预算部分演示(PPT64张)

1、本章重点与难点1、全面预算的含义2、全面预算体系的内容3、全面预算的编制程序4、编制预算的具体方法及其特点 1.企业全面预算管理概述预算管理意义 “预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 资源活动预算管理外部环境风险 目标完整的全面预算应包括经营（业务）预算、财务预算及专门决策预算三个部分：1.经营（业务）预算：（1）销售预算（2）生产预算： 直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算（3）销

2、售成本预算（4）销售及管理费用预算2.专门决策预算（1）资本支出预算 （2）一次性专门业务预算：根据特定的投资筹资项目编制3.财务预算（1）现金预算表（2）预计损益表（3）预计资产负债表规划未来 依据公司战略目标预见未来状况内部沟通纵向和横向沟通控制现在以预算作为控制经济活动的手段激励机制明确目标、参与制定预算、考核标准考评业绩以预算为标准考核部门或个人业绩机构或部门主要成员主要职责预算管理 委员会主任：CEO委员：副总经理、总会计师或CFO1.根据企业愿景规划、发展战略和长期计划，决定本年度预算控制指标2.审批与预算相关的政策和制度3.审批企业总预算和下属二级单位预算4.仲裁和协调预算管理中

3、的冲突和纠纷 5.审批预算调整事项和在必要时干预预算执行过程预算办公室常设机构，一般设在财务部门，由总会计师或财务部门负责人担任办公室主任，工作人员往往是财务部门人员1.根据预算委员会的决议，编制企业年度预算管理手册2.为各预算单位的预算管理提供咨询3.预审下属二级单位预算草案，并提供修改意见和建议4.汇总企业预算，并向预算管理委员会提出审批重点和建议。5.定期反馈预算执行中的问题配套职能 部 门职能部门负责人及预算管理人员从价格监督、奖惩、信息鉴证、财务四方面对预算管理提供配套工作.预算单位本身职能部门、业务部门、车间班组负责人及有关人员提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核和

4、分析本单位预算执行情况。预算管理组织集中型预算管理模式分散型预算管理模式折中型预算管理模式 母公司子公司 母公司子公司母公司子公司 编制方法自上而下 自下而上上下结合 责任内容编辑并下达预算；监督预算执行；考核预算管理效果负责执行预算审批下达；结果考核负责编制，执行确定预算目标和预算优先领域；协调并审批；过程控制；结果考核负责编制，贯彻执行 责任部门董事会及预算管理委员会审批，财务部负责管理财务部董事会及预算管理委员会审批，财务部负责管理财务部董事会及预算管理委员会审批，财务部负责管理财务部 适用情况产品单一型集团公司；子公司经营责任明确而且单一资本型母子公司产业型集团（混合型母子公司)公司，

5、且母公司具有控制力预算管理委员会（制订经营战略、方针与目标）价格处（价格与转移价格政策）人事处（奖惩制度）内部审计中心（内控、规则与惩戒）财务处（资金分配、核算和现金政策）集团预算办公室（本年度预算管理指南）下属二级单位（编制预算草案）集团内部审计中心（审计预算草案）集团预算办公室（复审,上报集团预算管理委员会）集团预算管理委员会（审批并下达预算）上下结合预算编制流程图企业预算编制中的重点问题：1.公司预算管理委员会如何制订战略方针与目标2.公司预算管理委员会、预算办公室和审计中心审核预算的内容3.预算编制指南 2.企业如何编制预算？ 固定预算是一种最基本的全面预算编制方法，该方法所涉及到的各

6、项预定指标均为固定数据。这种预算方设法也叫静态预算。 预算编制方法案例 Snoopy公司装配部，三月份预算生产式样BMB10，000件。其变动制造费用预算如下表： 假定该公司并未达成生产BMB10.000件的目标。该公司仅生产BMB9，400件，倘若该公司采行静态预算，则绩效报告如下表： 注：U代表不利差异，F代表有利差异 表中成本差异没什么用途，因为这项比较并不是以同一业务水准为基础而作比较。静态预算的唯一优点仅是衡量生产控制是否能达成，该表的第一行资料，即是有关生产主管是否达成生产控制的职责。由该报告中显示SNOOPY公司当月并未达到生产控制的要求，该公司的生产与生产目标尚差600件。 弹

7、性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。在实际工作中，可以根据企业当时的实际业务情况选择执行相应的预算，并按此预算评价与考核各部门的预算执行情况。可见，弹性预算比固定预算更便于区分和落实责任。 弹性预算法运用的两种形式： （1）公式法 按照变动成本法的要求，营业净利应该根据下列公式计算： 边际贡献额=销售量*单价-销售量*单位变动成本 营业利润=边际贡献额-固定成本总额 因此，企业可以根据预定的售价、单位变动成本和固定成本总额，按照上述公式的要求编制多种销售量水平的弹性利润预

8、算，可用于利润的预测、控制和考核。例：假设某企业的销售量水平为50、60、70、80件，单价为160元，单位变动成本为88元，固定成本总额为1200元。根据上述资料，采用公式法编制弹性利润预算.销量50607080销售收入800096001120012800减：变动成本4400528061607040边际贡献3600432050405760减：固定成本总额1200120012001200营业净利2400312038404560（2）比率法 在多品种生产的各品种单位售价和单位变动成本不相同的情况下，利用不变的变动成本率、边际贡献率及固定成本编制弹性利润预算的方法。 边际利润=销售收入（1变动成本

9、率） 营业利润=边际贡献额-固定成本总额例：按多种销售额水平采用比率法编制的弹性利润预算如下所示：销售收入100%4000500060007000减：变动成本60%2400300036004200边际贡献40%1600200024002800减：固定成本总额1800180018001800营业净利(200)2006001000 在比率法的弹性利润预算中，无论销售额为多少，有两个基本数据是不变的，一是变动成本率（60%），另一个是固定成本总额。 增量预算在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某项预算指标基期实际指标（1/） 例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000

10、元，考虑2001年业务量增加20和节约10的因素，则2001年印刷费费预算为： 50000（120）9054000元 传统的费用预算是以现有的费用水平为基础，根据计算期内有关业务进行，这被称为增量预算。这是由于公司详细的专门知识和信息是自下而上的。企业的低层管理人员一般通过对当年预算的各个项目进行产量调整后，编制出下一年的预算。 其基本假定是：企业现有的每项活动都是企业不断发展所必须的；在未来会计年度内企业至少必须以现有费用水平继续存；现有费用已得到有效的利用；增加费用预算是值得的。由此可见，这种方法在指导思想上，以承认现实的基本合理性为出发点，从而使原来不合理的费用开支也会继续存在下去，甚至

11、有增无减，造成资金的巨大浪费。零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。 零基预算针对传统预算的缺点进行改革，它要求对各个业务项目需要多少人力，物力和财力逐个进行估算，并说明其经济效果，在此基础上，按项目的轻重缓急性质；分配预算经费。零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费90

12、00元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。项目初步预计可用资金分配比例分配资金差异广告费-4270旅差费。-910培训费。-3360研发费。-3960合计-12500成本效益分析：广告费： 旅差费： 培训费： 研发费：预算资金分配：可用资金元分配比例：广告费（） 旅差费（） 培训费（） 研发费（） 零基预算与传统预算方法相比，避免了原来不合理的费用开支对预算期费用预算的影响，因而具有能够充分合理、有效地配置资源，减少资金浪费的优点，特别适用于那些较难

13、分辨其产出的服务性部门。 零基预算的不足:业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受；工作量较大，费用较昂贵；评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾；易于引起人们注重短期利益而忽视长期利益。滚动预算，也叫永续预算或连续预算，为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。它与一般预算的重要区别在于其预算期不是固定在某一期间，它的预算期一般也是一年，但是每执行完1个月（或一个季度）后，就要将这个月或这个季度的经营成果与预算数相对比，从中找出差异及原因，并据此对剩余11个月（或三个季度）的预算进行调整，同时自动增加1个月（或一个季度）的预算，是新的预算期仍旧保

14、持为一年。滚动预算是对定期预算的改进。 2003年预算 第一季度 第二季度 第三季度第四季度 1月 2月 3月 总数 总数总数 2003年预算2004年预算 第二季度 第三季度第四季度 第一季度 1月 2月 3月 总数 总数 总数差异分析第1季度实际 滚动预算的优点 能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不至于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，有利于保证企业的经营管理工作能稳定有序地进行。 滚动预算的缺点 它缺点也源自其优点：预算的自动延伸工作比较耗时，代价较大；要说明经理人员确信不断调整过程是值得的。 概率预算是在编制预算时，根据

15、有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。 期望值= 某种状态下的预算指标水平该种状态的概率 营业状态 营业额 概 率 营业额期望值 最 好80000.1800较 好60000.53000 一 般40000.31200较 差25000.1250合计15250 编制顺序是先编制销售预算，然后再以“以销定产”的方法，依次编制生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售及管理费用预算等，同时编制各项专门决策预算；最后，根据业务预算和专门决策预算再编制财务预算。全面预算的编制要点销售预算项 目 销售收入预算编制编制依据销售预算是企业生产经营预算编

16、制的起点。销售预算以销售预测为基础。销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销售单价采用一定的方法确定。预算表按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制） 应收帐款预算（按季度或月份编制）计算销售预算=预计销售量预计销售单价应收帐款预算=期初余额+本期赊销额本期收款额预测方法销售量：市场预测法等销售单价：竞争定价法等 目标营业收入测算 市场预测推算表指标上年本年公司销售额 行业预计规模110250115763 公司预计占有率19%21% 预计销售

17、量2094824310价格变化调整 预计销售量2094824310 单价0.155.155.30 销售预算107882128843 季度一二三四全年预计销售量（件）200030004000300012000销售单价（元）8080808080销售收入（元）160000240000320000320000960000 销 售 预 算 2003年度 余额及本期发生额每季度实收数一二三四期初余额5000050000第一季度销售收入1600009600064000第二季度销售收入24000014400096000第三季度销售收入320000192000128000第四季度销售收入240000144000

18、期末余额96000合 计914000146000208000288000272000表1-3 应 收 帐 款 预 算 2003年度 单位：元 假定当季收入60%收现，40%下季收现 季度一二三四全年预计销售量加：期末存货200030030004004000300300022012000220合 计减：期初存货2300（200）34003004300400322030012220200预计生产量210031003900292012020 生 产 预 算 2003年度 单位：件 假定：各季期末存货为下季度销售量的10%成本费用预算项目预算编制方法直接材料主要依据生产预算、材料单耗量定额、采购成本预

19、算等指标确定。 重点考虑因素：配方、加工工艺、废品率、材料比质比价等因素直接工资主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定重点考虑因素：生产周期、工艺工程、工时定额、废品、工资增长率、福利改进等因素制造费用变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基预算法等确定。销售费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。管理费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定费用项目方法预算确定 运输费比率法1000万元（发货成本）3%=30万元 人员工资标准、比率法基本工资：50人1200元=60

20、000元；补贴： 50人100元=5000元；佣金40000015%=60000元 广告费竞争对等、项目、比率法竞争对手每年支出广告费300万元，本公司预计收入1500万元（20%）。考虑承受能力，将预算降到15%（250万元）。 差旅费标准、增量预算明确各类人员出差费标准；上年差旅费为12万元，本年业务量增加，差旅费用预算定为15万元。 招待费标准、比率、零基明确各类人员招待费标准；预算比率定为0.5%（1500 0.5%=7.5万元） 印刷费增量预算上年印刷费为5万元，考虑预算年度业务量增加定为6万元。 培训费项目预算培训3次，每次30人，人均每次培训费1500元1500 3 30=135

21、000元 会议费比率、项目预算促销会议按收入的5%确定，1500 5%=75万元其中：场租费40万元，用品费20万元，补贴15万元 季度一二三四全年预计生产量（元）210031003900292012020单耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末库存124015601168920920减：期初库存840124015601168840预计材料采购量460065207408559224120单位采购成本55555预计采购金额23000326003704027960120600 直 接 材 料 预 算 2003年度 金额单位：元 直接材料预算：耗用量生产量单

22、件消耗；采购量耗用量期末存货期初存货假定：期末库存为下季用量的20%，年初库存为840公斤，年末库存为920公斤余额及本期发生额每季度实收数一二三四期初余额1200012000第一季度销售收入23000920013840第二季度销售收入326001304019560第三季度销售收入370401481622224第四季度销售收入2796011184期末余额16776合 计11582421200268803437633408 应 付 帐 款 预 算 2003年度 单位：元 假定当季支付采购金额40%，下季支付60% 季度一二三四全年预计生产量（件）210031003900292012020单位产品

23、直接人工（小时）55555预计工时1050015500195001460060100小时工资率55555直接人工成本52500775009750073000300500 直 接 人 工 预 算 2003年度 金额单位：元 季度一二三四全年变动部分预计工时1050015500195001460060100费用分配率22222金 额21000310003900029200120200固定部分40000400004000040000160000合 计61000710007900069200280200减：折旧750075007500750030000以现金支付费用535006350071500617

24、00250200 制 造 费 用 预 算 2003年度 金额单位：元 成本项目单耗数量金额（单价）单位成本直接材料2公斤510直接人工5小时525变动制造费用5小时210本年投入单位产品变动制造成本45 单位产品成本和期末存货预算 2003年度 金额单位：元 预计年末产成品库存变动制造成本220459900（元） 季度一二三四全年预计销售量（件）200030004000300012000单位变动费用55555变动费用1000015000200001500060000固定费用2100021000210002100084000合 计31000360004100036000144000 销 售 及

25、管 理 费 用 预 算 2003年度 金额单位：元 季度一二三四全年添置固定资产4000040000预付所得税1000010000100001000040000支付利润400040004000400016000合 计5400014000140001400096000 其 他 现 金 收 支 预 算 2003年度 单位：元 季度一二三四全年期初余额本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914000小 计170000228000308000294749938000本期支出：材料采购2120026840343763340811582

26、4直接人工52500775009750073000300500制造费用53500635007150061700250200销售管理费用31000360004100036000144000预计所得税额1000010000100001000040000预计购置设备4000040000预计支付利润400040004000400016000小 计212200217840258376218108906504收支相抵现金结余（不足）-4220010160496247664131476银行借款62200984072040偿还借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586333期

27、末余额2000020000227492514325143 现 金 预 算 2003年度 单位：元 财务预算在现金预算的编制中，应注意以下几点： (1)资金筹措与运用的方式有两种：一是利用借款调整现金余缺，二是利用有价证券调整现金余缺； (2)各种借款通常按期初借款、期末还款来确定借款期间，并据以计算借款利息； (3)期末现金余额通常为企业的最佳现金持有量，并按“现金余缺”栏数字减“期末现金余额”栏数字进行资金筹措与运用； (4)“现金收入”与“现金支出”栏的数字均来源于各业务预算和专门决策预算。 季度一二三四全年销售收入160000240000320000240000960000变动成本期初库

28、存90001350018000135009000本期投入94500139500175500121400540900期末库存13500180001350099009900制造成本90000135000180000135000540000销售及管理费用1000015000200001500060000边际贡献600009000012000090000360000固定成本制造费用40000400004000040000160000销售及管理费用2100021000590002900084000营业利润-1000290005900029000116000减：利息费用187544586333税前利润-1

29、000290005712524542109667减：所得税1000010000100001000040000税后利润-1100019000471251454269667 预计损益表（变动成本法） 2003年度 单位：元 合计69667支付利润1600053667（元）资产年初数年末数负债及所有者权益年初数年末数现金2400025143应付帐款1200016776应收帐款5000096000流动负债小计1200016776原材料42004600实收资本8000080000产成品90009900未分配利润115200168867流动资产小计87200135643所有者权益合计19520024886

30、7固定资产原值200000240000减：累计折旧80000110000固定资产净值120000130000合计207200265643合计207200265643 预计资产负债 2003年度 金额单位：元 预算额度累计支出本次支出使用额度部门经理主管副总总经理超预算说明 费用预算审批表预算科目： 年 月 日 金额单位：财务经理： 付款人： 经手人：调整次数的固化 为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。调整程序与安排 预算单位提出预算调整的需求； 预算管理部门（财务规划部）审议预算调整； 预算管理委员会批准预算 。调整后的预算目标 公司预算按调整后的预算目标执行。3、预算调整，

31、刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整的条件1. 集团成员单位的业务状况发重大变化。；2. 集团公司出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，导致预算主体发生变动。1. 国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化，集团公司相应增加或缩减业务范围；2. 经济环境的变化（外汇汇率波动、通胀率等）；3.企业内部资源发生重大变化。各预算责任单元提出的，并经预算管理委员会同意的应进行调整的事项。1. 董事会追加任务；2. 出现突发事件，包括自然灾害和意外事故等。整调算预国家相关政策发生重大变化其他调整事项预算委员会认为应该调整的事项公司组织、战略的调整4、预算报告与考评预算考评基本程序 1、收集资料

32、2、分析差异原因 3、分清责任归属 4、实施奖惩财务部 预算单位预算委员会上报预算执行报告实施奖惩 呈交预算考核报告人力资源部批准预算 考核报告 企业预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为基础的考核评价是预算管理的硬约束。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。 预算报告体系预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息实现有效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。合理安排报告制度。对基本报告与特别报告的规划，以保证预算分析报告内容的系统性、及时性及灵活性。 每个预算单位每月按规定的格式和内容编制预算管理报表。对预算项目实际发生额及其差异

33、进行计算和分析，并详细分析差异产生的外部原因与内部原因。 通过各预算单位定期将实际经营结果与年度预算的比较，并向集团提供统一的预算分析报告，从而使企业集团即时判断各责任中心的经营状态。 提示：限制过分冗长和价值不大的报告，适当的报告频率，简明的因果分析，一个明晰的总结。预算执行过程中的差异分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩预算考评的一般流程 预算考评是对公司内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，在预算管理循环中预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。预算控制目标

34、预算控制标准衡量预算执行情况预算标准与实际比较达到预算标准？差异可 接受吗？预算是可 接受的吗？通过通过识别差异的原因制定措施预算调整或修改是是是否否否 预算考评以审计后的财务数据加以确认； 预算考评过程包括财务指标和非财务指标考核； 在预算管理体系中，各上一级预算单位均作为下一级预算单位的考评主体，同时强调各级专业部门进行层层专业考核。 一方面，在预算执行过程中，通过预算考评信息的反馈及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程中的控制。另一方面，预算编制执行考评作为一个完整的系统相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制，预算考评既是本次循环的终结又是下

35、一次循环的开始。考评主体及考评原则 预算管理实践中，应全面、客观地分析差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境使然。如若不然，被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。 财务指标非财务指标主要财务指标计算公式责任中心成本中心成本（费用)增减额；成本（费用)升降率成本费用增减额=实际成本费用预算成本费用额成本费用升降率=实际成本费用预算成本费用额市场占有率，顾客满意度，退货率，差错率，事故等利润中心贡献毛益；营业利润贡献毛益=销售收入变动成本费用营业利润=营业收入变动成本费用固定成本费用

36、投资中心投资薪酬率；剩余收益投资薪酬率=税后净收益平均投资资产本剩余利益子公司平均净收益资金成本预算考核5.企业预算编制中人类行为问题预算松弛问题分析 “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.信息不对称 2.为博得上司的赏识和好感 3.规避不确定性带来的风险 4.成本预算总是被削减 5.缓解业绩评价的压力预算松弛问题的解决1.创新制度，建立分权型的组织结构，通过鼓励下级参与预算编制实现决策前的沟通，从而消除

37、信息不对称程度。2. 建立激励制度，驱使下级提供私有信息，降低预算松弛水平。R= W+K1B+K2(A-B) W+K1B-K3(B-A)0K2K1K33.设计有效的信息系统，特别是会计信息系统，使私有信息公有化，改善上级和下级的信息分布状况。 案例：一位运输车队的经理请你为其编制弹性预算。编制该预算的目的之一是确定车队为其他部门服务时应收取的平均每公里费用。 车队有八辆相同型号的车辆。每辆车的使用年限为4年，每年初有两辆车被更新。八辆车的账面原值为每辆135000元，预计残值每辆27000元。 每辆车每使用6个月或行驶10000公里（那种情况先发生便按哪种标准处理）的经常性维修费用为500元，

38、第一年使用修理零配件的成本为100元，修理零配件的成本随着车辆使用时间的增加而增加，下一年零配件的成本是上一年的2倍。 有关车辆的其他资料为：每年牌照换新费用及保险费用合计为6000元。每辆车每100公里消耗8升汽油，每升汽油预计2.5元。依据费用与车辆行驶里程的关系，运输车队的管理费用（包含员工工资）可划分为固定和变动两部分，经过调查，预计的管理费用如下： 每年行驶总里程（公里）管理费用总额（元） 175000 55000 200000 60000 250000 70000车队经理尚未确定该车队的年度工作量。出于编制预算的目的，他提出三种可能性，即每辆车分别可以行驶20000公里、25000

39、公里或30000公里。要求：根据上述资料，在考虑车辆行驶里程这一因素的基础上，用表格列示运输车队一年的弹性成本预算。1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡