圣得西薪酬福利管理手册

1、圣得西服服饰薪酬福利利管理手手册北京太太和顾问问20077年9月目录TOC o 1-1第一章.总则 PAGEREF _Toc178155880 h 1第二章.薪酬水水平和结结构设计计说明 PAGEREF _Toc178155881 h 44第三章.领导管管理族薪薪酬设计计 PAGEREF _Toc178155882 h 8第四章.核心技技术族薪薪酬设计计 PAGEREF _Toc178155883 h 9第五章.销售业业务族薪薪酬设计计 PAGEREF _Toc178155884 h 10第六章.职能支支持族薪薪酬设计计 PAGEREF _Toc178155885 h 11第七章.制造与与后勤

2、族族薪酬设设计 PAGEREF _Toc178155886 h 133第八章.薪酬管管理办法法 PAGEREF _Toc178155887 h 17第九章.福利管管理办法法 PAGEREF _Toc178155888 h 20第十章.其他 PAGEREF _Toc178155889 h 21附件一：计件类类生产操操作职位位技能等等级评定定标准 PAGEREF _Toc178155890 h 222总 则引言根据圣得得西服饰饰（以下下简称圣圣得西）发展现现状和人人力资源源管理策策略框架架,按照照“适应市市场环境境，体现现人才价价值，发发挥激励励作用”的原则则，进一一步规范范圣得西西薪酬管管理工作

3、作。以激激励性薪薪酬分配配制度为为核心，建立兼兼顾内部部公平性性和市场场竞争性性的薪酬酬体系，努力实实现员工工在薪酬酬分配上上的“责任与与利益一一致、能能力与价价值一致致、风险险与回报报一致、业绩与与收益一一致”的目标标，促进进圣得西西持续、稳定、健康发发展。本本管理制制度作为为纲领性性文件，为圣得得西薪酬酬管理提提供全面面的准则则和依据据。适用范围围本手册适适用于圣圣得西所所有员工工。薪酬支付付理念为职位付付薪体现职位位所承担担责任与与价值贡献献的差别别，实现现以岗定定薪，合合理拉开开薪酬差差距。为个人付付薪体现因个个人能力力、资历历不同而而产生的的差异，实现合合理的同同岗不同同酬。为业绩付

4、付薪根据业绩绩的优劣劣决定每每个任职职者的浮浮动收入入数量。薪酬体系系设计原原则1战略略性原则则与公司发发展阶段段相适应应，体现现公司价价值取向向和企业业文化，支持公公司发展展战略的的实施。2.内部部公平性性原则基于科学学的职位位分析和和职位评评估体系系，对各各工作岗岗位的相相对价值值进行准准确、客客观、全全面的衡衡量和判判断，以以保证各各岗位薪薪酬的内内部公平平性。3市场场化原则则以公司市市场定位位为基础础，结合合市场薪薪酬状况况对公司司薪酬水水平进行行调节。4绩效效导向原原则将员工绩绩效表现现和浮动动工资直直接挂钩钩，通过过绩效考考核实现现责任风风险与收收益对等等的有效效激励原原则，真真正

5、做到到绩效导导向原则则。5经济济性原则则充分考虑虑公司人人力成本本的支出出效率，在支持持公司经经营业绩绩增长前前提下，合理控控制人力力成本。职位序列列的划分分随着工作作内容及及能力素素质要求求的不同同，不同同职位战战略定位位，发展展通道、薪酬和和激励模模式也有所区别别，为了了量身打打造个性性化管理理模式和和个性化化的薪酬酬和激励励机制，进而促促进队伍伍向符合合公司战战略需求求的方向向成长，圣得西西采用职职位族的的职位管管理模式式，根据据不同职职位的特特点，将将职位划划分成领领导管理理族、核心技技术族、销售售业务族族、职能能支持族族和制造与与操作族族等五大大职位族族，在组组内进行行分类。职位序列

6、列划分的的原则：战略导向向原则应有利于于建立“教练型型领导潜力型型员工充分的的职业发发展通道道”的人才才队伍应有利打打造与各各个模块块队伍战战略定位位相符合合的人才才队伍核心技能能相似原原则同一序列列的职位位所需的的核心技技能应基基本相似似核心业务务优先原原则在职位序序列划分分时，应应确保公公司核心心价值链链上的职职位在管管理模式式、职业业发展、激励和和薪酬政政策上得得到优先先关注前瞻性原原则应为公司司未来发发展、人人才引入入和管理理升级预预留充分分的空间间适度性原原则在序列划划分的颗颗粒度上上，应既既能满足足分类管管理的需需要，又又能避免免由于序序列划分分过细带带来的管管理成本本的上升升职位

7、序列列划分的的结果职位族名名称族内分类类对应职位位描述领导管理理族经营决策策类总监级及及以上职职位 关键管理理类总监级以以下，经经理级及及以上各各职位（营销业业务管理理、商务务部、招招商部、存货管管理部部部门负责责人、总总设计师师及首席席设计师师除外）核心技术术族研发设计计类总设计师师、首席席设计师师（主设设计师）、各级级别设计计师职位位工艺技术术类各级别工工艺工程程师、版版型工艺艺师等职职位材料工程程类各级别开开发工程程师、面面料工程程师销售业务务族终端销售售类店经理、店长、柜长、导购等等职位团购业务务类商务部经经理、商商务代表表职位渠道拓展展类招商部部部长、招招商经理理、招商商代表销售组织

8、织类大区部长长、大区区部长助助理、远远程管理理部经理理、区域域（副）经理、首代、各级营营销代表表、存货货管理部部所有职职位职能支持持族营销支持持类商品部、市场部部、营销销中心远远程管理理部、训训导部、终端部部、营销销办公室室副经理理级及以以下各职职位管理支持持类财务、人人事行政政、采购购管理、公共事事务、基基建等部部门（含含上述部部门外派派人员，后勤部部仅包括括后勤部部高级主主管）副副经理级级及以下下的职能能支持职职位生产支持持类车间主任任、厂长长助理采购部副副经理级级及以下下职位外协部副副经理级级及以下下职位洗水跟单单部、技技术部副副经理级级及以下下职位（工艺师师、版型型工艺师师除外）设备高

9、级级主管生产跟单单部副经经理级及及以下职职位品管部副副经理级级及以下下职位（车间检检验工除除外）操作与制制造族行政后勤勤类人事行政政中心后后勤部除除后勤部部高级主主管以外外所有职职位 生产操作作类生产中心心的各种种操作工工、检验验工、组组长、机机修工、电工、锅炉工工储运类仓管组长长、仓管管员、车车队队长长、配送送司机薪酬水平平和结构构设计说说明概念说明明职位标准年薪职位薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 25最高值最低值带宽（最高值最低值）最小值幅宽（最高值最低值）薪资政策线中位值（政策线）职位标准准年薪概概念说明明职位标准准年薪是是与职位位

10、薪酬等等级相对对应的薪薪资，是是经过对对公司内部部职位进进行价值值评估后后，结合合市场水水平测算算出来的的工资水水平。职职位标准准年薪指指员工正正常完成成业绩目目标情况况下的现现金收入入。职位薪酬酬等级的的确定按照为职职位付薪薪的理念念，不同同职位所所承担的的职责和和责任不同同，对企企业的价价值贡献献会有不不同，对应的的薪酬等等级也会会有不同同，圣得得西职位位薪酬等等级划分分是以职职位的职职责说明明和任职职要求为为基础，采用专专业的66因素112维度度职位评评估工具具来确定定，具体体如下：职位的影影响：根据职位位影响的的范围和和影响的的程度来来评定；所解决问问题：根据职职位所解解决问题题的复杂

11、杂程度和和解决的的要求来来评定；领导力：根据职职位的领领导范围围和所需需领导方方式来评评定；沟通的要要求：根根据沟通通的方式式和沟通通的目标标来评定定；所需的知知识和经经验：根据所所要求知知识经验验的范围围和要求求掌握的的程度来来评定；工作所涉涉及领域域：根据所所涉及的的业务领领域的多多少和地地域的范范围来评评定。薪酬水平平的确定定 （工工资政策策线的确确定）根据公司司战略目目标和所所处发展展阶段，对所有有岗位进进行科学学合理的的相对价价值评估估，以此此为基础础与市场薪薪酬调查查数据接接轨，结结合地区区劳动市市场价格格确定公公司工资资政策线线（中值值），作作为定薪薪的基础础参考标标准，充充分体

12、现现了公平平性、竞竞争性和和适用性性的原则则。薪酬等级级幅宽设设计在同一个个薪酬等级级上，不不同的任任职个体体，由于于其资历历、学历历、经验验等的不不同，对对公司的的贡献也也会有不不同，另另外从员员工发展展的角度度来看，即使在在职位级级别不变变的情况况下，随随着技术术、能力力、经验验的不断断积累，其对公公司的贡贡献也会发生生变化，因此在在每个职职位级别别的薪资资政策线线上，需需设计薪薪酬等级级幅宽，以识别别并激励励优秀员员工，体体现相同同职位等等级下任任职者的的不同价价值，充充分发挥挥薪酬的的激励作作用。薪酬等级级幅宽（带宽）随职位位等级的的上升而而加大，正确反反映不同同等级职职位责任任范围和

13、和发展空空间的区区别。工资政策策线（中中位值）和薪酬酬等级幅幅宽（带带宽）确确定了所所有职位位等级薪薪酬的上上下限，在职位位不发生生变化的的情况下下，员工工职位标标准年薪薪的变动动将不会会超出该该范围。薪酬等级级的级内内分档及及初次定定档原则则薪酬等级级幅宽以以级内分分档的形形式体现现，在每每个薪酬酬等级从从低到高高按照一一九档档以区分分出不同同的能力力及绩效效水平。任职者者所处档档位与其其对职位位的胜任任程度相相匹配。在人员初初次定档档定薪时时，根据据以下原原则进行行定档：客观因素素：根据据任职者者的司龄龄、现职职年限、学历等等因素，进行评评分，如如下表：套档因素素权重评分标准准123456

14、7司龄1年以下下12（含）24（含）46（含）68（含）8100（含）大于100年现职年限限1年以下下12（含）23（含）34（含）45（含）56（含）大于6年年学历初中及以以下中专高高中大专本科硕士博士上述各因因素的权权重分配配根据不不同的职职位序列列有不同同规定。就近就高高原则；能力和胜胜任程度度评价。职位标准准年薪设设计对照照表根据公司司的薪酬酬水平的的市场定定位、职职位序列列划分、职位等等级的评评估结果果和级内内分档情情况，最最终可形形成各职职位级别别的职位位标准年年薪对照照表，样样表如下下：族 类标准年年薪设计计对照表表档级薪酬等级级一二三四五六七八九2221321薪酬结构构总体框框

15、架：除制造与与操作族族生产操操作类中中的按计计件付薪薪职位外外，公司员员工的薪薪酬结构构如下：月工资年收入固定工资固定加班费绩效奖金年终绩效奖金月季绩效奖金职位津贴绩效奖金金的计算算根据不同同职位序序列的工工作特点点和激励励模式的的不同，绩效奖奖金主要要有三种计算算方式：关键业绩绩指标考考核：根根据职位位所承担担的职责责和工作作目标，设定关关键业绩绩指标，在周期期末对完完成情况况进行考考核，根根据考核核结果，确定考考核周期期内的业业绩系数数，计算算方式如如下：实际绩效效奖金 = 考考核期内内的绩效效奖金基基数 业绩系数数考核期内内的绩效效奖金基基数的确确定：根根据一年年内考核核的次数数，由年年

16、度绩效效奖金基基数进行行分解，可采用用平均分分配的方方式，也也可根据据不同周周期的工工作情况况非平均均分配（但总额额应等于于年度绩绩效奖金金基数）绩效系数数的确定定：绩效效系数由由被考核核者的考考核得分分确定，具体如如下表：考核分级级人数比例例分值范围围业绩系数数卓越1%55%10551.5优秀5115%9511051.2良好-889951基本称职职-808870.9待改进10%607790.50.88不合格5%6000.3业绩提成成：通常常用于销销售业务务族的部部分职位位，计算算方式如如下：实际业绩绩奖金 完完成的业业绩（销销售额）提成比比例制度规范范：根据任任职者对对工作相相关的规规章制度

17、度的遵守守情况进进行考核核，出现现违反规规章制度度的情况况，按制制度规定定倒扣绩绩效奖金金，计算算方式如如下：实际业绩绩奖金 MAAX（考考核期内内的绩效效奖金基基数 考核核期内违违纪扣款款总额，0）。当违纪扣扣款总额额大于绩绩效奖金金基数时时，实际际业绩奖奖金为00。领导管理理族薪酬酬设计领导管理理族包括括的职位位族内分类类对应职位位经营决策策类总监级及及以上职职位 关键管理理类总监级以以下，经经理级及及以上各各职位（营销业业务管理理、商务务部、招招商部、存货管管理部部部门负责责人、总总设计师师及首席席设计师师除外）领导管理理族级内内分档的的确定经营决策策类职位位：初定薪薪直接采采用设计计的

18、政策策线水平平定薪；关键管理理类职位位：参照第第十一条条的规定定执行，其其中客观观因素的的权重分分配如下下：司龄：220%现职年限限：400%学历：440%领导管理理族职位位的薪酬酬结构级别固定占比比季绩效奖奖金年度绩效效奖金副总级及及以上50%050%总监、副副总监级级50%20%30%部长级及及以下60%20%20%领导管理理族职位位绩效奖奖金的计计算绩效奖金金基数的的确定：为实现现绩效奖金金的即时时激励，可根据据公司目目标计划划和预算算进行年年度业绩绩奖金基基数的分分解（见见下表），以保保证业绩绩奖金水水平与公公司业务务淡旺季季相关。如公司司业务淡淡旺季不不明显，则绩效效奖金基基数=年年

19、度绩效效奖金基基数/绩绩效考核核次数行政级别别绩效奖金金基数的的分配副总经理理级及以以上直接采用用年度绩绩效奖金金基数副总监级级及以上上上半年绩绩效奖金金基数下半年绩绩效奖金金基数部长级及及以下一季度基基数二季度基基数三季度基基数四季度基基数领导管理理族职位位的绩效效考核采采用关键键业绩指指标考核核的方式式，绩效效奖金的的计算参参照第十十四条第第一款执执行。核心技术术族薪酬酬设计核心技术术族包括括的职位位族内分类类对应职位位研发设计计类总设计师师、主设设计师、资深设设计师、高级设设计师、设计师师、助理理设计师师、见习习设计师师材料工程程类资深开发发工程师师、高级级开发工工程师、开发工工程师、助

20、理开开发工程程师、见见习开发发工程师师、资深深面料工工程师、高级面面料工程程师、面面料工程程师、助助理面料料工程师师、见习习面料工工程师、高级工工艺员工艺技术术类工艺工程程师、资资深版型型工艺师师、高级级版型工工艺师、版型工工艺师、助理版版型工艺艺师、见见习版型型工艺师师、高级级工艺员员核心技术术族级内内分档的的确定参照第十十一条的的规定执执行，其其中客观观因素的的权重分分配如下下：司龄：220%现职年限限：400%学历：440%核心技术术族职位位的薪酬酬结构薪酬项比例发放固定工资资70按月发放放绩效奖金金季度绩效效奖金20季度考核核后发放放年度绩效效奖金10年度考核核后发放放核心技术术族职位

21、位绩效奖奖金的计计算绩效奖金金基数的的确定：为实现现绩效奖奖金的即即时激励励，可根根据公司司目标计计划和预预算进行行年度绩绩效奖金金基数的的分解（见下表表），以以保证业业绩奖金金水平与与公司业业务淡旺旺季相关关。如公公司业务务淡旺季季不明显显，则季季度绩效效奖金基基数=年年度绩效效奖金基基数44。绩效奖金金基数的的分配一季度基基数二季度基基数三季度基基数四季度基基数核心技术术族职位位的绩效效考核采采用关键键业绩指指标考核核的方式式，绩效效奖金的的计算参参照第十十四条第第一款执执行。销售业务务族薪酬酬设计见销售售业务族族薪酬和和绩效管管理办法法职能支持持族薪酬酬设计领导管理理族包括括的职位位族内

22、分类类对应职位位营销支持持类商品部、市场部部、营销销中心远远程管理理部、训训导部、终端部部、营销销办公室室副经理理级及以以下各职职位管理支持持类财务、人人事行政政、采购购管理、公共事事务、基基建等部部门（含含上述部部门外派派人员，后勤部部除外）副经理理级及以以下的职职能支持持职位生产支持持类车间主任任、厂长长助理采购部副副经理级级及以下下职位外协部副副经理级级及以下下职位洗水跟单单部、技技术部副副经理级级及以下下职位（工艺师师、版型型工艺师师除外）设备高级级主管生产跟单单部副经经理级及及以下职职位品管部副副经理级级及以下下职位（车间检检验工除除外）职能支持持族级内内分档的的确定参照第十十一条的

23、的规定执执行，其其中客观观因素的的权重分分配如下下：司龄：220%现职年限限：400%学历：440%职能支持持族职位位的薪酬酬结构级别固定占比比月季绩绩效奖金金年度绩效效奖金副经理级级60%20%20%高级主管管级职职员级70%20%10%操作级80%20%0%职能支持持族职位位绩效奖奖金的计计算绩效奖金金基数的的确定：为实现现绩效奖奖金的即即时激励励，可根根据公司司目标计计划和预预算进行行年度业业绩奖金金基数的的分解（见下表表），以以保证业业绩奖金金水平与与公司业业务淡旺旺季相关关。如公公司业务务淡旺季季不明显显，则季季度绩效效奖金基基数=年年度绩效效奖金基基数44。 绩效奖金金基数的的分配

24、一季度基基数二季度基基数三季度基基数四季度基基数职能支持持族职位位的绩效效考核采采用关键键业绩指指标考核核的方式式，绩效效奖金的的计算参参照第十十四条第第一款执执行。制造与后后勤族薪薪酬设计计制造与后后勤族非非计件职职位的薪薪酬设计计制造与后后勤族非非计件职职位主要要包括：族内分类类对应的职职位行政后勤勤类人事行政政中心后后勤部除除后勤高高级主管管以外所所有职位位 生产操作作类生产中心心的车间间组长、检验工工、机修修工、电电工、锅锅炉工储运类仓管组长长、仓管管员、司司机、车车队队长长制造与后后勤族级级内分档档的确定定参照第十十一条的的规定执执行，其其中客观观因素的的权重分分配如下下：司龄：22

25、0%现职年限限：400%学历：440%制造与后后勤族职职位的薪薪酬结构构（不含含计件类类职位）级别固定占比比月季绩绩效奖金金年度绩效效奖金高级主管管级职职员级70%20%10%操作级80%20%0%制造后勤勤族职位位绩效奖奖金的计计算绩效奖金金基数的的确定：制造与与后勤族族的绩效效奖金采采用按月月发放的的形式，每个月月基数为为年度基基数的11/122。生产操作作类的车车间组长长职位采采用关键键业绩指指标考核核的方式式，绩效效奖金的的计算参参照第十十四条第第一款执执行。其他职位位采用制制度规范范考核的的方式，绩效奖奖金的计计算参照照第十四四条第三三款执行行。生产操作作类计件件职位的的薪酬设设计生

26、产操作作类采用用计件工工资的职职位包括括：唛架工、拉布工工、电剪工工、单裁工工、精裁工工、清剪工工、烫衬工工、辅助工工、专机工工、中烫工工、定型工工、大烫工工、包装工工。采用计件件工资职位位的薪酬酬结构：薪酬项说明计件工资资按月发放放，计算算方法为为：计件工资资 完成的的件数 工价价具体工价价参见公公司相关关规定技能津贴贴技能津贴贴是员工工的技能能等级达达到一定定级别后后可以享享受的激激励型收收入注：计件件类职位位的月工工资是计计件类职职位在需需要按计计时模式式处理有有关薪酬酬问题时时的工资资标准，统一定定为6000元月。关于工价价管理成立圣得得西工价价管理小小组，主主要成员员如下：组长：总总

27、经理；副组长：生产总总监、人人事行政政总监；（执行行副组长长？）成员：技技术IEE部经理理、人力力资源部部经理、工厂厂厂长。为了确保保工价的的合理性性，公司司将定期（每年第第一季度度）对现现行工价价的水平平进行评评估，工工价评估估由公司司工价管管理小组组领导，执行副副组长组组织，人人力资源源部、技技术IEE部、工工厂的相相关成员员参加，主要职职责分工工如下：人力资源源部：负负责外部部行业薪薪酬信息息的收集集、人工工成本的的测算、工价标标准的执执行管理理和维护护；技术IEE部：负负责工序序测时时时的策划划和组织织，最终终提交科科学、真真实的工工序测时时数据；工厂：安安排相关关人员，参与工工序测时

28、时。除了定期期的的工工价评估估，在以以下情况况下，公公司应进进行有针针对性的的工价评评估：产品结构构发生重重大改变变；生产环境境、设备备和工艺艺条件发发生重大大的变化化；新的生产产基地投投产；外部市场场（包括括产品市市场和劳劳动力市市场）出出现重大大变化；公司高层层认为必必要时。工价的的的评估主主要明确确以下问问题：在当前的的生产条条件下，采用目目前工价价，与行行业水平平相比，公司的的人工成成本支出出和员工工薪酬收收入的合合理性；在当前的的生产条条件下，采用目目前工价价，不同同产品、不同工工种、不不同批量量之间的的内部公公平性情情况；当前生产产环境、设施、工艺、人员技技能、生生产组织织的改进进

29、建议。工价评估估应向公公司工价价管理小小组提交交评估报报告，由由公司工工价管理理小组根根据工价价评估结结果决策策是否进进行工价价调整工价的调调整：公公司决定定进行工工价调整整后，由由人事行行政中心心制定工工价调整整方案，报公司司工价管管理小组组审批后后执行。关于计件件类操作作工的技技能等级级管理的的规定目的：提提升生产产操作队队伍的熟熟练工比比例，提提高生产产车间劳劳动生产产率；适用的职职位范围围：所有有采用计计件工资资的生产产操作类类职位以以及车间间班组长长；按照技能能水平，公司对对计件工工资的生生产操作作类职位位划分为为：学徒徒级、熟熟练三级、熟熟练二级级、熟练练三级、骨干三级、骨干干二级

30、、骨干一一级、教教练级三三级、教练二二级和教教练一级级等100个等级级；各等级的的评定标标准：参参见计计件类生生产操作作职位技技能等级级评定标标准；技能等级级评定由由公司人人事行政政中心组组织，生生产总监监领导、工厂参参与；操作工技技能等级级评定由由公司统统一组织织评定，每年进进行一次次；操作工技技能等级级评定后后，有效效期为两两年；在本规定定适用的的职位范范围之内内发生职职位变动动，原技技能等级级不变；教练级操操作工，因公司司工作需需要不直直接从事事一线操操作工作作，但在在完成现现有工作作的情况况下，经经公司评评估认为为仍可以以履行所所在技术术等级所所要求的的工作职职能，可可以继续续享受技技

31、能津贴贴；骨干级及及以下技技能等级级，在离离开一线线操作工工作职位位后，不不再享受受技能津津贴。关于计件件类操作作工技能能津贴的的规定对于技能能等级在在熟练一一级及以以上的的的操作工工，公司司根据不不同的技技能等级级，按月月发放技技能津贴贴学徒级： 不不享受熟练三级级：不享享受熟练二级级：20元月熟练一级级：300元月月骨干三级级：500元月月骨干二级级：700元月月骨干一级级：900元月月教练级：1500元月月创新级：3000元月月专家级：5000元月月薪酬管理理办法特殊人才才的薪酬酬管理特殊人才才属于公公司迫切切需要引引入的人人才，原原则上按按照公司司薪酬体体系进行行统一管管理，但但对于有

32、有特殊约约定的人人员可采采用谈判判工资制制，每劳劳动合同同周期谈谈判一次次，其浮浮动工资资部分最最低不少少于薪酬酬总额的的20%，以实现现有效的的激励与与约束。在本手册册颁布之之前约定定的薪酬酬方案，应按原约定执执行完一一个约定定期。薪酬调整整的原则则薪酬调整整将采取取整体调调整（普普调）和和个别调调整（业业绩调薪薪、职位变动动调薪）相结合合的原则则予以实实施。薪酬普调调公司将根根据长沙沙地区和和服装行行业的薪薪酬变化化情况，结合公公司的战战略定位位，正常常情况下下每三年年对公司司薪酬水平平进行评评估和调调整。调调整的参参考因素素还包括括消费物物价指数数、长沙地地区城镇镇在职职职工社会会平均工

33、工资（社社平工资资）及公公司的预预算负担担能力等等。出现以下下情况，公司应应视情况况对薪酬酬水平进进行评估估和调整整：公司经营营状况或或人员结结构发生生重大改改变；自上次薪薪酬水平平调整以以来，长长沙地区区物价水水平发生生大的变变化；自上次薪薪酬水平平调整以以来，长长沙地区区社平工工资水平平发生大大的变化化。业绩调薪薪在员工职职位、薪薪酬等级级不发生生改变的的情况下下，公司司将根据员员工年度度绩效考考核结果果通过对对员工的的薪档进进行调整整来实现现业绩调调薪（具具体参照照按照公公司绩绩效管理理手册第三十十二条执行）。并于于次年按按照调整整后的薪薪档标准准对应的的位标准年年薪执行行。如在同一一考

34、核期期内发生生同序列列内同级级别岗位位变动，则按照照原职位和新新职位的综综合绩效效考核结结果决定定是否调调整薪档档。如在同一一考核期期内发生生跨职位位序列的的职位调调整或者者同序列列的职位位晋级，则本考考核期内内不考虑虑业绩调调薪。业绩调薪薪的受限限员工标准准年薪已已经达到到其所属属等级的的上限时时，如职职位职责责没有大大的变化化，则不不再晋档档。同级别职职位变动动调薪同一序列列内变动动在同序列列职位中，员工从从一个职职位变动动到另一一薪酬等等级相同同的职位位。则该该员工总总薪资维维持原水水平。跨族类的的职位变变动同等级跨跨族类的的职位变变动，按按照同等等级新职职位的薪薪酬水平平进行调调薪，按

35、按照“就近就就高”的原则则确定薪薪档。职位晋升升调薪员工职位位级别晋晋升，即即调换到到更高级级别的职职位时，对于通通过竞聘聘晋升的的职位，需设定定一定的的考察期期（一般般为三个个月，具具体期限限需提前前通知任任职者），在考考察期内内，保持持晋升前前的薪酬酬标准。确定晋升升后，按照与与晋升职职位任职职要求的的适配程程度确定定其标准准年薪水水平。职职位晋升升通常会会有二类类：1原标标准年薪薪水平已已进入新新职位的的职级薪薪酬范围围：具体体薪酬档档位按照照“就近就就高”的基础上上再加两两档原则确定定。2标准准年薪水水平未进进入相应应新岗位位的职级级薪酬范范围：根根据对该该员工能能力在新新岗位的的任职

36、成成熟期的的位置，选取成成熟期薪薪酬模型型或者新新职位初初始档位位水平确确定新的的薪酬标标准。岗位降级级调薪员工岗位位降级时时，即调调至级别别较低的的职位时时，执行行新岗位位总薪资资水平，参照第第三十五五条的办办法，按按照“就近就就低降两档档”原则，再再视情况况确定调调薪。初入职的的新员工工定薪对于具有有一定相相关工作作经验的的，可以以胜任职职位要求求的新入职员工工可以按按照所担担任的职职位确定定其薪酬酬等级，参照第第十一条条的规定定确定其其具体薪薪档。对于没有有相关工工作经验验，需经经过一定定时间培培养和锻锻炼方可可以满足足任职要要求的新新入职员员工（如如刚毕业业大学生生），可可根据情情况，

37、按按所担任任职位等等级的最最低薪档档的800%1100%水平来来确定职职位标准准年薪。相关职责责薪酬管理理及体系系建设的的职责分分配人事行政政中心：负责了解解行业薪薪酬水平平并在此此基础上上优化和和完善薪薪酬策略略、薪酬酬体系，拟定公公司薪酬酬调整预预算，并并制定具具体实施施细则。具体操作作和组织织员工定定薪、薪薪酬调整整、薪酬酬发放等等工作；各部门负负责人：对本部门门职位进进行分析析，提供供有关职职位的任任职要求求，在职职位评估估时和确确定岗位位工资时时提供重重要依据据；财务部门门：核算公司司工资总总额及人人工成本本总额，并与财财务报表表中有关关列项进进行核对对；根据人事事行政中中心提供供的有关关