从幕后走向台前来谈人力资源管理

1、从幕后走走向前台台谈人人力资源源管理传统的人人事管理理把精力力放在员员工的考考勤、档档案、合合同管理理等事务务性的工工作上，被被定位为为后勤服服务部门门。到了了90年代代，随着着企业基基础管理理模式的的深刻变变革，在在管理中中，人作作为一项项资源，而而且是重重要的战战略资源源，人们们所强调调的“科技以以人为本本”的思想想得到了了越来越越多的认认同。在在这一管管理思想想的指导导下，以以人才测测评、绩绩效评估估和薪资资激励制制度为核核心的人人力资源源管理模模式得以以确立。与传统统的人事事管理相相比，新新的人力力资源管管理模式式无疑有有了重大大的飞跃跃。而221世纪纪，对人人力资源源管理提提出更高高

2、的要求求，它必必须是动动态的，而而且是前前瞻性的的，是指指导实践践工作的的。只有有对人力力资源管管理进行行新的定定位，从从后台走走到前台台，才能能真正使使人力资资源管理理成为整整个企业业管理的的轴心。后台台式的人人力资源源管理现现状目前前的人力力资源管管理往往往注重于于招聘、员工合合同管理理、考勤勤、绩效效评估、薪金制制度、调调动、培培训等与与公司内内部员工工有关的的事项，却却忽略了了与顾客客的联系系，没有有关注顾顾客需求求和市场场的变化化。这种种后台式式的人力力资源管管理，是是指人力力资源部部门作为为一个内内部管理理部门对对业务部部门提供供服务和和支持，而而对公司司所经营营的业务务缺乏深深入

3、了解解的机会会，缺乏乏对整个个公司走走向的洞洞察力。因此，人人力资源源管理所所采用的的管理方方式也只只能是事事后的一一些修补补措施，而而真正的的人力资资源规划划也成为为一种想想像，根根本无法法有效地地实行。这种滞滞后于实实践的管管理模式式，也注注定了人人力资源源部门无无法成为为一个企企业的轴轴心部门门，从而而难免成成为一个个无法与与业务部部门并列列的、具具有相等等地位的的部门。只有在在业务部部门提出出需求以以后，才才能采取取一些设设法满足足业务部部门需求求的静态态的行动动，是一一种被动动式的反反应（rreacctivve），它它对业务务部门的的真实需需求缺乏乏深入的的分析，更更无法指指导实践践

4、。外部部环境对对人力资资源管理理提出的的新需求求Inteerneet的出出现，信信息高速速公路的的不断延延伸，使使地球变变得更小小，更像像一个信信息化的的村庄。在信息息时代，企企业管理理模式和和经营模模式面临临各种新新的挑战战。唯有有变化才才是Innterrnett时代唯唯一不变变的。动动态的变变化的时时代必然然需要有有与之相相应的前前瞻性的的动态企企业管理理模式。这种种外部环环境的巨巨大变化化，已经经直接影影响到了了企业的的基础管管理。990年代代的企业业中业务务流程重重组、组组织扁平平化越来来越被认认同。信信息技术术的应用用使虚拟拟组织、知识管管理等成成为企业业管理者者面临的的日常事事务。

5、走走动式管管理（wwalkk-arrounnd mmanaagemmentt）、开开卷式管管理（oopenn-boook mannageemennt）等等各种新新的管理理模式不不断出现现。面对对企业基基础管理理的模式式的革命命性变革革，而建建立在基基础管理理模式平平台之上上的人力力资源管管理却缺缺乏革命命性变革革的动力力和行动动，这显显然无法法适应IInteerneet时代代对企业业管理和和人力资资源管理理的新要要求。尤其其在ITT行业，人人力资源源管理的的特殊性性更是非非常明显显：从业业人员普普遍具有有年轻化化，流动动性大，知知识更新新快，独独立性、团队性性、知识识性强等等特点，因因此对人人

6、力资源源管理提提出了更更高的要要求。人力力资源管管理的解解决方案案前台台式：人人力资源源管理在在Intternnet时时代必须须从后台台移到前前台，对对客户、业务和和市场有有必要的的深入接接触和了了解，在在此基础础之上把把握整个个公司走走向的洞洞察力和和对整个个行业走走势的前前瞻性预预测。动态态式：唯唯有变化化才是唯唯一不变变的现象象是信息息时代的的特征。因此，人人力资源源管理的的模式也也必须是是动态的的，变化化着的，并并且是实实时的。从事人人力资源源的管理理人员，也也可以是是经过岗岗位调换换的，有有其它部部门工作作经历的的人员。其办公公也可以以是流动动的，而而不一定定静止地地固定在在办公室室

7、。轴心心式：在在整个公公司中，人人力资源源部门与与其他部部门相比比应处于于中心的的地位，象象一个机机器中的的轴心。人力资资源管理理工作不不仅仅是是人力资资源部门门的工作作，它应应该是每每个部门门经理工工作的组组成部分分。已有有不少大大中型企企业在组组织结构构中设立立副总裁裁级的人人力资源源总监职职务（CCHO，Chiief HR Offficeer），并并在其它它部门建建立人力力资源岗岗位。实现现人力资资源管理理的前台台式、动动态式和和轴心式式的人力力资源战战略，应应成为三三种不同同层次上上的战略略：企业业、跨部部门及部部门。企业业层次上上：在企企业层次次上的人人力资源源管理需需“一把手”的亲

8、自自参与。尤其对对于人力力资源规规划与人人力资源源开发，公公司的利利益能与与员工分分享，直直接回答答“Whaats IIn IIt FFor Me”。企业业必须注注重和不不断提高高员工满满意度，帮帮助员工工作职业业生涯规规划。高高薪招聘聘最优秀秀的人，并并倡导活活力、互互动的、灵感激激发式的的企业文文化。跨部部门层次次上：建建立革命命性的制制度如：岗位调调换制，跨跨部门团团队建设设，内部部客户制制等。部门门层次上上，又分分为两种种情况：1人力力资源部部：作为为轴心的的人力资资源管理理是提升升整个公公司管理理水平的的关键。人力资资源部门门要担任任“导师”的角色色。人力力资源部部门的员员工要做做人

9、力资资源专家家、培训训导师。人力资资源部门门不但应应该有意意识地通通过岗位位调换和和培训，帮帮助非市市场部门门的员工工了解客客户、市市场的走走向；更更重要的的是人力力资源部部作为人人力资源源规划、招聘政政策、培培训计划划、薪金金制度的的制定者者和执行行者，只只有对企企业、市市场和行行业发展展的全局局性的把把握，才才能真正正实现人人力资源源管理上上的各项项功能。因此此人力资资源部不不应该仅仅仅埋头头于内部部事务，而而应该了了解业务务和市场场。并从从外部来来确立对对人力资资源部门门的业绩绩评估标标准，也也就是让让其他部部门、顾顾客来评评估人力力资源部部门的工工作，并并挖掘对对人力资资源部门门的未表

10、表明的期期望。而而且把公公司的外外部顾客客也作为为企业的的人力资资源，他他们同样样是企业业技术、产品创创新的资资源。2其他他部门：人力资资源管理理工作应应该是每每个部门门经理工工作的组组成部分分。但在在IT行业业，许多多部门经经理是由由业务人人员提拔拔的，对对于管理理和人力力资源管管理没有有经验，甚甚至没有有必要的的认识。对于新新提拔的的经理，人人力资源源部应给给予培训训，并把把人力资资源管理理作为经经理业绩绩考核的的重要内内容之一一，特别别是其评评估下属属员工业业绩的能能力。部部门经理理应该主主动与人人力资源源部门沟沟通，共共同实现现管理的的目标，而而不仅仅仅在需要要招人或或辞退员员工时，才

11、才想到人人力资源源部。企业业要真正正有效地地运行，必必须使人人（peeoplle）、流程（process）、技术（technology）这三者有最佳、最合理的组合，并使整个企业的经营从技术驱动（technology-driven），变为业务驱动（business-driven）。人力资源管理模式只有建立在人、流程和技术这三者有最佳的组合及商务驱动的企业基础管理平台之上，才有可能真正实现“科技以人为本”。人力力资源管管理的模模式是建建立在企企业基础础管理的的平台之之上的，而而企业基基础管理理则随其其外部环环境的变变化而变变化。对对于外部部环境变变化的嗅嗅觉不灵灵敏，人人力资源源管理必必然滞后后于企业业基础管管理对外外部环境境的认知知。因此此，有必必要大力力提出人人力资源源管理必必须从后后台走向向前台，从从静态管管理转到到动态管管理，从从滞后于于实践进进到