，要挖掘改善打算指标水平的潜力，研究改善打算指标水平的技术组织措施，并可能到使用期各种阻碍因素的变化，加以综合考虑后，提出一个在使用期内通过努力能够百分之百完成的打算指标水平。那个地点特不强调百分之百完成，确实是指打算指标应正好符合或特不接近使用期的实际值，不留余地，也不高估。实际值达不到打算指标水平当然不行，实际值过高地超过打算指标水平，同样会打乱预定的打算和工作部署，给生产经营活动带来不利。为了保证打算指标水平的科学性，打算指标的编制要遵循严

43、格的治理程序:(1)编制打算指标任务书。打算指标任务书是编制打算指标的指南和依据，也是检查和审议打算指标的依据和标准。打算指标任务书通常包括两方面内容：编制打算指标的方针及其差不多的前提条件。编制打算指标的方针，要体现企业生产经营的总目标，统一打算指标的编制方法、编制重点与优先顺序，规定打算指标的编制基准和各种要求，达到统一认识和统一标准的作用。编制打算指标的差不多前提条件，包括打算指标使用期各工序的生产规模、原材料条件、产品的品种构成、各种设备的定修与年修安排、新产品试制任务等。这些前提条件将在专门大程度上决定以后打算指标的水平，是考虑打算指标水平的先决条件，应事先提供和确定。编制打算指标任

44、务书由企管部负责，经公司领导批准后下达到各部门、车间执行。(2)编制车间打算指标。打算指标治理的基层单位在车间。车间打算指标的编制必须充分听取有关生产车间相关人员的意见，通过车间讨论通过，由车间主任签字确认后报送生产技术部，由生产技术部做专业审核后上报企管部。企管部要站在企业整体的立场上审查车间打算指标的准确性和可行性，通过综合平衡、与其他工序协调，制定打算指标，经理办公会负责打算指标的最后审议。通过后由企管部和生产技术部依照各自的职责范围分不下达。打算指标编制时机的掌握，编制过早，阻碍打算指标水平的不确定因素太多；使用期过长，许多因素发生了变化，都会阻碍打算指标的准确程度。编制过晚，往往不能

45、与各种打算的编制时刻相衔接，使用期过短，导致打算指标编制过于频繁，造成人力、物力的白费。北兴特钢试生产时期每季编制一次打算指标，即每季一次确定对象季的打算指标，预测再下一个季度的打算指标，待正常运转后，改为半年编制一次打算指标，即确定对象半年的打算指标，预测再下个半年的打算指标。由于企业面临的外部环境和内部条件是在不断变化的，当生产用原材料的品种、质量和设备状况发生较大变化，或操作技术和治理水平发生较大变化，致使原来设定的打算期与实际水平有专门大差距时，或接到新规格的订货必须增加新的打算指标项目或分项时，或生产工艺与技术标准作了重大修改而难以执行原有打算指标时，或由于其他缘故，必须调整打算指标

46、而又不在编制打算指标的时候，便要对打算指标作期中修改。当打算指标使用对象期延长时，期中修改的可能性更大。期中修改的要求能够由生产打算处提出，也能够由有关部门、车间提出。由企管部编写审批方案，下达修改通知书；假如属于重要修改，还要通过经理办公会审批后，才能下达修改通知书。具体修改方法与程序与编制打算指标相同。三、打算指标的分析与评价打算指标的编制通常是以上期打算指标及事实上际完成值作为基础的。为了科学地确定与论证打算指标水平，需要分析打算指标使用的对象期内阻碍打算指标水平的各种因素有什么变化。在分析打算指标实际完成情况时，同样也要比较打算指标与实际值的差异，分析产生差异的缘故，作为改进工作、提高

47、治理水平的依据。因此，打算指标的差异分析，是打算指标治理中的一项重要工作。一般在编制打算指标时，要将本期打算指标对上期打算指标作差异分析；要对本期实际值与打算指标综合考虑企业内部条件和外部环境、优化资源配置、组织综合平衡，兼顾短期效益与长远效益、企业经济效益和社会效益。北兴特钢在打算工作中应推行全面打算治理的思想和方法，对企业生产经营全系统进行有打算的全程序操纵，以期达到高效益的目标。为了适应生产大型化、连续化与自动化的特点，北兴特钢的打算指标治理采纳“集中治理、分层负责、综合打算与专业打算相结合”的原则。所谓“集中治理”，是指打算的业务集中在公司职能部门，各生产车间不承担打算业务；而在公司的

48、职能部门中，又以企管部为中心、各专业协调部门配合，形成一个纵横结合的打算工作组织体系。所谓“分层负责”，是指将打算业务按时刻系列和治理层次分工承担。例如，打算分为中长期进展规划、年度打算和季以下作业打算3个层次。中长期进展规划规定了北兴特钢战略进展方向和中长期进展目标，由公司企管部负责；年度打算依照中长期进展规划的要求，确定打算年度的生产经营目标，制订实现目标的对策，安排打算年度的生产经营活动，也由公司企管部负责；季以下的作业打算在年打算的指导下，依照当时企业内外部条件和环境的变化，调整企业的打算安排，规定企业生产经营活动的细节，由公司生产技术部负责。在治理层次上区分综合打算与专业打算：综合打

49、算是整个企业生产经营活动的总纲，由公司企管部编制与治理；专业打算则规定了企业内某一专业如生产、技术、质量、设备、能源、物资、劳资、成本、资金、培训、科研、信息等局部的活动要求，由各专业部门分头编制与治理。所谓“综合打算与专业打算相结合”，是指综合打算要强调全局观念，通过平衡协调，将各个专业打算组成一个有机的整体，而专业打算则依照各自的分工，制订明确的目标、具体的措施和详细的数量、质量、进度要求，成为综合打算的基础和分解。北兴特钢的年度打算由年度生产经营打算(即综合打算)和若干专业打算组成，前者是一切专业打算的综合。生产打算是专业打算中要紧的组成部分，也是编制其他专业打算的依据。一般地讲，专业打

50、算的数量和设置是依照年度经营目标和工作需要设置的。与生产相关的打算还应包括；(1)质量打算。它规定了产品的质量目标，制订产品研究、生产、销售及售后服务全过程的质量保证体系，是开展全面质量治理的工作打算；(2)设备打算。它具体提出设备定期检修模型、费用安排、备品备件需用量及其制造、采购、供应打算，目标是减少设备故障，提高设备利用率，提高备件修复率和国产化率；(3)物资供应打算。其任务是落实生产用各种原燃材料和消耗材料的采购供应，按质、按量、按时供应生产用各种物资，同时要操纵合理储备，压缩流淌资金占用；(4)运输打算。依照生产、物资、销售打算，合理配备运输设备，在保证及时、均衡地组织运输和装卸，保

51、证物流畅通的同时，提高运输效率，降低运输成本；(5)安全环保打算。提出安全生产、爱护环境的指标和措施；(6)劳动工资打算。包括劳动生产率打算、职工人数打算和工资打算，目的在于不断提高企业的劳动生产率；(7)教育培训打算；(8)更新改造打算；(9)科研及新产品试制打算；(10)能源治理打算；(12)废钢供应打算；(13)新技术推广工作打算。在众多的专业打算中，生产打算规划了企业包括设备、物资、能源、技术等在内的一切生产活动，如产品的数量、品种、产值、原燃料消耗、物流平衡、设备利用、可供销售的资源等，因此处于牵头地位。一方面，它是编制其他专业打算的前提条件，有了生产打算的方案，才能编制其他专业打算

52、；另一方面，它必须落实企业生产经营总目标，充分体现企业经营的总要求，考虑与其他专业打算的配合与协调，提高企业总体效益。生产打算编制出来后，便是生产运作治理的纲领。从一定意义上，生产运作治理也是按照企业生产经营目标编制生产打算，并按生产打算组织、操纵、分析企业生产活动的过程。北兴特钢在全面打算治理中，强调目标治理的思想和方法，即一切活动开始于目标的制订，活动的进行以目标为导向，活动的结果以完成目标的程度来评价。目标治理的要目标旨是充分调动职工的积极性使打算的编制与完成建立在科学而可靠的基础上。治理的思想和方法同样贯穿于生产打算工作的始终。四、生产经营目标的确定企业的生产打算是依照企业年度生产经营

53、目标编制的。企业年度生产经营目标规定了企业在打算年度内的奋斗方向和要达到的目的，它是企业一切生产经营活动的动身点，也是年度打算的纲领。因此，确定企业生产经营目标是一项关键性的工作。北兴特钢在确定年度生产经营目标时，要紧考虑以下原则：(1) 服从国家宏观产业政策； (2) 依照企业长期进展战略规划的要求，兼顾企业的长远利益和近期利益，保证企业持续稳定的进展；(3)年度生产经营目标既要具有挑战性，激发职工的积极性，又必须是通过努力能够实现的，具有科学性，一般应高于目前实际达到的水平；(4)目标要力求定性与定量相结合，具有可衡量与可比性，便于实施和考核；(5)目标应特不鲜亮，重点突出，简单明了，便于

54、经历，用最简练的语言表达出来。在总目标确定以后，还要制订一系列的具体目标加以补充。具体目标一般包括以下内容；(1)生产目标，包括产品产量、产值、消耗目标；(2)质量和品种目标，即产品达到的质量水平和新品种开发目标；(3)效益目标，包括成本、利润、税金、资金占用和周转天数等生产打算通常包括以下6方面的内容：(1)产品产量，包括成品和中间产品的生产数量；(2)产品品种，包括产品的品种、规格，以及打算开发的新产品；(3)产值，包括工业总产值和净产值，目前只计算以不变价格计算的工业总产值；(4)消耗，包括主副原材料、燃料、能源、效力消耗指标，含各种收得率与成材率指标，以及它们的需用数量、品种和质量要求

55、；(5)设备利用指标，如设备有效利用率、作业率、作业率等指标；(6)可供销售资源，即企业最终出厂成品的数量与品种。生产打算部分重点在于上下工序的衔接，突出工序能力的发挥。第五章 北兴特钢综合生产作业打算及生产作业打算的编制一、综合生产打算编制原则在编制综合生产打算中进行的综合平衡，要紧包括4方面的平衡，即设备能力平衡、工序能力平衡、物流平衡及能源平衡。设备能力平衡，是指工序内部设备能力的平衡。通过设备能力的计算与平衡，能够确定每个工序的生产能力，作为安排生产的依据，还能够找出工序内部的薄弱环节，以便采取措施，克服“瓶颈”的制约，提高工序能力。工序能力平衡，是在确定工序生产能力的基础上，找出企业

56、内的“瓶颈”工序，并采取相应措施加以克服，在挖掘生产潜力的基础上，最终确定整个生产：系统的综合生产能力。物流平衡，包括从原材料和燃料投入到产品产出全过程的平衡。通过物流平衡，为编制原材料供应打算、运输打算等提供科学依据。能源平衡，是指依照企业内部的能源平衡确定打算年度企业外购能源数量，找出能源使用中存在的问题和节能措施。二、编制生产作业打算的要紧任务确定各生产车间、班组在相应时段内的生产任务，包括品种、规格、数量和质量的要求；确定为完成上述生产任务所不需的原材料、燃料、动力的种类、数量、质量、消耗定额，明确上述各种资源的来源；安排日常生产预备和在制品、半成品的治理；进行生产系统的综合平衡，查明

57、生产设备与原材料供应中的薄弱环节，并采取措施加以克服；编制各生产环节在各生产时段中的生产进度表，协调各环节间的配合关系。三、编制生产作业打算遵循的原则科学性。生产作业打算的编制要有科学依据，实事求是，符合本企业生产规律，指标选择既要先进，又要可靠，切忌主观随意和盲目从事；预见性。通过细致的综合平衡工作，预见工作中可能出现的矛盾，事先提出解决的方法和措施，并反映到生产作业打算中。全局性。从企业的整体动身，安排各个生产环节的生产任务，使生产系统各要素能协调地运行，妥善安排各个生产与检修、主流程与辅助工序、产量与品种、质量等的关系，谋求生产系统长远的、整体的效率优化。均衡性。组织企业有节奏的均衡生产

58、，防止时松时紧和拼设备等不良行为，充分发挥企业的生产能力。四、生产打算制定重点考虑的协调因素制定生产打算要紧要考虑的协调因素有以下几点：(1)企业的销售订货合同。生产作业打算必须按质、按量、按时地完成用户的订货合同，把满足用户需要放在组织生产的首位。依照那个原则，在企业内部，下工序是上序的用户，因此上工序必须按下工序的要求安排生产任务和进度。(2)设备检修打算，其检修次数、规模、日期、进度都直接阻碍生产设备的工作进度，必须把差不多生产的作业打算与检修打算紧密衔接起来，打算才能实现。(3)原材料、燃料、动力、运输的供应与平衡条件。它们是生产得以实现的前提。(4)前期生产作业打算完成情况。因为通过

59、对前期打算完成情况的分析，才能发觉问题，查明潜力，预见下期生产中可能出现的问题和薄弱环节，以便确定下期应当采取的措施以及在此基础上可能达到的生产能力，使生产作业打算的制订建立在科学的基础上。(5)企业挖潜、革新、改造等组织技术措施打算，新产品试制任务，以及其他可能阻碍设备生产能力与进度的情况。(6)各种打算指标与其它技术经济定额资料，含与国内外同类先进企业的比较资料。生产作业打算的编制程序应按生产流程的逆方向进行的。五、月生产作业打算的编制月生产作业打算，是年度生产打算在该月的具体执行打算。在年度生产打算中已列有分月数，但差不多上粗线条的勾划。因为在编制年度生产打算时尚未订立订货合同，且年度打

60、算在执行过程中由于生产条件和外部环境的变化要进行必要的调整，这种年度打算的细化与调整，以及严格地按合同组织生产的任务，由编制月生产作业打算去完成。 北兴特钢月生产作业打算，大体有以下3部分内容：钢、坯、材生产打算，能源供需打算及原料供需打算。生产作业打算的编制讲明中应简要地总结上月生产状况，提出打算月工作的重点及注意事项，并分述各生产车间的打算指标。六、周、日生产作业打算的编制 月作业打算尽管差不多把企业的生产打算与具体的订货合同联系起来，同时在月作业打算中规定了分周、分日的生产任务，但只是月生产任务的平均数和粗框的分配，可操作性不强。指导实际生产操作的，是周、日生产作业打算，尤其是日作业打算