某项目管理方案

1、项目管理1.项目管理基础 3.项目管理的过程4.项目控制5.项目综合管理6.项目后管理2.项目管理组织 项目管理基础概念项目生命周期实行项目管理的意义实行项目管理的要求1.1项目管理基础概念项目定义：一系列工作、临时性、特定目标、约束条件项目与作业区别项目（临时性）：开生日晚会 讲 课作业（重复性）：生产某种产品项目分类自主投资，项目运行后赚取利润客户出资，项目完成即赚取利润影响项目评估方式和项目管理成本核算方法等1.1项目管理基础概念项目管理：通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制， 以实现项目的特定目标。1.2 项目生命周期成本和人员等需求

2、时间项目前期立项实施结项项目取舍开始结束项目后1.3项目管理的意义提高效率。强化内部管理。培养人力资源。1.4 实行项目管理的要求人力资源要求 内部管理制度 信息化建设 1.项目管理基础 3.项目管理的过程4.项目控制5.项目综合管理6.项目后管理2.项目管理组织 项目组织关系项目管理部项目经理2.1 项目组织1总经理项目经理内部资源外部资源项目组专业部室市场部项目管理部2.1 项目组织2总经理项目经理内部资源外部资源项目组专业人员市场人员项目管理部2.2项目管理部功能 对项目成本、方案等控制，防止项目风险；对项目技术方案控制，有效提高项目质量；对项目日程/资源的控制，有效协调项目间关系主要职

3、责创建和修订相关管理制度和操作规范；监督项目管理制度的执行；对项目进行检查，控制项目的里程碑；对重大项目目标进行决策或协调。2.2项目管理部审核立项条件审核结项条件审核项目计划审核项目方案复查项目执行情况项目管理部商务谈判提交项目计划申请立项执行项目计划提交项目方案提出结项申请项目经理市场部2.3 项目经理项目经理的责任计划组织协调控制项目经理的权力 团队组建权力。财务决策权力。实施控制权力。1.项目管理基础 3.项目管理的过程 与内容4.项目控制5.项目综合管理6.项目后管理2.项目管理组织 项目过程内容项目前阶段管理项目立项项目实施跟踪控制变更成本管理过程成本预算成本决算成本核算项目结项3

4、.1 项目过程内容项目开发项目评估组建团队项目实施项目评审客户管理监控签订合同项目策划项目前立项项目实施结项资源计划3.2项目前阶段管理过程市场或销售人员项目管理部专业部室商务洽谈技术支持申请技术支持技术评估商务评估合同签订立项申请主管领导合同会签申请批复3.2项目前阶段管理操作项目商务评估报告项目技术评估报告项目总体方案书 对项目总体方案进行策划；市场部对项目的商务情况提出综合评估，包括项目合同金额、客户状况、商业风险等，并提出项目成本概算；相关专业部室与市场部进行配合，对项目的技术指标进行综合评估，确认公司完成该项目的技术能力。 项目范围说明书项目评估申请 市场部、专业部室 项目评估 评审

5、意见相关人员进行合同审批会签商务评估报告技术评估报告项目总体方案 市场部项目管理部专业部室主管领导 合同评审项目合同书或意向书与客户签订项目合同书或意向书评审意见书市场部合同签订项目立项申请书市场部提出项目立项申请；市场部提交项目商务评估报告和项目技术评估报告；内部项目提交可行性研究报告和相关部门、领导批准意见 项目合同书或项目意向书市场部/相关申请责任人申请立项年（季）度市场需求分析报告项目范围说明书 根据公司年（季）度市场推广计划，进行市场营销活动；销售市场人员跟单；进行项目洽谈； 市场信息市场部、专业部室商务洽谈输出过程内容输入实施主体用例3.3项目立项过程申请人项目管理部立项申请立项评

6、审跟踪回款项目经理立项创建项目组提出项目/资源计划任命项目经理审核资源计划审核并反馈实施计划启动会议提交实施计划项目实施3.3项目立项操作用例实施角色输入过程内容输出立项评审项目管理部项目合同书/项目意向书商务、技术评估报告立项申请书通过评审项目技术、商务、市场等方面的报告，确认项目符合立项条件，并任命项目经理，发布立项通知书，向相关部门传达。项目经理任命书立项通知书项目策划项目管理部专业部室项目经理项目立项通知书项目经理任命书制定项目总体计划书；项目经理根据前期资料提出详细的项目/资源计划；项目管理部对资源计划进行审核批准。项目总体计划书项目资源计划书创建项目组项目管理部项目经理专业部室项目

7、经理任命书项目总体/资源计划根据项目经理提出的项目资源计划，创建项目组；项目经理提出项目实施计划，并召开启动会，讨论、安排、落实项目实施计划；项目开始。项目实施计划书项目小组成员确认书跟踪回款市场部项目立项市场部跟踪项目组的情况，包括进度、质量和客户意见等；市场部根据合同，跟踪项目回款情况，如引起项目变更，应及时通报项目管理部；项目跟踪报告3.4项目实施跟踪控制计划跟踪控制反馈信息信息3.4项目实施变更过程变更申请人项目管理部填写变更申请书审核反馈实施变更及善后策略归档项目干系人3.4项目实施变更操作用例变更内容说明暂停客户要求根据项目的实际情况，由客户提出项目暂停要求项目确认报告延迟项目组将

8、成果提交用户后，在客户没有争议的情况下，由于客户原因不能出具项目确认报告，则项目组可以向项目管理部提出暂停申请。项目人员变更经理变更项目经理可以向项目管理部提出申请，并详细阐述其理由；特殊情况的变更，可由项目管理部负责。组员变更1. 提出变更原因 2. 提出应对策略项目进度变更项目结束时间变更1.在项目结束时间超出或少于预定时间10%的情况下，项目组必须向项目管理部提出项目结束日期变更申请；2.此项变更一旦通过，项目管理部将其记录到项目结项评审中。重要里程碑时间变更1.项目里程碑提前或因故推后必须在里程碑日前提交变更申请；2.说明变更原因及对整个项目的影响项目恢复项目暂停后的重新启动提出恢复时

9、间项目范围变更质量要求、项目范围变更变更相应的项目资源、成本、实施计划，并与市场部等相关部门协调。3.4项目实施-成本管理过程市场部项目管理部专业部室成本审核跟踪回款项目经理财务部前期概算前期概算立项成本分析成本管理成本预算反馈成本核算成本决算3.4项目实施-成本预算项目预算成本项目直接人工公司管理费用直接材料费制造费用项目预算奖金=+岗位平均工资/21.5 核定工日 公司上年度总管理费用/上年度总工日 项目核定工日 根据项目产值 核算3.4项目实施-成本核算项目核算成本实际直接人工实际应分摊管理费用实际直接材料费实际制造费用项目奖金=+某项目人员的直接人工成本【实际月工资/21.5】【（该人

10、员核定工日实际进度天数）/计划进度天数】项目总直接人工人员直接人工成本预算应分摊管理费用项目实际进度天数/项目计划进度天数 按预算额项目组提成（分摊）（项目预算成本项目核算成本）80%3.4项目实施-成本决算项目决算成本项目核算成本项目预算奖金项目实发奖金项目提成奖励=-+项目利润项目最终收入-项目决算成本 3.5项目结项过程项目经理评审专家组项目管理部提交结项申请财务部结项预审结项评审结项通告预算基线修订/备案提交项目核算报告通报3.5项目结项操作用例实施角色输入过程内容输出结项预审项目管理部结项申请相关资料项目管理部检查相关文档是否符合结项申请入口条件。通知项目经理结项预审结果。项目组不再

11、发生费用。结项评审质量评估各卷册质量等级评定由专家组对项目质量进行评审。项目评估报告过程评估 评审组成本核算报告项目相关文档 项目管理部组织相关人员综合评审管理过程、文档规范性、成本审计、成本决算等。项目结项归档 项目管理部 项目用户评估表项目评估报告 根据项目用户评估表、项目评估报告，对项目提出综合评估，包括项目成败小结，预算基线修订等。项目结项审核报告1.项目管理基础 3.项目管理的过程4.项目控制5.项目综合管理6.项目后管理2.项目管理组织 项目计划工具WBS图LRC图网络计划技术甘特图资源计划费用预算表成本、进度控制挣值曲线进度控制里程碑控制质量控制PDCA循环4.1项目计划- 项目

12、WBS图购物买面包买鸡蛋WBS是指一系列活动，而不是购物清单刘易斯（美）买牙膏错误的WBS购物列购物清单选择交通方式购买运回正确的WBS4.1项目计划- 项目WBS图新软件包安装1000确定需求1100设计1200开发1300测试1400安装1500总体需求1110详细需求11200级1级2级功能设计1210系统设计1220修改外购软件包1310修改内部程序1320修改手工操作流程1330测试外购软件包1410测试内部程序1420测试手工操作流程1430安装完成新软件包1510培训人员15204.1项目计划- LRC图 责任人任务项目经理项目成员A项目成员B项目成员C项目成员D项目成员E项目成

13、员F 1110 1120 1210 1220 1310 1320 负责辅助配合通知4.1项目计划- 网络计划技术关键线路法CPM计划评审技术PERT工期优化资源优化费用优化4.1项目计划- 甘特图4.1项目计划- 资源计划任务资源需求量资源1资源2资源3 1110 1120 资源计划矩阵资源种类资源需求总量时间安排（资源负荷）12 资源1资源2资源3 资源数据表资源甘特图资源负荷曲线4.1项目计划- 费用预算工作任务预算值时间安排（费用负荷）123 111011201210 项目费用预算表项目费用累计负荷曲线（预算基准线）4.2进度成本控制工具-挣值曲线项目费用/工时项目进度BCWSBCWPA

14、CWPCVSVBCWS计划工作量预算定额ACWP实际耗费BCWP已完成工作量预算定额4.2进度成本控制工具-挣值曲线项目费用/工时项目进度BCWSBCWPACWPCVSV费用偏差CVBCWP-ACWPCV0，表示消耗低于预算，CV0，表示进度提前SV0，表示进度延误4.3进度控制- 里程碑控制过程项目经理评审专家组项目管理部制定里程碑计划提交里程碑报告里程碑特别评审里程碑特别评审申请里程碑评审反馈/备案里程碑评审4.3进度控制- 里程碑控制操作用例 实施角色输入 过程内容 输出 说明 制定里程碑计划 项目管理部、PM 已立项在项目组提交项目计划之后，项目管理部根据项目类型和项目计划与项目经理共

15、同确定项目里程碑；并给出项目里程碑计划表/图； 项目里程碑计划 项目里程碑至少有两个。 提交里程碑报告 PM 项目各里程碑时间点项目经理提交项目里程碑工作报告；项目经理提交项目里程碑评审相关资料； 项目里程碑报告 里程碑包括成本、进度、质量等内容。 里程碑评审 项目管理部、评审专家组、PM 项目里程碑报告项目管理部发布里程碑报告；评审专家独立评审；评审组综合评审； PM依据技术人员考核标准对项目成员进行阶段考核；项目里程碑评审报告 独立评审为1个工作日；综合评审为1小时以内； 申请里程碑特别评审 PM 项目组遇到问题，希望项目管理部予以指导和帮助。 向项目管理部申请召开项目评审会；准备相关项目

16、报告书； 项目里程碑评审确认 视具体情况而定 里程碑评审反馈/备案 项目管理部 里程碑评审报告 项目管理部将项目里程碑评审结果进行反馈、备案等工作 评审结果执行确认 4.4质量控制-PDCA循环计划实施处理检查1.项目管理基础 3.项目管理的过程4.项目控制5.项目综合管理6.项目后管理2.项目管理组织 信息管理沟通管理沟通模型沟通渠道5.1信息管理项目管理部成员市场部/客户成员项目经理部门经理部门经理5.2沟通管理项目沟通模型项目经理向上与项目管理部/主管领导沟通横向与同事、其他职能部门和用户的沟通横向与其他团体和组织沟通向下与项目组成员沟通5.2沟通管理轮式沟通渠道项目经理成员成员成员成员成员成员1.项目管理