杰出班组长的现场管理

1、主讲人： 孙少雄 老 师 杰出班组长的现场管理WELCOME!快乐学习5FForgetting （忘记外界的事）Feeling （感受你的角色）Following （完全地参与）Facing & devoting （正视及奉献你的体验）Farsighting （具有远见性）构筑一流现场管理体系1. 构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目一 流 现 场 管 理效 率 管 理成 本 管 理设 备 管 理安 全 管 理人 力 资 源士 气 管 理品 质 管 理计 划 管 理精 益 生 产经 营 管 理5 S 管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础现场管理的对象对人对现场员工 的管理。对事对

2、现场员工 的管理。对物对现场所有物品 的管理。正确的现场管理意识 高枕无忧的年代已经过去 运气优惠政策实力 转变观念提高认识 现场管理逆水行舟，不进则退 跑得比竞争对手慢就是退步! 正确的现场管理意识: 现场、现物、现况 现场到问题发生的场所去。 现物对发生问题的对象进行确认。 现况对问题进行分析，找出问题的真 正原因。 启示：【现场、现物、现况】是现场管理之灵魂 现场主管的角色定位一流的现场管理需要一流的主管我是谁？督导者？ 高压、贯彻命令、监督指导者？ 教导、实施方法、工作计划、打成一片领导者？ 团队的核心、前进的方向、带领引导企业的三种人 领 导 者 的 要 求 领导者首先是觉悟者 先知

3、先觉 后知后觉 不知不觉 领导者一定是 领导者必须是 （而非寄生虫） 领导者只能是 （劳心、劳力） 领导者应当是 （最难的时候你上）企业利润配合上司协助同事指导下属现场主管的作用 （1）承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示（2）启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥（3）平衡 协调 协助管理人员与作业人员的差异作业人员管理人员职责生产作业团队管理目标个人绩效团队绩效方法自己做事透过他人做事1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属； 结果：2、以自己的方法来处理事情； 结果：无法标准化、规范化，效果不佳；3、没有明确的要求时间、地点与承办者； 结果：本人

4、不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络； 结果：5、 认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作； 结果：一天到晚尽做与业绩无关的工作，企业的业绩始 终无法提升;6、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不违背上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任； 结果：现场主管常见的恶习 (1) 热爱自己的职业 (2) 走动式管理 (3) 运用合适的教育方法，不断提高下属工作能力 (4) 不断改善 (5) 问题意识 (6) 积极动手、主动报告 (7) 善于学习和运用 (8) 激励团队 (9) 以身作则 (10) 倾注一切热情和力量去面对工作现场主管的十项基本

5、要求正确的理念使命感 工作价值感(一份有意义的工作) 心态决定一切 主管应有的基本态度与意识现场主管的特点劳心而非仅人才而非仅成事而非仅既要管又要理承上启下平衡2. 描述你心中所希望的部属1) 2) 3) 4) 5) 1. 描述你心中所期待的上司1) 2) 3) 4) 5) 1. 描述你心中所期待的上司1) 2) 3) 4) 5) 杰出与一般现场主管的区别身份任务心态技能角色定位一般行政干部上情下达上行下效不需要成为专业人士裁判员命令者杰出某一领域的专业人士对本部门的职能与绩效负责必须是本领域的专家目标+方法 现 场 六 大 目 标P(production): 效率Q(quality): 品质

6、 C(cost): 成本D(delivery): 交期M(morale): 士气S(safety): 安全 现场管理特点 管理意识和工作方法 现场管理的金科玉律 重新认识人、机、料、法、环现 场 管 理 要 点？现 场 管 理 要 点业务涉及面广 影响因素多 物料 大量流动人员频繁流动动态管理要求高人、机、料、法、环、测PQCDMS管理意识与工作方法意识问题意识现场意识改善意识服务意识现场中心团队协作重视过程预防为主方法 问题（异常）发生时，要先去现场 检查现物（有关的物件） 当场采取暂行处理措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防止再次发生现场管理的金科玉律现 场 日 常 管 理生 产 主

7、 管岗位人员岗位人员岗位人员岗位人员1、领导统率现 场 日 常 管 理6S 活 动改 善 活 动QC小组活动员 工 培 训3工作改善日常管理进度管理人员管理安全管理活动推进职能管理 品质管理 设备管理 成本管理 物流管理2工作管理 影响后序工作的事务； 有牵连影响的跨部门工作； 影响指标指数的事务；上司特别强调的方面； 员工、下属关注的工作 登记时间： 封锁时间： 优先顺序：二八法则，做重要的事抓 住 重 点现场九点之前管什么？现场管理急需的“四化”管理作业标准化评价执行氛围化NO.要素基 本 内 容1人员培训、素养2材料源流管理3设备保养、防错装置4方法同步化、标准化5环境明朗化、目视化如果

8、人家问你：“你们公司生产什么的？”你应回答说：“松下电器公司是造就人才的， 也是生产电器产品的， 但首先是造就人才的。” 松下幸之助 2、人员的管理1）、人员教育：破冰行动人员品质观念的调整、强化技能培训：岗前培训岗位培训工作为什么做不好 ? !不愿不会不知不好不能重视教育训练1、人员（一）观念的强化 品质是制造出来的，不是检验出来的 第一次就把事情做好 品质是最好的推销员 没有品质就没有明天 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝 不接收不良品、不制造不良品、不传递不良品认识培训ASK三要素？态 度知识技能1、人员（二）技能的培训 岗前训练 产品特点与基本知识 品质标准与不良辨识 作业流程与品质

9、要求 入厂训练1、人员（二）技能的培训 岗位训练 如何正确操作设备、工具 如何自检、互检 品质不良种类与限度 基本的不良修复技巧 如何寻找帮助请针对自厂的产品做具体的岗位训练说明 三按：按图纸、按工艺、按标准生产 三自： 对自己的产品进行 自己 合格与不合格的产品 自己做好加工者、日期、品质状况等标记 一控： 控制 率1、人员（三）操作者的自主管理教 练 日 常 化把80的命令当作培训来做随时、随地、随人、随事培训方法四句口诀说给他听做给他看他让做看看看他做了怎么样指导方法研讨（以实际工作为例）小组讨论：这样的培训，问题在哪里？1、2、3、4、5、6、7、8、9、人员的管理（四） 很重要的事：

10、1.考核结果。（没有考核就没有结果） 目标考核，对比考核等2.快速反应。（执行力） 生产无时不在变异，昨天的对策今天适用吗？大家都在等待吗？没有人做？3.鼓励品质意识。（从我做起） 今天你无意中破坏品质意识没有，员工看着你的！4.扼杀借口。（成功的“捷径”） 我的下属比我还会找“借口”5.沟通和汇报。 信息正确吗？恶意编造或未实际了解。现场管理的核心: 要有满意的员工一个优秀的现场主管必须是一个合格的教练者有爱才会有明天传：帮：带：培养员工要求1、注重人格的培养2、培养员工的专业知识和正确的判断能力3、培养员工的细心和耐心4、培养员工的自信心5、理论和实践相结合以“教”促学干什么讲什么，干什么

11、教什么请谨记：员工培育的最高境界：让别人成功！ 探讨让机器设备(工装/夹具)听话的秘诀? 设 备 故 障我修理,你运行我运行,你修理维护现状要从改变心智模式做起传统心智模式 只要是设备，反正是要出故障的。 建立新的心智模式： 故障的语源：机器的管理（一） 适用性评估： 加工能力、参数设置、规格、精密度 。 1.月/周的生产计划是否超设备加工能力。是否已考虑应急停机的生产方法。 2.参数设置是否标准化和被操作人员熟知和执行。 3.加工产品时设备负荷是否超过额定负荷，有生产次品的隐患。对策是什么？ 4.设备额定精度是否满足生产，生产中是否用SPC控制精密度和准确度，如无，是采用何种方法，有验证过吗

12、？机器的管理（二）保养与维修 1.将保养与维修标准化，并予以培训和执行。 2.坚持做好一级保养。（操作工人为主） 3.监督设备管理部门做好二、三级保养。 4.遏制机器异常时，维修部门和生产部门相互推诿不予处理而继续生产的现象，应责任制度化。 5.坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。（重视慢性损失。） 6.做好备品/备件的验收，保管，使用工作。 7.推行/落实相关的设备管理活动。 目视化管理例子开展AMW(自主维护)活动的准备工作 技术资料的准备： 1.设备使用说明书 2.设备安全操作规程 3.设备维护保养规程 4.整理活动期间需要的资料 5.制定小组活动计划AMWTPMAMW-Autonom

13、ous maintenance workshops 自主维护开展AMW小组改善活动 AMW的八个步骤=1.建立基线2.能量意识 3.清扫就是检查4.除去污染5.目视化管理6.设备维护7.设备润滑8.消耗品自主维护车间查找根源：问五个为什么？为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?根本原因和纠正性的活动设备目视管理要点要点1：清楚明了地表示出应该进行维修保养的 机要部位要点2：能迅速发现发热异常要点3：是否正常供给、运转清楚明了要点4：在各类盖板的极小化、透明化上下工夫要点5：标识出计量仪器类的正常范围、管理界限要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转机器的管理（三）设备的操作和检测 1.编制确

14、实可行的设备操作规程。.内训教材WI07-018CNC操作规程.doc 2.巡查操作规程的执行力. 3.按规定时效点检. 4.首检制度.（含故障修复后的首检、每日首检、批量首检） 5.超负荷和病态生产的控制方法。（改变参数/降低效率/加油和清洁频次增多/更换关键部件/抽检频次和数量增多/SPC管制等机器的管理（四） 量测设备的管理 1.编制量测设备清单。（名称，编号，测量范围，精度，校正周期，校正方法，使用部门等）.内训教材MF032量测设备总览表.xls 2.指定部门/人专门管理。.内训教材12.03计量器具管理l办法（三层文件)修改稿031203.doc 3.编制校正/操作/保养说明书。

15、4.标识量测设备/工具 5.建立使用人责任和使用方法培训。 6.遵守精密仪器的使用环境规定。 7.严禁将量测设备当生产工具使用。 8.最好建立GRR。（量测系统的重复性和再现性）材料的管理设计变更、代用品、特采品常见的预防用错料的方法 1.核对ECN（工程变更申请单）.内训教材ECR-ECN统计明细表2003年度7.21.xls.内训教材ECN变更通知单.xls 2.写入生产指令单并用重点提示 3.变更相关的规范（检验规范，作业规范，样品） 4.生产部门人员参加工程变更的发布会议。 5.将设计变更、代用品、特采品的通知单或样品贴/挂到作业现场。（特别注意：结束后一定要专人将代用品、特采品通知单

16、或样品取下。） 6.生产早会宣导和专门人员跟踪。满足生产的要求分区、分架、分层目视管理的物料管理要点要点1：明确物料的名称及用途要点2：决定物料的放置场所，容易判断要点3：物料的放置方法能保证顺利地先进先出要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最少数量，且要防止断货。物 料 的 使 用 法 文件化的规定，在制造过程中应订定各种技术标准、操作标准、管制标准及检验标准，包括： a.程序/法规b.作业指导对过程参数的监控对产品的检验c.检验标准d.不合格品的处理e.重大问题的处理f.紧急情况的处理g.换线换模时的作业准备与验证 若没有在以上规定则工程就变得不明确无统一规则作业时各自为政; 致使产品

17、品质恶劣参差不齐 以上即是在程序中创造品质 方 法 的 运 用方法的运用（一）没有不好的方法，只有不适用的方法。好方法是“实用、简单”而不是“漂亮、复杂”。好方法是“实践+分析”而不是“理论+扯皮”。好方法是综合运用，而不是死搬硬套。 作业方法的管理作业指导书的确认 是否为最新版？ 方便合理吗？（流程和图示如何） 看得懂吗？ 员工明白吗？环 境 的 管 理软环境： 团队氛围 团队文化 成长可能性硬环境： 工作空间场所对产品的保护 温度、湿度 空气洁净度（灰尘、静电、纤毛） 辅助设施、用品可能的危害环境的改变： 推行5S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品 从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌

18、形成注重工作品质的企业文化 “5S”简介 发展于美国清理（Sort）整理（Straighten）清洁（Sweep）保持（Standardize）不断改进（Sustain）源于日本整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）完善于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清洁（SEIKETSU）规范（STANDARD）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY） 地物明朗化 人规范化 5S是一种行动。 藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。5S 活 动 强 调5S是企业品性的标志(企业的势) 5S活动得以彻底推进的

19、企业，可以看到以下现象:员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理状态是否一目了然；员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲；员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。 不战而屈人之兵并非简单打扫卫生第一步：外行看热闹，建立正确意识 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚 重在维持、改善。第二步：内行看门道，明确岗位规范 运作流程明确，控制点得以监控 重在精细、规范。第三步：企业看文化，凡事执行彻底 公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现 精益。重在循序渐进、持之以恒。 真意为为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程（以作业机能的角度考量）你让自己的工程感到自豪吗？整 理

20、 的 真 意 真意在于考虑（以作业流程合理化的角度来考量）整 顿 的 真 意 真意在于 一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查及确认（以发觉问题点的角度来考量）清扫的真意 真意在于问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态清洁的真意 真意在于（以如何贯彻实施教育的精神来考量）素养的真意三位一体的素养培育指责高手被指责高手感受高手素养细微之处体现管理 生活和工作中有许许多多的细节需要掌握，那么学习和引入一种管理活动呢？又有多少细节需要掌握，又有多少人真正努力去研究和思考这些细节呢？5S一旦被作为现场管理的“宗教”（教条）被长期坚持（虔诚地去重复）的话，那么就会为现场管理带来意想

21、不到的巨大效益让一切处于管理之中异常把握与处理 现状的诊断评估 感 激 教 导、指责、给我们机会的客人！客人的眼光培养问题意识无问题有问题有问题少问题现场管理人员每周十题问题的种类 人员的问题还是工作的问题 组织的问题还是目标的问题 当前的问题还是将来的问题 内部问题还是对外问题 表象的问题还是本质的问题PDCA是一个循环过程过程改善之利器：PDCAPDCA计划执行查核处置满足现状是人类的惰性永不满足，永续改善A P/SC DA PC DA PC D维护维护维护改善改善改善问 题 意 识 一种“问”的态度“要如何进行才会更完美?” 问题意识的消失“这样就可以了”的心态。 工作改善的障碍： 确实

22、是这样，但我们单位则不同！ 目前不是很理想吗？为什么要改！ 这种想法行不通，早在10年前我们已经尝试过了！ 管理者应具有的八个意识3二、树立强烈的遵守规定意识规定工厂有各种各样的规定，为何违反规定的现象到处可见？“不遵守规定怎么行？”持这种观点的人认为：只要制定了规定就万事大吉了。“有人能遵守，这个规定没问题，一定是不遵守的人素质低”没有认识到规定应该让所有人遵守“昨天还有遵守，今天没有遵守，老是反复，这些人素质太差”自主保全初期管理个別改善计划保全品质保证安全环境教育训练管理間接遵守OK不遵守反复教育不能遵守修正管理者应具有的意识3树立强烈的遵守规定意识不遵守就不能继续工作偶尔不能遵守/极个

23、别人不能遵守能遵守，但经常出现反复/一部分人能遵守。规定发布之日就有不遵守/大多数人不能遵守制定规定的四个层次管理者应具有的意识3树立强烈的遵守规定意识切记！制定规定的目的是让遵守的，不遵守就失去了规定存在的价值了！制定任何人都能一直遵守的规定，是非常重要的，也是非常困难的！最好能制定出如果谁不遵守规定，就无法继续工作的规定，这不是靠软件，而是靠硬件！管理者应具有的意识3树立强烈的改善意识为何要改善？管理的需要（维持+改善）与时俱进的需要（客户每年降价）坚信没有最好，只有更好！管理者应具有的意识3树立强烈的改善意识改善的五个步骤1、认清问题，并设定目标； (1)工厂中的主要问题：PQCDSM

24、(2)改善目标有下列四项：第1目标：减轻疲劳尊重人性第2目标：维持品质尊重顾客第3目标：缩短时间提高效率第4目标：节减费用确保利润2、切实把握现状（用数据说话）；3、确立目标并拟定对策；4、实施对策；5、结果的评估。无效的对策有效的对策加强教育，提高员工责任心新人教育时，方面教育内容进行修正加强员工品质意识罚款50元，通报批评螺丝松脱，上紧螺丝教育员工，认真码放知会下工序注意保持清洁调整作业顺序（清洁工序从调至）拿取小心，发现异常马上报告制定标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法有效的对策与无效的对策管理者应具有的意识3三、树立强烈的改善意识对变化产生防备与抗拒，这是基于感情的本能反应对新事物产生

25、抗拒，对别人提出的创意，通常会采取怀疑和否定的态度对批评会产生抗拒改善与人的本性管理者应具有的意识3树立强烈的“三现”意识现实现地现物管理者应具有的意识3树立强烈的“三现”意识养成务实的工作作风，一切工作从现场出发，落脚到现场；不要光听汇报，汇报者往往带有自己的观点；要用数据说话，否则只代表你的观点，而非事情真因。管理者应具有的意识3树立“变化”意识4M1E管理者应具有的意识3树立的“变化”意识常见的变化：设备坏了/夹具，刀具磨损；有人请假，其他人顶替；代料；工序超越；一车间转到二车间生产警惕！管理者应具有的意识3树立的“变化”意识设备坏了你首先想到什么？管理者应具有的意识3树立的“变化”意识

26、生产现场是有生命的，有生命就存在变化；变化是最大的质量隐患；关键是如何预先做准备以对付变化的发生；要研究将不确定的变化，转化为可控制的变化。管理者应具有的意识3树立强烈的成本意识企业每天都在烧钱管理者应具有的意识3树立强烈的成本意识三种经营思想公式基本思想 企业要想获得更大的利润，必须增加销售量或降低成本。能扩大销售当然是好事，但能否增加销售量却并不完全取决企业本身。相反，降低成本却在很大程度上是企业自己可以做好的。成本中心型售价成本+利润以成本为中心，加上预先设定的利润，得出售价。（垄断性企业）售价中心型利润售价-成本以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少，（缺乏改善意识的企业）利润中

27、心型成本售价-利润以利润为中心，售价降低时，成本必须降低，目标利润不减少。（精益性企业）管理者应具有的意识3树立强烈的成本意识 按照“利润中心型”的思想经营，企业就可以在竞争中立于不败之地。 成本高的企业得不到利润，甚至亏损，就会被淘汰； 成本低的企业还可以得到少量的利润，能够维持生存及谋求进一步发展。管理者应具有的意识3树立强烈的成本意识认识浪费干毛巾也要拎出水浪费理念的挑战 当我们使用传统观念思考的时候，即使问题摆在你面前，你也看不见。用精益 擦亮我们的眼睛加工过程运输 多余动作 缺陷 库存过量生产Take all FOURI need ONE! 等待浪 费现场常见的七大浪费管理者应具有的

28、意识3树立强烈“抓反复”意识切记！出现反复，一定是基础管理没做好！管理者应具有的意识3树立强烈“抓反复”意识基础管理就象斜坡上的球一样要抓反复，反复抓；出现问题一定要制定防止再发生的措施；树立重复犯错误是犯罪的观念。管理者应具有的意识3树立强烈“商品”意识供应商资 源生产企业资 源剩余价值用户管理者应具有的意识3树立强烈“商品”意识制造立场上产 品用户立场上商 品管理者应具有的意识3树立强烈“商品”意识占全过程时间10%四个增值环节：改变形状/改变性能/组装/包装管理者应具有的意识3树立强烈“商品”意识问题灯问题1其他人在干什么呢？问题2如何让从事增值环节的人分分秒秒创造价值呢？结 束 语：基

29、础管理说起来容易，做好也容易，但能够每天非常认真地做好它，就不容易；基础管理需要周而复始反复进行，任何寄期望一个制度，一次管理就能一劳永逸永远是一种奢望；基础管理不要追求传奇，没有传奇是企业的幸事。行 动 方 案1. 想想看，自己每天的工作是什么？哪些是可预计的，哪些是不可能的，怎样做到条理化。2. 每天找出一个问题，并动脑想一想，有无解决的好方法。3. 做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。4. 作为现场管理者，做每个判断决策都要结合现场、现物、现实。执行力的衡量标准关于执行简单化的理解按质按量完成自己的工作任务。执行力不强的具体表现 高度：决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚

30、至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度：制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。 关于执行综述敖包的故事告诉我们： 没有信仰，制度就形同虚设； 没有信仰，就不会产生执行力。建立执行的文化我们身为现场的主管，对现场管理有什么信仰？我们帮助下属树立怎样的信仰？警告性原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的，是会灼伤人的 一致性原则 ：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤 即时性原则 ：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤 公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤保障制度体系的高

31、效运行“热炉”法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规 章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则 生产主管应掌握的日常管理技能执行各项规章制度时应遵循的原则先严后宽 千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有 威性。管理上也是“先小人后君子”, 经过“循环不断” 的奖罚，使其养成遵守规章制度的良好行为。 对事不对人 要维护规章制度的权威性，要一视同仁，使其产 生“炉火效应”, 谁摸它都烫手，老总也不例外。诸葛亮真的有资历格斩马谡吗？ 诸葛亮 街亭是可以守得住的 围山安营扎寨 只要照办，保证高枕无忧马谡街亭是可以守得住的山上安营营扎寨兵书上保证高枕无忧怎样才是执行的马谡街亭是很难守得住的司马懿有若干种办法攻下诸葛亮的办法只是其中一种如果司马懿的办法更好要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住要使一个工作真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定： 一、战略假定 人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施把公司战略转化为个人战略：人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们