普华永道供应链业务流程诊断

1、普华永道供应链业务流程诊断第1页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供应链管理及诊断方法供应链流程性能分析及建议供应链计划流程管理库存管理供货管理生产管理订单管理仓储管理改进建议及下一步行动计划主要内容第2页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供应链管理及诊断方法1供应链的基本知识什么是供应链供应链流程示意图供应链业务流程诊断方法第3页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供货商供货商管理顾客管理顾客流程系统人与文化组织 供应链管理基本定义“供应链管理是指通过从新产品设计到市场投放，从顾客需求及消费返到采购及供货商管理的整个供应链的管理

2、，从而达到增强的顾客服务及经济价值的目的。”第4页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供应链管理流程示意图市场需求管理计划&库存管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31657 库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期 供应需求销售预测招聘,评估 &培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品第5页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三1.0确定工作范围 2.0分析现有流程特征3.0评估&建议1.1 流程管理的团队

3、1.2 确定影响供应链的核心流程1.3 确立流程使命 1.4 流程图2.1 流程中应有的适当的测量指标2.2 资料数据和有关流程的收集与有效性分析3.1 评价流程及测量指标3.2 分析流程及测量指标3.3 选择流程的测量指标3.4 评价现有流程与ERP应用的差距3.5 流程改进建议项目关键活动业务流程诊断的方法：提交文档分析现有流程绩效与应用ERP系统间差距，以便达到ERP实施的目标建议改进的机会,并进行排序,制定改进计划 第6页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供应链流程性能分析及建议2供应链计划流程管理库存管理供应商管理生产管理订单管理仓储管理市场需求管理计划&库存管

4、理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31657 库存水平&运送生产能力长期&中期 供应需求销售预测招聘,评估 &培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品第7页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供应链流程性能分析及建议供应链计划流程管理第8页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供应链计划流程管理供应链计划流程管理 - 现有流程根据年销售计划制定年生产计划制定修改生产月计划资材部制定采购月计划制定生产周计划每日修订生产计划?材料配套?

5、自制件制造成品制造将采购月计划通知外协厂月度生产计划；各线生产能力；外协件供货能力；成品库存报表；国内OEM订单；出口订单；新产品试产计划。市场部年度销售计划；国际业务部年度销售预测；年度生产计划讨论会议（助总参与）；生产能力。市场部月度销售计划；年度生产计划；成品库存报表；生产能力。通知外协厂送货NNYY生产计划每日改变,极不稳定材料配料迟到上线才发现,缺乏提前确认第9页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供应链计划流程管理现状:供应链计划流程管理 - 现有流程分析:年月周日市场市场/生产生产生产提供者使用者采购,生产采购,生产,库房采购,生产,库房采购,生产,库房分析生

6、产计划每日变更.不断更改的日计划会影响生产线输出的稳定性及供货问题由于原材料供应(56%),设备故障(13%) 和生产返修等主要原因造成生产不能按计划完成,致使日计划不断更改.日生产计划和实际生产量有很大(最大3-4倍)差距,可能原因:生产计划过于保守,或市场需求突然增加(3-4倍)在一周内.建议:是否可以考虑生产计划“冻结”时间(如提前2-3天不可改变生产计划)改善计划准确性(生产计划,订单计划),指定专人收集产品需求(如:数量,型号,时间段,地区等) 分析现有库存(如:经销商库存,中转仓库存,安全库存量等),考虑市场促销及季节以决定所需生产量,并定期与生产计划人员沟通.否则EPR的实施和使

7、用将不能达到理想效果计划第10页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供应链计划流程管理从生产的月/周计划可以看出其计划与实际生产具有很大的变动性01年3月周计划(实际生产/计划生产 台数)实际等于计划由滚动生产月计划变为滚动生产周计划造成“实际高于计划”有两种可能 :实际生产高于计划生产(低估生产能力,可能性较低)实际需求高于计划需求( 市场需求高于原计划,可能性较高)造成“实际低于计划”有两种可能:实际生产低于计划生产(生产不能完成由于生产障碍)实际需求高于计划需求(市场需求低于原计划,可能性较低)00-01年12个月的月计划(实际生产/计划生产 台数)实际高于计划实际等

8、于计划4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3数据来源:ABC空调制造部第11页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供应链计划流程管理现状:从2000年经销商销售能力比较可以看出:9个主要经销商的销售额占了整年销售额的50%.35个经销商的销售总额占其总量的80%.分析:不难看出ABC的销售主要通过少量的重要经销商来完成.这些经销商对市场预测的能力,将影响ABC整个销售预测的准确性建议:销售人员与主要经销商合作(如35个重要经销商),建立滚动式的销售预测体系,并测量预测的准确性,共同提高ABC销售预测的准确性从加强重要的经销商的销售预测的准确性,有助整体预测的准

9、确性00年经销商数目与销售金额比较万元经销商数目销售金额数据来源:ABC空调财务部第12页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三销售预测是制定经营计划的基础,而计划体系是ERP的核心 物 料 需 求 计 划 计 划 定 单 采 购 申 请 生 产 定 单 采 购 定 单 原 材 料 接 收 产 成 品 接 收 相 关 需 求 仓 库 预 测 采 购 定 单 生 产 定 单 独 立 需 求 需 求 销 售 定 单供应链计划流程管理第13页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供应链计划流程管理物料需求计划(MRP)流程主 生 产 计 划请购单人工审批物 料 清

10、 单 和 配 方原 料 库 存物料净需求量及需求日期采购计划(自动请购单)采购 计 划 特 性提前期，采购批量方式等已 有 采 购 订 单已 有 采 购 申 请MRP物料需求计划下达生产定单生产计划(生产计划定单)已 有 生 产 订 单已 有 生产计划定单生产 计 划 特 性提前期，批量方式等第14页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供应链计划流程管理为达到ERP系统管理要求,建议在ERP实施前做好以下改进:市场需求管理计划&库存管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量

11、31657 库存水平&运送生产能力长期&中期 供应需求销售预测招聘,评估 &培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品改进建议:1.市场销售预测:建立正规的定期销售预测和主要客户需求反馈流程,并测量其准确性.其准确性将在ERP系统中直接影响到生产,采购计划.2.物料计划管理:根据历史销售数据与销售预测,制定库存补充流程(成品,原材料)3.供货管理:建立/确保供应商供货周期记录4.生产管理:确保BOM清单的准确性(98%)建立/确保工艺路线数据的准确性(95%)建立/确保工时定额数据的准确性(95%)6.库房管理:测量/确保库存系统与实物的准确性(95%)第15页，共39页，20

12、22年，5月20日，17点43分，星期三供应链流程性能分析及建议库存管理第16页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三库存管理库存管理及控制: 现有库存结构分析2000年12月底 销售于库存比较现状:17个主要产品销售台数占去年销售总数73%,而库存仅占成品库存总数的39%现有成品库存量与其销售量不成正比分析:ABC空调在安全库存结构的设置上是否建立与市场销售相匹配的模型?实际库存结构是否符合安全库存计划? 建议:建议进一步对现有成品库存结构进行分析,根据历史销售数据,销售预测和供应商能力制定库存结构00销售额17 个产品库存量17 个产品销售额00库存百分比17个主要产品销

13、售台数占去年销售总数73%,而库存仅占成品库存总数的39%00年销售金额00年12月销售金额数据来源:ABC空调财务部第17页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三库存管理库存管理及控制: 现有库存结构分析从去年12个月的数据显示(95%的统计置信区间),成本库存于22621于26409万元之间 平均月成品库存为24515万元,最大库存为29946万元,最小库存为18342万元.从去年12个月的数据显示(95%的统计置信区间),销售成本介于5328于 10669万元之间 平均月销售成本为7998万元,最大销售成本为16412万元,最小销售成本为3281万元.从去年12个月的统

14、计数据显示:成品库存和实际销售间存在着巨大的差异,成品库存约为实际销售的2倍,是否需要保持2-3倍的成品库存以满足市场销售需要?00年12个月成品月库存金额00年12个月销售成本金额数据来源:ABC空调财务部第18页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三库存管理库存管理及控制: 现有库存结构分析2000年月销售成本与月库存比(成品库存,原料料库存,总库存)万元现状现有库存周转率为2.62,即库存平均停留周期为137天)库存随销售成正比例的增长或降低,并随季节性而变化,原材料库存基本保持平稳分析:由于市场需求的不确定性以及没有系统的市场需求反馈,只能通过堆积大量库存的策略来满足

15、市场的需求没有明确的库存存量规定及其库存补充流程,目前企业由领导层及生产计划和采购人员按照传统方法依赖于经验决定库存量(成品库存及其材料库存),造成流程的不稳定性和偏差没有实时库存周转的统计报告,使管理阶层无法确切了解到现有库存的真实利用状况:建议:建议分析营业额、生产能力和库存周转率,设计一个合理的库存量和库存结构,如:库存当库存降低10%时,可替ABC节省约(5亿RMB*10%*10%(利率)=500万RMB/年)建立定期的库存结构分析,包括库存周转分析(如库存中快/慢移动状况)数据来源:ABC空调财务部第19页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供应链流程性能分析及建

16、议供货管理第20页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供货管理供应商的管理流程分析采购金额百分比供应商数目百分比2000年采购金额与供应商数量比现状:从2000年采购金额与供应商数量的比较可以看出:目前有56个供应商(20%,共278个)提供占其采购总量80%的材料,有148个供应商(53%)提供采购总量98%的材料,而有130个供应商(47%)仅提供占其采购总量的2%的材料在2000年中出现质量问题的供应商共89个(总共有278个供应商)共有165个供应商仅占其去年采购金额的5%,但有46个出现质量问题,占去年有质量问题的供应商总数的52%.分析:利用80%-20%原理,

17、可以得知,管理好这56个供应商将会对采购成本和质量有巨大帮助一半以上的质量问题出现在低值采购品的供应商身上减少供应商的数量,无疑对供应商的管理具有巨大的意义.供应链的最佳模式为:减少供应商的数目,并挑选重要供应商成为其战略伙伴,让其参与到新产品设计,成本降低和提高质量的活动中建议:是否可以适当减少供应商的数目,以加强供应商的管理,更好的控制其价格和质量是否可以选择其中重要供应商,使其成为ABC的战略伙伴,参与到ABC的新产品研发,质量改善于成本降低的过程中46(有质量问题)119(无质量问题)占采购金额5%的供应商5%95%采购金额43(有质量问题)70(无质量问题)占采购金额95%的供应商数

18、据来源:ABC空调财务/质量部第21页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供货管理采购定单管理流程分析根据月生产计划制定月采购计划业务员下达外协生产通知单给外协厂可当天送货?Y储运部通知外协厂送货N资产部通知外协厂送货外协厂送货现状分析改进建议没有供应商供货周期,及订货频率的数据库,由采购员和仓储员的经验决定其供货周期由于生产计划的不定性,采购计划变更频繁,完全根据生产缺料状况来被动的催促供应商交货.采购信息分散在各个业务员手中,没有定单的统一跟踪及流程管理.将造成ERP实施和使用困难. 建立供应商交货周期及最小订货量的数据库,并且根据供应商供货的实际周期不断更新数据库(E

19、RP所需信息)与供应商建立明确的定单系统,规定明确的供货时间,主动跟踪采购定单,并考核供应商的到货周期的准确性.第22页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供应链流程性能分析及建议生产管理第23页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三日生产输出量的不稳定性将对OEM定单和成品库存产生影响2001年前3个月室外线日输出量现状: 从过去3个月的数据显示(95%的统计置信区间),室外线的日生产量在529于664台之间, 平均日生产量为597台,最大值为1386台,最小值为0台.日产量的巨大差异显示出日生产线的利用率具有巨大的差异分析:初步分析显示日生产计划的改变

20、,原材料供应(56%),设备故障(13%) 和生产返修是造成日产量巨大偏差的主要原因.影响:将对国内/国外OEM定单(MTO:定单-制造)交货及时和周期有影响将对成品库存(MTS:库存-制造)需求计划有不良影响台生产管理数据来源:ABC空调制造部第24页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三如果按12个月满负荷生产计算则意味着一年共有45天停工时间从生产总装线障碍工时可以看出由于供应链流程不畅,造成巨大的质量成本100% 12%阻碍工时生产工时2000年总装线阻碍汇总表采购及供应商管理库存管理质量管理计划管理减少供应商的数目以加强供应商的管理及供应商质量管理使用有效的指标审核

21、供应商质量问题,例如出厂不合格率,而不要用不合格数来考察与主要供应商建立TQC(全面质量质量管理),并将其作为选择供应商的重要指标之一保证库存系统与实物的准确性是否在总装线开机之前,生产计划包括检查材料的齐全?实行定期的设备保养,而不只是检查,和等到有故障时才维修.建议生产管理数据来源:ABC空调制造部第25页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供应商质检部生产部用户中心用户投诉信信息反馈服务呼叫 维修信息故障分析报告 一次合格率返修率等等 到货合格率供应商评分表一次合格率返修率等等 品质较差？品质较好？分析： 各部门较关注自己的品质措施 比较有代表“用户声音”的品质指标应

22、是“售后市场服务呼叫率” “售后市场服务呼叫率”不只包括零件故障率，也包括：用户教育，安装问题，等等 在收集数据过程会有一定的困境。恰当的编码设计将有利问题分析 生产管理各部门有不同的质量考核指标,但没有从用户角度出发的质量考核指标数据来源:ABC空调质量部第26页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供应链流程性能分析及建议订单管理第27页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三订单管理定货方式现状:由于库存的补充主要根据计划人员的经验,可造成以下可能性:OEM交货期推迟/失去订单ABC品牌机库存增加/短货OEM订单有明确的型号和数量,有利于生产计划和材料采

23、购计划的准确性OEM量少单多(例如:OEM今年订单从10%增加到40%)最少甚至有2台.对目前整个供应链运作方式有很大挑战.例如:高成本,生产输出量不稳定,配料方式(提前一天配料),生产线空间限制,激励员工改变的体制,建议:指定专人收集国内产品需求(如:数量,型号,天,周,等) 分析现有库存(如:数量,安全库存量)以决定所需生产量,并每日与生产计划人员沟通OEM接货时是否考虑最小订单量原则?目标:配料方式由大批量提前一天配送方式变为小批量实时配送以满足OEM小批量生产是否需要改变现有激励体制以适应大批量生产到小批量生产的转变?第28页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三订单

24、管理价格及信用额度控制根据定单量根据客户类别根据季节根据促销年底销售总量返利特别返利客户名称 产品名称 标准价格 折扣方式 特殊价格 备注信用条款 信用额度 现状:即扣方式根据客户定单量,客户类别不同而不同约有600个往来客户(零售商,经销等),其中100个会有特别价构和返利待遇根据季节不同,或遇产品促销,将会出现特殊价格分析:ERP系统定单管理模块实施中,可考虑两种方案:由系统自动检查/控制价格和信用额度由人工通过系统检查/控制价格和信用额度ERP系统定单管理模块可以帮助ABC更有效的进行价格控制和信用额度控制建议在系统实施之前,根据尽量“简化“及标准化原则重新审核价格和信用额度政策(ABC

25、品牌,国内OEM,国外OEM),复杂的价格系统(返利)将给EPR的实施和维护造成困难.第29页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三定货流程订单管理现状:现有十几个“定单中心“(各地有中转仓的办公室)接收处理定单,市场部广州办公室主要处理省内定单,而中转仓有货时,则不需通过广州办公室中转仓没有与灵弧系统联网,不能实时更改库存进出记录,发货审批控制在各个地区手中,只有财务月结时更改灵弧系统的仓库进出记录,分析:ERP实施定单管理模块时,两种方案可供选择:方案1:保持现有结构,不在中转仓设置ERP系统:优点:节省ERP设置成本缺点:不能实时反应各地定单及库存状况方案2:在每个中转

26、仓设置ERP系统,与总部联网优点:实时反应各地定单及库存状况利于销售信息/库存及时反馈,降低安全库存成本,快速信息共享缺点:网络/系统的稳定性,高投入服务中心定单中心中转仓省外中型成都,南京,杭州省外小型(其它)服务中心定单中心中转仓服务中心定单中心广州总部工厂(灵弧系统)(灵弧系统)经销商订货经销商订货电话,传真,需求单电话,传真,需求单每月/周供给销售与存货清单服务中心定单中心省内电话,传真,需求单国内OEM国外OEM第30页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三供应链流程性能分析及建议仓储管理第31页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三入库管理(部品

27、仓,材料仓)外协厂送货储运打印到货检验通知单质检检验，输入检验结果，出检验通知单入库产品合格?回用?资材开采购定单供应商重新送货退货月结前补齐系统入库仓储管理现状:入库周期长(外协厂送货到检验入库完毕时间周期平均5-10天)库存实物与灵弧系统不符建议:根据采购计划及到货时间,提前通知质检和储运,安排检验及入库人员,如当检验周期平均缩短5天,则成本节省机会为(1亿RMB原材料入库*5天*10%利率/365天=13.7万RMB).建立待检库存仓,在实物和库存系统上跟踪待检库存建立仓库库位/标签管理体系库存系统与实物的进出必须同步,实时更改. 并将入库周期,系统与实物的准确性作为仓库管理的重要指标分

28、析:资材部送交采购订单不及时,使储运部无法确认采购和入库不能事先通知部品仓和质检部外协厂到货的具体时间,使之不能预先安排人力,导致入库及入库检验不及时灵弧系统入库更改不及时,没有将灵弧库存模块作为库存管理系统,只有在月底结帐前,补齐所有系统记录YNN第32页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三出库管理(材料仓) - 现有流程分析日生产计划配料员按BOM清单配料材料发放到位生产材料是否足够?生产线数量核实签收生产部签单领料出仓发料生产部直接领料月底之前补齐系统更改仓储管理现状:灵弧库存系统与实物严重不符,生产部,采购部以及部品仓本身都无法利用灵弧系统查询库存,而必须需要每个仓

29、管员手工查询实物库存,造成人员与时间的大量浪费仍然保留手工帐本和灵弧两套记帐系统建议:建立严格的领料流程,生产部的领料需要在领料前审批/登记所有物料进出必须经过库存系统,实物与系统同步,并将库存与系统的准确性作为库房管理的考核指标建立不合格品库存(系统/实物),将之与合格品分开分析:部品仓按照BOM清点配料,当生产线用料不够时,可随时向部品仓登记领料,对于领料没有严格控制的和审批程序.对于低价格,高损耗的物品,则不须登记,随要随领,而仓管员会在盘点之前,补齐系统与实物间的差异.合格品和不合格品没有在库存系统上单独分开,致使库存系统不能及时反应真正可用库存没有严格遵守系统与实物同时更改的原则,往

30、往是先领料,再更改系统,系统的更改有时会迟延到月底结帐前才完成.YY第33页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三改进建议及下一步行动3第34页，共39页，2022年，5月20日，17点43分，星期三ABC空调供应链流程改进建议小结:建议影响ERP风险重要性改善计划准确性(生产计划,订单计划),指定专人收集订单需求(如:数量,型号,时间段,地区等),分析现有库存(如:经销商库存,中转仓库存,安全库存量等),考虑市场促销及季节以决定所需生产量,并定期与生产计划人员沟通 否则EPR的实施和使用将不能达到理想效果建立正规的定期销售预测和主要客户需求反馈流程,并测量其准确性.其准确性将在ERP系统中直接影响生产, 采购计划.如:销售人员可以与主要经销商合作(例如35个重 要经销商),建立滚动式的销售预测体系