什么是全面成本管理体系TCM

1、PAGE 什么是全全面成本本管理体体系TCCM？格决策来来源于企企业经营营的成本本。要降降低企业业经营的的成本，仅仅依依靠经营营层及财财务人员员是不够够的。 企业业的全面面成本管管理体系系TCMM（Tootall Coost Mannageemennt，TTCM）中要体体现成本本管理中中的“三全性性”-全全员、全全面、全全过程，从产品品的生产产管理组组织流程程每一个个环节，每一个个工艺、每一个个部门、甚至生生产现场场每一个个工位操操作工，都能参参与到成成本管理理中；同同时，强强调成本本管理的的科学性性与发挥挥全员参参与改善善的主动动性相结结合，通通过成本本管理的的科学性性与全员员参与改改善的主

2、主动性，来达到到经营层层的要求求同基层层部门的的追求的的一致性性。推行行全面成成本管理理体系（TCMM）不但但要体现现“三全性性”（全员员、全面面、全过过程），而且要要将“科学性性、主动动性、一一致性”融入其其中。因因此，全全面成本本管理体体系就是是：以成成本管理理的科学学性为依依据，建建立由全全员参与与、包含含业管理理全过程程的、全全面的成成本管理理体系，并汇集集全员智智慧，发发挥全员员主动性性，让各各部门全全体员工工自主改改善不断断降低成成本，使使经营层层与各部部门员工工具有降降低成本本的一致致性，谋谋求在最最低成本本状态下下，进行行生产管管理与组组织运做做。 在全全面成本本管理体体系中，

3、标准成成本制度度是以设设计开发发、工程程技术人人员为核核心，财财务人员员、生产产管理人人员、采采购管理理人员的的协助下下完成。它建立立在客观观、科学学的基础础上，能能事先预预知成本本，是成成本计划划的基础础核心部部分。所所谓在客客观、科科学的基基础建立立标准成成本，就就是从企企业的产产品生产产工艺及及管理流流程角度度出发分分析成本本的方法法。我们们可以说说：“全面成成本管理理（TCCM）体体系的基基准是标标准成本本制度”。 预算算体系：企业根根据经营营班子及及企业市市场营业业部门，对一定定时期内内产品销销售进行行预测（或者是是已收到到订单），根据据预测结结果由各各部门管管理者提提出自己己部门的

4、的支出，再经财财务总监监（或经经理）及及经营班班子审核核后，确确定支出出项目及及各项目目的费用用。随后后，在财财务经理理的监管管下，各各部门管管理者在在各项目目范围内内使用。执行制制度是在在预算体体系下，建立相相互监督督制衡的的监督执执行机制制。预算算与执行行体系由由财务部部门牵头头各部门门参与共共同建立立与维护护，它同同标准成成本制度度共同完完成成本本计划（PLAAN阶段段）。可可以说：“全面成成本管理理（TCCM）体体系的控控制是预预算与执执行制度度”。 在全全面成本本管理体体系中，费用（成本）发生后后的实绩绩记录、成本核核算与成成本差异异分析，基本上上由财务务部门人人员进行行，即图图示1

5、中中虚线部部分，在在我国一一般企业业对此都都有基本本制度。它的最最大特点点就是记记录已发发生过的的经济行行为的数数据、结结果，因因此，通通过成本本核算去去管理成成本是无无法事先先获取成成本的信信息。但但是成本本核算是是成本执执行与确确认阶段段（DOO阶段与与CHEECK阶阶段），是所有有成本管管理的平平台，没没有了成成本核算算，成本本管理也也就没有有了依据据，可以以说：“全面成成本管理理（TCCM）体体系的平平台是成成本核算算制度”摸拟拟公司制制度：将将公司内内部各部部门(或或内部对对成本影影响大的的部门)以类似似公司经经营方式式进行成成本管理理，从而而使成本本控制不不仅仅是是财务部部门的工工

6、作，而而变成各各部门的的一项基基本工作作。将成成本控制制的职责责和业绩绩目标落落实到各各现场单单位；让让现场单单位的各各员工追追求低成成本的生生产方法法， 建建立起经经济成本本控制方方法。通通过摸拟拟公司制制度，使使成本控控制工作作由财务务部门及及高层关关注、转转化为中中低层的的日常管管理控制制。可以以说：“全面成成本管理理（TCCM）体体系的载载体是模模拟公司司制度”。 一流流企业所所要求的的报价资资料 在我我国东南南沿海地地区部分分企业同同海外企企业交往往中，逐逐渐知道道了标准准成本概概念。例例如与欧欧美或日日本制造造商有业业务往来来的话，会发现现对方要要求供应应商提供供的报价价单上有有许

7、多详详细的项项目，如如： 原材材料单价价 原材材料损耗耗率 设备备加工费费 人员员加工费费 材料料管理费费 间接接管理费费 运输输包装费费 税率率 利润润 等等等 最后后一项为为报价。他们的的这种报报价要求求，是建建立在标标准成本本制度上上的，将将来商议议采购合合同时就就可以逐逐项目进进行谈判判。另外外可以看看出这些些项目实实际上反反映了产产品的生生产流程程。以下下事例将将帮我们们更好地地了解标标准成本本。 某产产品设计计用了220个338mmm的螺丝丝，该螺螺丝用电电动螺丝丝刀来紧紧固，按按IE（工业工工程）的的标准时时间得知知，用电电动螺丝丝刀紧固固一个螺螺丝需要要3秒，该公司司人工费费用

8、5元元/h，该产品品仅紧固固螺丝的的标准人人工成本本为：220个3秒5元/36000秒0.008元. 要建建立标准准成本制制度，就就要在产产品的标标准化生生产工艺艺分析的的基础上上，科学学合理的的制定出出每道工工艺对应应的成本本，以及及将企业业管理间间接费用用按一定定规则分分摊到产产品上。因此，在建立立标准成成本制度度时，设设计开发发、工程程技术人人员将成成为核心心。同时时，通过过标准成成本的建建立，提提前预知知产品的的成本，为预算算、为生生产组织织提供成成本基准准，从PPDCAA管理循循环角度度出发，它属于于成本管管理的计计划阶段段（PLLAN阶阶段）。 （有有关TCCM详细细资料请请参阅本

9、本公司网网页“知识库库”中相关关内容） 建立全面面成本管管理TCCM体系系后全员员参与改改善事例例介绍建立立全面成成本管理理TCMM体系的的目的之之一就是是要全员员参与成成本管理理与改善善，下面面是某公公司在实实施TCCM后的的一个改改善成果果。在封封箱工位位，实施施TCMM后，由由于成本本管理落落实到基基层员工工的日常常工作，消耗品品的成本本大幅度度降低。 1、通过标标准化使使胶带的的使用量量降低77%，相相应地成成本也就就降低 7%。 2、改变供供货商，经多次次测试，换用另另一牌号号的产品品。购入入单价 从177.8元元/卷，降为114.55元/卷卷(长度度相同)。成本本降低118.55%

10、. 该企业业每月用用量40000卷卷左右，2次改改善在一一年间成成本降低低总额为为： 40000卷17.8元/卷7%40000卷(177.8-14.5)元元/卷 12月月 =2218,2088元/年年 事例例虽小，如果没没有实施施全面成成本管理理TCMM体系，没有基基层员工工的参与与，胶带带的改善善也不会会存在，年二十十余万元元的费用用继续浪浪费。象象这样的的改善往往往只有有在全员员参加的的成本管管理中才才会出现现，如果果仅仅是是经营层层或财务务人员进进行成本本管理，类似问问题是很很难发现现，自然然浪费将将继续发发生下去去。 重要要的是构构筑TCCM体系系，在体体系中各各班组、工段的的使用面面

11、积、消消耗品、损坏零零部件的的金额等等等纳入入到成本本管理中中，培养养全员以以最低的的成本运运做的意意识，如如：能用用1500平方米米做好工工作，绝绝不使用用1600平方米米，那么么，低于于竞争对对手的成成本优势势就被打打造出来来“改善”是一种种经营理理念在国内不不少企业业管理者者看来，“改善”是小打打小闹的的玩意，对企业业来说意意义不大大，企业业需要流流程再造造、需要要TPMM(全面面生产管管理)、需要66SIGGMA，但“改善”实际上上是一种种经营理理念，是是企业文文化中最最具活力力的部分分。 改善是一一种经营营理念美国MBBA教材材这样写写到：日日本人用用“改善”一词来来描述永永无休止止

12、的改进进过程不断断制定并并达到更更高目标标。在美美国，则则用TQQM、零零缺陷和和6来描述述类似的的努力。19993年版版牛津英英文词典典中这样样定义“改善（KAIIZENN）”：一种种企业经经营理念念。用以以持续不不断地改改进工作作方法与与人员的的效率等等。 国内不少少企业经经营、管管理者热热衷于借借助科技技上的突突破、最最新的管管理思想想或最新新颖的生生产技术术，来进进行大步步伐的革革命性改改变。虽虽然这种种创新式式的改革革也能带带来一个个充满戏戏剧性、令人瞩瞩目、感感受到实实质的成成果，但但是创新新是一触触即发式式、有风风险、并并且它的的成果经经常有争争议。而而且，毕毕竟科技技上的突突破

13、、最最新的管管理思想想或最新新颖的生生产技术术并不是是经常有有的，有有些管理理思想也也并不适适合国内内的企业业现状。比如66SIGGMA，对国内内目前绝绝大多数数企业来来说，全全面的66SIGGMA是是无法触触及的。一定要要推行，结果就就是事倍倍功半，甚至半半途夭折折。 相对于一一触即发发式的创创新思想想而言，改善思思想所带带来的效效果许多多看来是是微不足足道的小小效果。但改善善的步伐伐虽然是是一小步步一小步步、阶梯梯式的，随着时时间的推推移，它它会带来来戏剧性性的重大大成果。改善思思想要求求每一位位管理人人员及作作业人员员，要以以相对较较少的费费用来改改进工作作方法。而这种种运用常常识的方方

14、法及低低成本的的改善手手法，即即能确保保阶梯式式的持续续进步。长期而而言，所所积累的的大成果果足以获获得回报报。“改善”也是一一种低风风险的方方式，因因为在改改善的过过程中，如果发发觉有不不妥当之之处，管管理人员员随时都都可回复复到原来来的工作作方法，而不需需耗费大大成本。事实上上，许多多“独特的的日本式式”管理，如：TTQC（全面质质量管理理）、QQCC（品管圈圈）等都都可以浓浓缩成一一个名词词“改善”来表示示。日本本式的TTPM管管理、美美国式的的6SIIGMAA管理的的核心部部分：TTPM课课题、66SIGGMA课课题的实实际上就就是一个个改善课课题，通通过改善善来达到到良好的的成果。

15、达标被动式式的管理理思想过多的达达标要求求会损害害企业自自身主动动改进的的精神，会消弱弱企业干干部积极极改进的的工作意意识 国内许多多企业强强调达标标。所谓谓“标”无非是是国际、国家或或者上级级主管单单位、行行业协会会制定的的标准、要求，达到了了这些标标准或要要求就是是达标。标准达达到后，就一直直等（！）下一一个标准准的出台台，如果果没有新新的标准准的出台台，企业业就没有有管理提提升的意意愿。有有一次笔笔者去指指导一家家企业，某车间间主任说说，我参参观过几几家优秀秀的企业业，现场场管理得得非常好好。看到到这位主主任所管管的车间间现场的的混乱状状况，笔笔者问道道，既然然参观了了优秀企企业的现现场

16、管理理，为什什么你不不在车间间里推行行这些好好的管理理方法呢呢？这位位主任的的回答是是：公司司企管部部没有要要求。明明明知道道现场有有问题，但因为为上面没没有要求求就不去去改进，这就是是国内许许多企业业在计划划经济时时代形成成的“达标”思想。在当今今的市场场经济中中，因为为行政部部门会逐逐步减少少对企业业的干预预，来自自国家、上级主主管部门门的标准准、规定定会逐渐渐减少，如果企企业仍然然保留这这种“达标”思想，无疑将将会面临临越来越越沉重的的竞争压压力。 上级制定定的标准准、规定定不是针针对某企企业、某某车间的的，而是是对许多多企业共共性的要要求，比比如要求求设备安安全、完完好，但但具体到到本

17、企业业某台设设备，什什么是真真正的安安全？什什么是真真正的完完好？一一套设备备几十个个甚至上上百个阀阀门，如如何操作作才是安安全？仅仅靠工人人的记忆忆进行操操作能保保证安全全吗？许许多优秀秀的外资资企业没没有什么么设备“达标”之说，只强调调对每台台设备都都要管理理人员自自己制定定出十分分有效的的管理方方法（当当然需要要借鉴以以前的经经验），与要求求进行设设备管理理达标的的国内许许多企业业相比，现场设设备实际际的管理理状况差差距之大大，实在在让我们们感到汗汗颜。“达标”意识造造成企业业管理没没有个性性，各企企业千篇篇一律地地按上级级制定的的标准指指导工作作，但各各企业因因人、环环境、文文化的不不

18、同，即即使同类类型的企企业，在在实际工工作其管管理也不不尽相同同的。 在国内许许多企业业，达标标的思想想不仅存存在于企企业的重重大管理理决策上上，而且且在日常常管理中中也是如如此。许许多企业业对现场场干部的的考核中中有各种种各样的的指标，例如，吨耗指指标（生生产一吨吨产品允允许消耗耗的各种种材料或或能源），只要要在半年年内或一一年内实实际消耗耗数值在在吨耗指指标以内内就是好好的，在在吨耗指指标以外外就是差差的。所所强调的的是吨耗耗指标这这条相对对静止的的线，比比这条线线好就是是达标。不去关关心整个个过程的的变化趋趋势：是是逐月越越来越好好？还是是越来越越差？还还是没有有实质性性的变化化？这实实

19、际是一一种静态态管理的的思想。海尔提提出每天天进步一一点点，这是一一种动态态管理思思想，不不只是与与吨耗指指标这条条线比较较，更重重要的是是与历史史比较：与去年年比较、与上月月比较、与昨天天比较！在动态态管理上上，优秀秀的制造造型企业业几乎莫莫不如此此。 此外，当当重点强强调吨耗耗指标这这条线时时，各级级管理者者就会讨讨价还价价，想法法要求降降低这条条线。而而如果重重点是改改善的动动态管理理思想时时，各级级管理者者将会致致力于不不断改进进、不断断提高，此时，吨耗指指标的达达成就是是水到渠渠成的事事了。 改善主动式式的管理理思想改善是一一种开放放式的管管理，追追求比现现状更好好：成本本更低、效率

20、更更高、质质量更好好、交货货期更短短，至于于如何达达到的方方法没有有规定，需要每每个人贡贡献出自自己的智智慧 与达标思思想不同同，改善善思想所所强调的的是越来来越好，“标”固然重重要，需需要的“标”当然要要去达到到。但更更重要的的是持续续不断的的改善意意识，追追求更好好的意识识！ 当企业经经营管理理者认识识到改善善的意义义，刻意意培养改改善文化化时，各各级管理理者一定定会一改改“做一天天和尚撞撞一天钟钟”的状况况，努力力去发现现问题、解决问问题、总总结提高高。 达标大都都是封闭闭式的管管理，只只要求按按标准、规定的的去做就就可以，容易束束缚人的的思维；改善却却是一种种开放式式的管理理，追求求比

21、现状状更好：成本更更低、效效率更高高、质量量更好、交货期期更短，至于如如何达到到的方法法没有规规定，需需要每个个人贡献献出自己己的智慧慧。 改善意识识所带来来的影响响是巨大大的。笔笔者刚出出任某世世界5000强公公司在国国内最大大的部门门制品制制造部时时，10000多多人的部部门月人人均改善善提案件件数只有有0。007件。一年后后达到月月人均33件，月月改善提提案数量量上升440多倍倍，因改改善所带带来的年年效果金金额高达达数百万万人民币币，整个个部门形形成一种种以改善善为荣，比改善善件数、比改善善效果金金额、比比改善事事例发表表、比改改善事例例揭示等等充满活活力的改改善氛围围。有此此改善文文

22、化，低低成本、高品质质的产品品自然就就源源不不断地生生产出来来。 下面是一一家国有有企业的的设备管管理达标标与改善善的案例例：某公司遵遵照前国国家部委委制定的的企业设设备达标标、安全全达标的的文件及及标准，组织大大量人力力物力贯贯标（编编制许多多标准文文件、背背诵、考考核），历时一一年终于于达标。一年后后，3AA公司咨咨询师前前去指导导时，选选择四个个不同的的岗位，每个岗岗位二人人（工作作要求一一样，只只是白、晚班次次不同），让每每个人写写出所负负责设备备的巡检检要求，结果全全部八人人中相同同岗位的的人写出出来的内内容只有有20%一致，80%不一样样（项目目、顺序序、方法法、频次次等）。下面是

23、是3A咨咨询师与与现场工工人的一一问一答答： 问：不是是大家都都背过并并且达标标了吗？怎么不不一致呢呢？ 答：达标标时只有有设备要要干净、不缺件件、没有有异音、异常要要记录、定期加加油等笼笼统的要要求，至至于每个个具体设设备每天天应该擦擦什么地地方、检检查什么么部位、检查基基准、方方法、频频次等并并没有明明确，还还且那些些贯标文文件都是是公司组组织人写写的，我我们只是是背下来来这些“宏观”要求而而已。 问：为什什么同岗岗位的人人员做法法不一样样。 答：是因因为我们们每个人人都工作作了多年年，都有有自己的的经验教教训，每每个人按按照自己己的经验验、想法法去做。 问：那大大家理解解可能不不一样，异

24、常记记录有可可比性吗吗？ 答：因理理解、方方法等不不完全一一样，不不同人的的异常记记录可能能没有可可比性。不过，记录仅仅仅是记记录而已已，并没没有定期期仔细分分析异常常记录，针对设设备薄弱弱部位进进行改善善。 3A咨询询师指导导企业进进行改善善的做法法：在公公司整体体设备管管理的要要求下，组织每每一个车车间干部部、工人人从自己己所操作作的设备备开始，对每个个设备进进行问题题发掘、问题分分析、改改善对策策、交流流，拟订订每个设设备具体体的、详详细的巡巡检方法法（明确确部位、项目、方法、基准、频次、工具、耗材等等），甚甚至巡检检线路图图。统一一工具、耗材种种类，使使得其种种类变少少，库存存、购入入

25、量减少少31%左右。 这个事例例说明除除了公司司的宏观观要求以以外，还还必须引引导现场场干部工工人参与与改善，针对每每一台设设备制定定可操作作性的、具体的的要求，并将方方法标准准化，任任何人都都必须按按标准作作业，从从而保证证设备巡巡检的准准确性及及效率。而且今今后随着着改善的的深入，更多好好的方法法将充实实、完善善作业标标准。培培养“只有更更好，没没有达标标结束的的理念”。 此外，在在现场管管理方面面，重要要的不是是采用美美式的66SIGGMA、还是日日式的TTQC、TPMM，培养养不断改改善的意意识、培培养改善善文化才才是至关关重要的的。 “改善”决不是是像国内内有些企企业管理理者想象象的

26、那样样只是一一种现场场管理的的补充活活动，是是一种可可有可无无的小打打小闹的的做法,它是一一种经营营理念、一种企企业文化化。 现场常见见的十二二种动作作浪费1. 两两手空闲闲的浪费费 2. 单单手空闲闲的浪费费 3. 动动作中途途停顿的的浪费 4. 动动作太大大的浪费费 5. 左左右手交交换的浪浪费 6. 中中途变换换状态的的浪费 7. 步步行的浪浪费 8. 转转身角度度大的浪浪费 9. 不不懂技巧巧的浪费费 10. 掂脚尖尖勉强动动作的浪浪费 11. 弯腰动动作的浪浪费 12. 重复动动作的浪浪费“以世界界最低成成本生产产同样的的产品”这是日日本企业业界在220几年年前喊出出的口号号。今天天

27、当中国国正在成成为“世界工工厂”时，我我们是否否也能喊喊出同样样的口号号？ 以世界最最低成本本生产同同样的产产品精益益生产方方式JIIT众所周知知，日本本制造的的产品以以其优质质、耐用用、高性性价比而而闻名于于世。国国内许多多企业，以日本本企业为为赶超对对象，希希望能早早日打造造优质的的“中国制制造”产品。但笔者者作为咨咨询顾问问走访了了国内数数十家企企业后，深感国国内企业业界对如如何达到到世界一一流缺乏乏正确的的认识。 国内某知知名电脑脑生产企企业一名名管理人人员说，除非自自己跟着着戴尔的的流程走走一遍，否则他他无法想想象戴尔尔如何做做到只有有4天库库存的，该企业业是直到到ERPP（企业业资

28、源管管理）系系统成功功运转后后，才达达到了平平均222天库存存。 一、仅靠靠ERPP并不能能与世界界一流同同步 经过200年的改改革开放放，中国国许多企企业在信信息化的的浪潮中中，推行行了EPPR管理理信息系系统，但但不知是是出于利利益的考考虑还是是对问题题的认识识不清，许多软软件公司司鼓吹EERP软软件能让让企业一一步进入入信息化化管理，并且能能实现JJIT（适时、适量、适物）生产，大幅度度降低库库存，马马上就能能与世界界一流企企业同步步。但事事实上多多数中国国企业并并没有发发挥ERRP的全全部功效效，许多多企业仅仅仅用到到库存查查询、订订单管理理等功能能，真正正能将计计划与各各种成品品、半

29、成成品的生生产指令令及仓库库物料出出库指令令进行准准时、精精确地设设定，从从而大幅幅度降低低库存（减少流流动资金金被占用用）的为为数极少少。ERRP不仅仅仅是一一种管理理软件，更是一一种管理理思想、管理文文化。当当企业管管理以“精益、卓越”为宗旨旨，以准准时化“零浪费费”为目标标时，没没有ERRP同样样能达到到低成本本、高品品质、短短交期的的生产。日本丰丰田公司司的700、800年代的的成功就就是典型型的事例例。反之之，即使使企业使使用的EERP管管理软件件与世界界5000强一样样，也不不意味着着企业的的生产管管理达到到了世界界5000强的水水平。上上述国内内某著名名的电脑脑制造商商的现实实情

30、况无无疑验证证了这一一点。 如果我们们花巨资资引进了了ERPP，仅仅仅是多了了几台电电脑及各各种制表表格的软软件，但但企业库库存依旧旧庞大，工厂内内物流依依旧混乱乱，生产产效率依依旧低下下，生产产周期依依旧很长长，对市市场的反反应依旧旧迟钝，那么经经营成本本在原来来的基础础上又增增加了EERP设设置及系系统维护护成本。 二、管理理信息化化的推行行应该结结合中国国企业管管理现状状 管理信息息化的推推行应该该结合中中国企业业管理现现状，在在首先提提升企业业管理水水平，并并能达到到一些切切实的绩绩效目标标的前提提下再引引进优秀秀的管理理软件，而非盲盲目的信信息化。换句话话说，如如果我们们花巨资资引进

31、了了ERPP，仅仅仅是多了了几台电电脑及各各种制表表格的软软件，同同时戴了了一个信信息化帽帽子，但但是企业业库存依依旧庞大大，工厂厂内物流流依旧混混乱，生生产效率率依旧低低下，生生产周期期依旧很很长，对对市场的的反应依依旧迟钝钝，那么么经营成成本在原原来的基基础上又又增加了了ERPP设置及及系统维维护成本本。显然然这种信信息化是是失败的的。国内内知名企企业推行行ERPP失败的的事例，时有耳耳闻。推推行ERRP并未未完全达达到预期期效果，而只有有默默吞吞下苦果果的企业业就更多多了。 管理信息息化的前前提是企企业应该该充分进进行科学学合理的的管理改改善、流流程再造造。建立立精确量量化的管管理系统统

32、，没有有精确就就没有量量化，没没有量化化就没有有有效的的信息化化。并不不是企业业只要出出钱就可可实现管管理现代代化的。比如，某企业业库房没没有定置置坐标，总装车车间也没没有工序序坐标，同时总总装车间间也不能能准确提提出几点点几分需需要那些些物料，那么即即使实施施了ERRP，也也只能根根据生产产计划将将某产品品的物料料全部一一次性发发出指令令给总装装车间，导致原原料大量量堆于现现场。而而在精益益生产的的情况下下，仓库库中有准准确的位位置坐标标，总装装车间也也有明确确的工序序坐标，各工序序同时又又能准确确的提出出几点几几分需要要那些物物料，物物料供应应按准时时化进行行，现场场绝无大大量原料料及中间

33、间半成品品，生产产处于同同步化、均衡化化状态下下，那么么信息化化则水到到渠成。 不具有精精益生产产的思想想就导入入ERPP，无疑疑就像一一辆高级级小轿车车跑在山山间的小小路上。 三、精益益生产的的过程管管理是EERP能能充分发发挥效益益的关键键 ERP应应该是基基于企业业精益生生产（JJIT）生产管管理系统统下的信信息化，它并不不是简单单地将现现有的管管理系统统电子化化就可成成功实施施的。它它需在成成功地进进行了管管理革新新的基础础上，即即将整个个生产过过程控制制建立在在以拉动动式（PPULLL）生产产系统即即JITT模式的的基础上上实施，方可取取得最大大效益。 事实上，不在JJIT模模式下构

34、构建的EERP从从某种意意义上讲讲本身就就不是先先进的EERP。如果实实施了EERP后后库存依依然庞大大，生产产工时依依然不能能有效控控制，交交货周期期及生产产周期不不能有效效压缩，企业花花巨资导导入ERRP的效效果要大大打折扣扣。当然然，建立立了ERRP再全全面推行行JITT会相对对容易一一些，但但是当企企业在实实现了精精益生产产方式后后，又要要请回原原软件公公司，再再次花巨巨额费用用追加EERP软软件的功功能（软软件业称称其为升升级）来来适应已已改善的的新的生生产管理理方式。 我们可以以不循别别人所走走的路，但有些些地方是是必须经经过的。 四、精益益生产是是赶超世世界一流流水平的的必由之之

35、路 国际上众众多的知知名企业业都是上上世纪770年代代至800年代初初期建立立了精益益生产方方式，然然后在上上世纪880年代代中后期期才逐渐渐开始实实施MRRP（EERP）系统。通过精精益生产产强化生生产管理理，通过过ERPP使得管管理信息息系统（MISS）工作作效率化化、整合合企业资资源管理理，一步步一步稳稳扎稳打打。许多多世界一一流企业业借助EERP将将精益生生产发挥挥得淋漓漓尽致。戴尔的的4天库库存、理理光的77天库存存、爱普普生的55天库存存无不是是如此。 在精益生生产诞生生、发展展、成熟熟，并在在工业化化国家广广泛推广广应用的的时期（20世世纪600年代初初至200世纪880年代代初

36、阶段段），由由于众所所周知的的原因，我国同同工业化化国家在在企业管管理方面面几乎没没有交流流，更谈谈不上实实际运用用。因此此在管理理升级的的道路上上，国内内绝大部部分企业业跨越了了国外几几十年实实践精益益生产的的历史，直接实实施ERRP（MMRP）。正因因为如此此，国内内似乎没没有人指指出戴尔尔的这种种模式就就是西方方经过多多年研究究之后引引进的日日本精益益生产的的生产模模式，它它追求的的就是零零库存，系统整整体优化化，从而而降低成成本。国国内制造造企业在在大量导导入ERRP后，如果把把目标定定在“同样的的产品以以世界最最低的成成本生产产”、“高品质质、低成成本、短短交期”，那么么补精益益生产

37、这这一课是是不可或或缺的了了。笔者者认为中中国制造造业的管管理信息息化要走走精益生生产与EERP一一体化的的道路，才能保保证ERRP的实实施能够够达到世世界一流流的水平平。当然然有了国国外几十十年的成成熟经验验，我们们只要善善于学习习，也许许只需要要几年时时间。 国内缺少少对精益益生产精精通的人人才，正正因为如如此，才才会有知知名电脑脑生产企企业的管管理人员员产生“除非自自己跟着着戴尔的的流程走走一遍，否则无无法想象象戴尔如如何做到到只有44天库存存的”这样的的感叹。 精，即少少而精，不投入入多余的的生产要要素，只只是在适适当的时时间生产产必要数数量的产产品；益益，即所所有经营营活动都都要有益

38、益有效，具有经经济性。 五、何为为精益生生产方式式 精益生产产（Leean Prooducctioon，简简称LPP）是美美国麻省省理工学学院数位位国际汽汽车计划划组织（IMVVP）的的专家对对日本“丰田JJIT（Jusst IIn TTimee）生产产方式”的赞誉誉之称，精，即即少而精精，不投投入多余余的生产产要素，只是在在适当的的时间生生产必要要数量的的市场急急需产品品（或下下道工序序急需的的产品）；益，即所有有经营活活动都要要有益有有效，具具有经济济性。精精益生产产是当前前工业界界公认最最佳的一一种生产产组织体体系和方方式。 精益生产产是战后后日本汽汽车工业业遭到的的“资源稀稀缺”和“多

39、品种种、少批批量”的市场场制约的的产物，它是从从丰田相相佐诘开开始，经经丰田喜喜一郎及及大野耐耐一等人人的共同同努力直直到200世纪660年代代才逐步步完善而而形成的的。 精益生产产既是一一种以最最大限度度地减少少企业生生产所占占用的资资源和降降低企业业管理和和运营成成本为主主要目标标的生产产方式，同时它它又是一一种理念念，一种种文化。实施精精益生产产的过程程就是追追求完美美的过程程，也是是追求卓卓越的过过程，它它是支撑撑个人与与企业生生命的一一种精神神力量，也是在在永无止止境的学学习过程程中获得得自我满满足的一一种境界界。其目目标是精精益求精精，尽善善尽美，永无止止境的追追求七个个零的终终极

40、目标标。 精益生产产的特点点是消除除一切浪浪费追求求精益求求精和不不断改善善。去掉掉生产环环节中一一切无用用的东西西。在传传统的管管理中，零部件件、半成成品的搬搬运被认认为是必必要的，但实际际上“搬运”本身并并没有给给产品增增值，因因此在精精益生产产中被认认为是浪浪费。精精益生产产中每个个工人及及其岗位位的安排排原则是是必须增增值，撤撤除一切切不增值值的岗位位。精简简是它的的核心，精简产产品开发发设计、生产、管理中中一切不不产生附附加值的的工作，旨在以以最优品品质、最最低成本本和最高高效率对对市场需需求作出出最迅速速的响应应。 精益生产产的思想想就是一一种排除除浪费的的思想，而排除除浪费的的手

41、段多多种多样样。我们们曾经对对4台冲冲床进行行精益生生产的一一个流改改善，将将原来各各自独立立的冲床床串成一一条生产产线，取取得以下下良好的的效果： 生产周周期缩短短（5工工作日2个工工作日），能快快速应对对市场的的需求 半成品品数减少少 （数百个个3个，每月平平均减少少流动资资金占用用122250元元/A产产品） 节省包包装及搬搬运人员员3人（每月省省60000元） 节省场场地188平方米米 节省内内包装材材料及包包装票复复复印费费（每月月18000元） 节省大大量中转转箱及搬搬运叉车车 IE是精精益生产产的基础础。我国国企业在在推进精精益生产产的过程程中，应应该结合合现场IIE，从从基础I

42、IE的普普及推广广入手，进而实实现拉动动式准时时化生产产。 六、 精精益生产产与工业业工程（IE） 精益生产产是当前前工业界界最佳的的一种生生产组织织体系和和方式。而IEE则是为为完成精精益生产产方式的的工程基基础，IIE又是是精益生生产的重重要组成成部分。 工业工程程IE(Inddusttriaal EEngiineeerinng)是是对人员员、物料料、设备备、能源源和信息息所组成成的集成成系统进进行设计计、改善善的一门门学科。 日本企业业在推行行精益生生产时，运用基基础IEE中大量量的作业业研究、动作研研究、时时间分析析技术，使精益益生产始始终站在在科学的的基础上上，因此此生机勃勃勃、卓卓

43、有成效效。日本本企业在在运用IIE方面面有极大大的创造造，使得得精益生生产不仅仅带来了了生产组组织方式式的质变变，而且且带来了了产品开开发、质质量控制制、内外外协作管管理、与与用户关关系等一一连串带带根本性性的企业业组织体体制、管管理体制制方面的的重大变变化和企企业经营营价值观观的重大大改变，其中最最受影响响的还包包括日本本企业的的企业文文化。丰丰田汽车车公司生生产调查查部部长长中山清清孝认为为，丰田田生产方方式（JJIT）就是IIE在企企业中的的应用。 日本从美美国引进进IE，经过半半个世纪纪发展，形成富富有日本本特色的的IE，即把IIE与管管理实践践紧密结结合，强强调现场场管理优优化。我我

44、国企业业在实施施推进精精益生产产的过程程中，应应该结合合现场IIE，从从基础IIE的普普及推广广入手，进而实实现拉动动式准时时化生产产。 管理大师师彼得杜拉克克曾说：“20世世纪工业业取得巨巨大成就就，在管管理技术术上贡献献最大的的莫过于于IE技技术了”。 附：精益益生产管管理的特特点 1 拉拉动式(pulll)准准时化生生产 (JITT) 以最最终用户户的需求求为生产产起点。 强调调物流平平衡，要要求上一一道工序序加工完完的零件件立即可可以进入入下一道道工序，最终实实现零库库存。 组织织生产线线依靠看看板（KKanbban）的形式式。即由由看板传传递工序序间需求求信息（看板的的形式不不限，关

45、关键在于于能够传传递信息息）。生生产中的的节拍可可由人工工干预、控制，保证生生产中的的物流平平衡（对对于每一一道工序序来说，即为保保证对后后工序供供应的准准时化）。 由于于采用拉拉动式生生产，生生产中的的计划与与调度实实质上是是由各个个生产单单元自己己完成，在形式式上只作作最终产产品的主主生产计计划，过过程中各各个生产产单元自自主协调调。 2 全全面质量量管理 强调调质量是是生产出出来而非非检验出出来的，由过程程质量管管理来保保 证最最终质量量。 生产产过程中中对质量量的检验验与控制制在每一一道工序序都进行行。重在在培养每每位员工工的质量量意识，保证及及时发现现质量问问题。 如果果在生产产过程

46、中中发现质质量问题题，根据据情况，可以立立即停止止生产，直至解解决问题题，从而而保证不不出现对对不合格格品的无无效加工工。 对于于出现的的质量问问题，一一般是组组织相关关的技术术与生产产人员作作为一个个小组，一起协协作，尽尽快解决决。 3 团团队工作作法（TTeammworrk） 每位位员工在在工作中中不仅是是执行上上级的命命令。更更重要的的是积极极地参与与，起到到决策与与辅助决决策的作作用。 组织织团队的的原则并并不完全全按行政政组织来来划分，而主要要根据业业务的关关系来划划分。 团队队成员强强调一专专多能，要求能能够比较较熟悉团团队内其其他工作作人员的的工作，保证工工作协调调顺利进进行。

47、团队队人员工工作业绩绩的评定定受团队队内部的的评价的的影响。 团队队工作的的基本氛氛围是信信任，以以一种长长期的监监督控制制为主，而避免免对每一一步工作作的核查查，提高高工作效效率。 团队队的组织织是变动动的，针针对不同同的事物物，建立立不同的的团队，同一个个人可能能属于不不同的团团队。 4 并并行工程程（Cooncuurreent Enggineeeriing） 在产产品的设设计开发发期间，将概念念设计、结构设设计、工工艺设计计、最终终需求等等结合起起来，保保证以最最快的速速度按要要求的质质量完成成。 各项项工作由由与此相相关的项项目小组组完成。进程中中小组成成员各自自安排自自身的工工作，但

48、但可以定定期或随随时反馈馈信息并并对出现现的问题题协调解解决。 依据据适当的的信息系系统工具具，反馈馈与协调调整个项项目的进进行。利利用现代代CIMM技术，在产品品的研制制与开发发期间，辅助项项目进程程的并行行化。 七个零的的终极目目标： 1. 零零切换浪浪费 2. 零零库存 3. 零零浪费 4. 零零不良 5. 零零故障 6. 零零停滞 7. 零零灾害日本制造造的工业业品曾因因品质低低劣，在在欧美只只能摆在在地摊上上卖。但但随后他他们发明明了“5S管管理法”，养成成“认真对对待每一一件小事事，有规规定按规规定做”的工作作作风，彻底改改变了日日本人，为生产产世界一一流品质质的产品品奠定了了坚实

49、的的基础。 一切都处处在管理理之中走进海尔尔的车间间，许多多企业界界人士都都会被那那里的整整洁、井井然有序序所折服服，对于于那些一一遇领导导视察或或检查团团光临，就要发发动大扫扫除来“迎接”的企业业而言，这样的的场景更更是认人人羡慕。这里面面就有55S的贡贡献，只只不过，海尔在在5S的的基础上上有加了了一个“安全（Saffetyy）”,称为为“6S”。海尔尔的车间间里还专专门设有有醒目的的“6S大大脚印”，这是是专门用用来总结结6S经经验的场场所，足足见海尔尔人对66S的重重视程度度。 深圳3AA企管顾顾问有限限公司总总经理肖肖智军先先生拥有有丰富的的日资企企业现场场管理经经验，致致力于研研究

50、和推推广5SS管理，并编撰撰了以实实用著称称的55S活动动推行实实务一一书。为为进一步步探求55S的奥奥妙与真真谛，在在近期企企业管理理杂志组组织的“现代企企业现场场管理与与改善培培训班”期间，记者采采访了作作为主讲讲专家的的肖智军军先生。 5S是现现场管理理的基石石。5SS可营造造出一个个“对”、“错”一目了了然的环环境，使使得每个个人必须须约束自自己的行行为，久久而久之之就能实实实在在在地提升升人的品品质。 记 者：您经常常提到一一句话“999%的的中国企企业应该该实施55S”，为什什么？ 肖智军：这句话话其实是是一位企企业老总总在接受受5S项项目咨询询，看到到现场变变化、人人员意识识变化

51、之之后的有有感而发发。众所所周知，国内企企业一直直强调文文明生产产，其目目的是希希望企业业有干净净、整洁洁的良好好工作环环境。日日本企业业一直坚坚持做55S，规规范现场场、现物物。几十十年下来来，我们们国内的的企业脏脏乱现象象几乎随随处可见见，有规规定不按按规定去去做，随随心所欲欲的现象象司空见见惯。反反观日本本企业，我在119933年第一一次去日日本时，所参观观的企业业无论是是写字楼楼还是工工厂，真真是窗明明几净，现场干干净、整整洁，给给人感觉觉是一切切都处于于管理中中。同样样的初衷衷，几十十年下来来中日企企业现场场管理之之差距可可用天壤壤之别来来形容。有学员员曾经问问我“为什么么会这样样？

52、”，我总总结出两两点原因因： 第一，定定位不同同。国内内许多企企业管理理者将整整洁、清清爽认为为是卫生生问题，与生产产是两回回事。既既然是两两回事，自然工工作忙时时可以放放在一边边。或者者当有上上级领导导来检查查工作时时临时来来一次全全面的大大扫除，做给别别人看。而日本本企业管管理者认认为5SS是现场场管理之之基石,5S做做不好的的企业不不可能成成为优秀秀的企业业，因此此将坚持持5S管管理作为为重要的的经营原原则。 第二，方方法不同同。国内内许多企企业热衷衷于口号号、标语语、文件件的宣传传及短暂暂的活动动（运动动），似似乎相信信在厂区区多树立立一些诸诸如“员工十十大守则则”就能改改变一个个人，

53、提提升人的的品质。我们根根本就不不能指望望天天在在一个没没有行为为约束、在工作作细节上上可以随随心所欲欲、脏乱乱的现场场环境中中工作的的人，能能具有认认真对待待每一件件小事的的优良的的工作作作风。这这种没有有结合日日常工作作的空洞洞口号、运动，对提升升人的品品质几乎乎没有任任何帮助助。反观观世界优优秀企业业，把55S看做做现场管管理必须须具备的的基础管管理技术术。5SS明确具具体做法法，什么么物品放放在哪里里、如何何放置、数量多多少合适适、如何何标识等等等，简简单有效效，且融融入到日日常工作作中。55S既是是一种管管理文化化，同时时也是现现场科学学管理的的基础。每天都都在一个个“对”、“错”一

54、目了了然的环环境中工工作，使使得每个个人必须须约束自自己的行行为，久久而久之之就能实实实在在在地提升升人的品品质。 中国正在在成为一一个“世界工工厂”，做为为生产型型企业，光靠目目前低价价的人力力成本是是无法长长期与人人竞争的的。必须须通过提提升人的的品质及及灌输科科学的管管理思想想培养出出良好的的工作作作风。海海尔总裁裁张瑞敏敏关于人人的品质质有一段段精彩的的论述：“如果训训练一个个日本人人，让他他每天擦擦六遍桌桌子，他他一定会会这样做做；而一一个中国国人开始始会擦六六遍，慢慢慢觉得得五遍、四遍也也可以，最后索索性不擦擦了”，“中国人人做事的的最大毛毛病是不不认真，做事不不到位，每天工工作欠

55、缺缺一点，天长日日久就成成为落后后的顽症症”。上世世纪400、500年代以以前，日日本制造造的工业业品因品品质低劣劣，在欧欧美也只只能摆在在地摊上上卖。但但他们发发明了55S管理理方法，彻底改改变了日日本人，养成了了“认真对对待每一一件小事事，有规规定按规规定做”的工作作作风，这种作作风对生生产世界界一流品品质的产产品是不不可或缺缺的。因因此，我我认为中中国企业业如果想想与国外外企业竞竞争，应应该像海海尔一样样大力推推行5SS管理，提升人人的品质质。 一般企业业管理人人员对55S的认认识存在在两大误误区：一一是将55S理解解为大扫扫除; 二是没没有认识识到5SS的最终终目的在在于提升升人的品品

56、质。 记 者：5S的的实施使使许多企企业的管管理水平平得到了了提升。然而，也有部部分企业业推行55S未能能取得成成功，其其中主要要原因或或许是对对5S没没有正确确认识和和理解。在您看看来，一一般企业业管理人人员对55S的认认识有哪哪些误区区？ 肖智军：目前主主要存在在的误区区有2点点。第一一，将55S理解解为大扫扫除。去去年100月在青青岛的“现代企企业现场场管理与与改善培培训班”上，某某企业领领导说道道：我们们企业119922年就开开始推行行5S，只推了了一年，因效果果不好而而终止。20000年又又推行了了1年，还是没没能推下下去，这这次听完完肖老师师的讲课课后，才才知道55S管理理中的许许

57、多方法法、技巧巧我们根根本没有有使用，推行过过程控制制不当，对5SS的精髓髓完全没没有把握握住，结结果最后后推成了了大扫除除。第二二，没有有认识到到5S的的最终目目的是提提升人的的品质，这些品品质包括括：革除除马虎之之心，养养成凡事事认真的的习惯（认认真真真地对对待工作作中的每每一件“小事” ）、遵守规规定的习习惯、自自觉维护护工作环环境整洁洁明了的的良好习习惯、文文明礼貌貌的习惯惯。国内内目前许许多企业业管理者者只是把把5S认认为是一一种能让让现场干干净、整整洁的管管理工具具，完全全不了解解5S的的最终目目的是提提升人的的品质，因此，认为55S可有有可无，没有什什么特别别的地方方。在这这种意

58、识识下，推推行5SS的效果果可想而而知。 记 者：您本人人对5SS认识是是否也经经历了一一个逐渐渐形成和和转变过过程？ 肖智军：我于119911年有幸幸进入全全球5000强之之一的理理光公司司，当踏踏入公司司大门的的那一刻刻起，就就有与我我以前接接触的工工厂完全全不同的的感受，干净、整洁、各种标标识一目目了然，根本看看不到脏脏乱的现现象，一一切井井井有条。比如个个人工具具箱中，在工具具的放置置处将工工具的形形状画出出来，任任何人一一看就知知道此处处应该放放什么，有没有有物品丢丢失；用用一条斜斜线给文文件夹定定位，当当文件夹夹位置摆摆放不正正确时，任何人人都十分分清楚。真让我我耳目一一新。虽虽然

59、曾经经怀疑过过是否需需要这么么“小题大大做”，但随随着时间间的推移移，逐渐渐体会到到一个一一目了然然的工作作环境，就是一一个有约约束、能能自我提提升的环环境，能能培养良良好的工工作习惯惯：规范范、效率率、遵守守规定。人造环环境、环环境育人人。通过过5S的的推行，也体验验到了工工作光有有认真、努力是是远远不不够的，工作方方法非常常重要。比如，以前经经常发生生工人搞搞错品种种的现象象，在使使用目视视管理用用不同的的颜色纸纸做检查查表后，此种错错误的现现象极少少发生。此外，在理光光工作的的同时，到许多多供应商商指导工工作，看看到不良良的现场场所造成成的效率率、品质质、成本本、精神神、形象象等损失失时

60、，更更加体会会到5SS管理之之重要性性。 总体来说说，5SS带来的的影响有有：提升升人的品品质、提提升企业业形象、提高效效率、构构筑工作作（产品品）品质质保证的的基础、减少浪浪费、创创造安全全的工作作场所、营造令令人心情情愉快的的工作环环境等77大方面面。5SS是工人人、干部部、企业业“3赢”的管理理活动。 记 者：总结以以前的推推行和应应用经验验，您认认为5SS的推行行可给企企业带来来哪些变变化？ 肖智军：有效地地推行55S，能能在以下下7个方方面带来来良好的的影响：提升人人的品质质、提升升企业形形象、提提高效率率、构筑筑工作（产品）品质保保证的基基础、减减少浪费费、创造造安全的的工作场场所