管理学第05章组织

1、管理学2一、组织的概念作为组织工作或组织职能的“组织”,指的是管理者所开展的组织行为或组织活动的过程。第五章 组织第一节 组织工作的内涵与性质二、组织工作的分析维度组织工作的分析维度包括组织工作的影响因素和基本内容两个方面。图5-1组织工作的分析维度42.工作分工3.部门划分4.确定部门规模5.设置岗位权力6.确定工作程序7.组织工作调整1.明确目标三、组织工作的过程各个组织开展组织工作有其不同的具体过程与步骤。管理学5管理者在从事组织工作的过程中,应该树立组织工作的权变观,即要认识到没有最好的组织结构形式,没有最好的部门划分方法,也没有统一的管理幅度标准,组织的集权与分权取决于各种因素。四、

2、组织工作的权变观管理学66.协作难度检验7.层级冗余度检验8.责任检验9.灵活性检验1.市场优势检验2.管理优势检验3.人员情况检验4.可行性检验5.特殊文化检验管理学7二、战略与目标组织结构的设计是为了使组织目标更有效地实现。一、外部环境外部环境是指组织边界以外的各种直接和间接影响的因素,主要包括经济、政治、法律、产业、顾客、竞争者、供应商等。第二节 组织工作的影响因素管理学8组织文化是指组织成员在长期共同工作和生活中形成的共同的价值观念和行为规范,具有凝聚人和激励人的作用。四、组织技术：每个组织都有一套属于自己的实现目标的技术系统。五、组织文化三、组织规模：组织规模通常用员工数目和销售额等

3、指标来衡量。管理学9图5-2组织工作的内容维度管理学10一、工作分工工作分工是指确定组织中成员工作专门化或专业化的程度。二、部门化组织设计任务的实质是按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化,而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致。第三节 组织工作的基本内容管理学11为了有效、合理地集合组织资源,安排好组织内的全部业务活动,必须提供一些基本的指导原则,使组织部门化能够具备科学性和可操作性。1.因事设职和因人设职相结合的原则2.分工与协作相结合的原则3.精简高效的部门设计原则(二)组织部门化的形式与特征组织的部门有多种不同的划分方式,依据不同的划分标准,可以形成职能部门化、产品或服务部门化、地

4、域部门化、顾客部门化和流程部门化五种不同的部门化形式。(一)组织部门化的基本原则管理学12图5-3职能部门化 1.职能部门化管理学13图5-4产品或服务部门化2.产品或服务部门化管理学14图5-5地域部门化3.地域部门化管理学15图5-6顾客部门化4.顾客部门化管理学16图5-7流程部门化5.流程部门化管理学17有效管辖多少下级人员,这就是管理幅度的问题。(一)管理幅度与管理层次的概念所谓管理幅度,是指上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数。(二)管理幅度与管理层次的确定对组织管理效率的影响对一个组织来说,管理幅度是大些好还是小些好呢?1.扁平型组织结构及其管理效率2.高长型组织结构及其管理效

5、率三、管理幅度与管理层次每个管理者的时间、能力和精力都是有限的,每个管理者能管理学18任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题。1.工作能力2.工作内容和性质3.工作条件4.工作环境(三)影响管理幅度的因素管理学19四、权力机制权力是指权力主体凭借自己所拥有的力量,使权力客体服从于自己的一种社会力量。(一)与分权有关的几个概念1.分权与部门化2.分权与授权管理学20(二)判断集权组织、分权组织的标准集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。(三)授权行为授权是上级委授给下级一定的权力,使下级在一定的监督之下,有相当的自主权和行动权。管理学212.责任绝对性原则3.权责相符的原则4

6、.分级原则5.适当控制原则6.不可越级授权原则1.因事设人、视能授权原则(四)有效授权的原则为了使授权有效,并且有利于组织目标的实现,应该坚持以下几个原则:管理学221.决策问题的重要程度2.组织的规模3.组织的发展史4.组织内部政策的一致性5.管理者的指导思想6.下级管理者的能力7.控制能力8.环境影响(五)决定分权程度的因素对于组织中的管理者来说,无论是赞成还是反对职权的分散,都不得不采取分权思想,这种必要性是非常显而易见的。管理学23五、不同的组织结构形式通过以上的工作分工、部门化、管理幅度与管理层次的确定,以及权力机制的设计等工作,各种各样的组织结构形式就形成了。(一)直线型组织结构直

7、线型组织结构也称单线式组织结构,是最早使用也是最为简单的组织结构类型,如图5-8所示。管理学24图5-8直线型组织结构管理学25表5-1直线型组织结构的特点类型特征优点缺点适用组织直线型组织结构1.组织中的各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直线的一切职权，每一个人只能向一个上级报告2.不设专门的职能部门，至多有几名助手协助最高管理者工作结构简单，权力集中，责权分明，命令统一，联系便捷，决策迅速，办事效率高，比较容易维护纪律和秩序1.高层管理者要通晓多种知识和技能，要亲自处理各种业务，当组织规模较大时，由于个人的知识、能力、精力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因

8、此管理就比较粗放，易产生失误2.组织中的成员只注意上情下达和下情上达，每个部门只关心本部门的工作，因为部门之间的横向联系与协调比较差3.难以在组织内部培养出全能型、熟悉组织情况的管理者适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或现场的作业管理管理学26(二)职能型组织结构职能型组织结构也称多线型组织结构,是当参谋部门有权向直线人员直接下达指令时所形成的组织结构,如图5-9所示。图5-9职能型组织结构管理学27表5-2职能型组织结构的特点类型特征优点缺点适用组织职能型组织结构1.采用专业分工的管理者，代替直线型组织中的全能型管理者2.组织内除直线主管外，还相应地设立了一些组织结构，分担某些职

9、能管理的业务，这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示3.下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能结构在其专业领域的领导和指示1.专业分工较细，各职能部门都有专人负责，能够提高企业管理的专业化程度2.能够发挥职能机构的专业化管理作用，减轻上层主管人员的负担1.妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导2.各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标3.不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱4.加重了最高主管监督协调整个组织的工作负担适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具

10、有专门知识的企业管理组织管理学28(三)直线职能型组织结构 直线职能型组织结构又称“直线参谋制”,是对职能型组织结构的改进,是以直线型组织结构为基础,在各级直线主管之下,设置相应的职能部门,即设置两套系统:一套是按命令统一原则组织的指挥系统;另一套是按专业化原则组织的管理职能系统,如图5-10所示。管理学29图5-10直线职能型组织结构管理学30表5-3直线职能型组织结构的特点类型特征优点缺点适用组织直线职能型组织结构1.直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，可对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任2.职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，并没有指挥和

11、命令的权力1.综合了直线型组织结构和职能型组织结构的优点，保证了集中统一指挥的作用2.职能高度集中，职责清楚，秩序井然，工作效率较高，整个组织有较高的稳定性1.下级部门主动性和积极性的发挥受到限制2.各部门自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复3.当职能部门和直线部门目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大4.整个组织系统的适应性较差，缺乏弹性，对新情况不能及时作出反应5.管理费用较高6.如果授予职能部门的权力过大，就容易干扰直线指挥命令系统对中小型组织比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织不太适用，在目前仍被我国大多数企业所采用管理学31(四)事业部型组

12、织结构事业部型组织结构创立于20世纪20年代,最初是由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立的,因此又被称为“斯隆模型”,又由于它是分权制组织形式,所以也被称为“联邦分权制”，如图5-11所示。管理学32图5-11事业部型组织结构管理学33表5-4事业部型组织结构的特点类型特征优点缺点适用组织事业部型组织结构1.“集中决策，分散经营”，即组织最高层集中决策，事业部独立经营2.它是组织在领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革1.组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精神作好战略决策和长远规划2.由于组织最高层与事业部的责、权、利划分比较明确，因此能够较好地调动经营管理者的灵活性和适应性3.有

13、利于培养综合型管理人才1.对事业部经理的素质要求比较高，同时，由于机构复杂，造成了管理人员的浪费，费用增加2.由于各个事业部独立经营，事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援也比较差3.各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，各事业部间独立的利益会引起相互间激烈的不良竞争，可能发生内耗4.由于分权，易造成忽视整个组织的利益、协调比较困难的情况，也可能出现架空领导的现象，从而减弱对事业部的控制多适用于规模较大的公司组织管理学34(五)矩阵型组织结构矩阵型组织结构又称规划矩阵结构或规划目标结构,它是把按职能划分的部门和按任务特点(产品或项目)划分的部门结合起来组成一个矩阵,使同一个员工既同原

14、职能部门保持组织与业务上的联系,又参加产品或项目小组的工作,即在直线职能型组织结构的基础上,再增加一种横向的领导关系,如图5-12所示。管理学35图5-12矩阵型组织结构管理学36表5-5 矩阵型组织结构的特点类型特征优点缺点适用组织矩阵型组织结构1.打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使得一个员工属于两个甚至两个以上的部门2.矩阵型组织结构亦称为“非长期固定性组织”，它是为完成某一项目，由各职能部门抽调人员组成项目经理部，该项目经理部包括项目所必需的各类专业人员。当项目完成后，各类人员令派工作，此项目经理部即不复存在1.加强了部门间的横向联系，能克服职能部门互相脱节、各自为政的现

15、象2.专业人员和专用设备能够得到充分利用3.具有较大的灵活性和适应性4.各专业人员为了一个目标在一个部门内共同工作，可以相互启发、相互帮助、相得益彰，有利于人才的培养，能够更好地发挥专业人员的潜力，推进项目的完成5.实现了集权和分权优势的结合1.由于这种组织结构实行纵向和横向联合的双重领导，若处理不当，会由于意见分歧而造成冲突和责任不清楚的问题2.组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高3.组织结构稳定性较差，容易产生临时观念，不易树立责任心一般适用于外部环境变化剧烈、组织需要处理大量信息、分享组织资源要求特别紧迫的情况，尤其是设计、开发、研究、基建等组织管理学37网络型组织结构是利用现代信息技

16、术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构，如图5-13所示 。(六)网络型组织结构管理学38图5-13网络型组织结构管理学39表5-6 网络型组织结构的特点类型特征优点缺点适用组织网络型组织结构1.以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他业务经营活动2.组织实施的大部分活动都是外包、外协的，公司的管理机构只有一个精干的经理小组，负责监督公司内部开展的活动，协调和控制与外部协作机构之间的关系1.组织结构具有较大的灵活性和柔性，网络中的各个价值链部分可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并2.组织结构简单、精练，并且可以进一步扁平化，有利于工作效率的提高3.可以充分利用社会

17、上现有的资源，使企业快速发展壮大1.可控性较差，组织的有效性存在道德风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现问题，组织将陷入非常被动的境地2.外部合作组织都是临时的，组织缺乏凝聚力，组织员工的忠诚度较低多适用于小型组织，大型企业在联结集团松散层单位时通常也采用这种形式管理学40一、对传统组织结构形式的评价根据上面的分析,我们可以把直线型组织结构、职能型组织结构、直线职能型组织结构归结为U型组织结构,把事业部型组织结构归结为M型组织结构。第四节 组织结构的变革趋势管理学41二、当前新型的组织结构形式(一)簇状组织结构如果说M型组织结构中还会残留明显的垂直型组织结构的某些等级制度痕迹,那么簇

18、状组织结构的等级性就少了很多,它完全根据顾客的需要进行流程的再造,在企业中形成若干个不同的价值流小组,每个价值流小组根据自己服务的顾客的要求展开活动,如图5-14所示。管理学42图5-14簇状组织结构43比萨饼式组织结构是伊斯特曼化学公司(Eastman Chemical Company)实行的一种组织结构形式。(二)比萨饼式组织结构图5-15比萨饼式组织结构管理学44圆屋顶型组织结构由三个部分组成:顶部是总裁或高层管理小组;基层是面向顾客的各种价值流小组;中间层是由高层授权,对基层的价值流小组提供支持和帮助的职能小组,如图5-16所示。(三)圆屋顶型组织结构管理学45图5-16圆屋顶型组织结构管理学46三、未来组织结构的发展趋势(一)组织结构扁平化扁平化的组织结构是指通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团队组织。(二)企业组织制度的非层级化企业组织制度的非层级化表现在高层与低层之间的差距和等级观念弱化,在同一层级从事不同职能工作的员工之间的横向交流增多,员工向“多面手”发展。管理学47随着信息技术的飞速发展,信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层,就可实现部门与部门