价值管理手册案例(最新力作)

1、价值管理案例（一）案例教学说明一、公司简介二、公司业务活动三、公司面临的问题【问题】四、价值管理的实施（一）当前市场价值的评估【问题】（二）该公司的原始价值（三）内部改善的潜在价值（四）外部改进的潜在价值（五）财务工程的潜在价值（六）该公司最终的重组计划【问题】五、构建价值管理系统（一）以价值为本的战略规划（二）以价值为本的绩效评估（三）以价值为本的薪酬规划【问题】编后话价值管理案例（一）案例教学说明：本案例首先给出被研究公司的简介、业务活动情况和所面临的问题等材料，要求学员结合国内企业管理实践，讨论这些问题产生的原因和可能给企业带来的危害，并尝试总结出这种可能存在一定普遍性的传统型管理的特点

2、；然后通过给出公司实施价值管理的框架模型和公司当前价值的评估等资料，要求学员查阅该框架模型的具体内容，为公司实施价值管理进行初步的思路设计；再次，给出公司实施价值管理的具体分析和设计过程，要求学员从中总结对国内企业管理实践的可借鉴之处，同时也可以提出不同的见解甚至质疑；第四，要求学员结合以上价值管理过程，为该公司构建价值管理系统；最后，由学员将自己设计的价值管理系统与该公司已设计价值管理系统进行比较，分析各自的优点和不足。目标：1理解传统型管理和价值管理的联系和区别；2熟练掌握实施价值管理和构建价值管理体系的方法。预备知识：价值管理和价值评估的相关知识。需查阅的资料：麦肯锡公司的五边形重组系统

3、框架模型。老师要做的：分次提供资料（即该公司相关价值管理实施过程推后提供），引导学生根据已有资料和掌握的知识进行设计，在此基础上与公司的实际做法进行比较，从而加深对价值管理概念和方法的理解。讨论方法：分组讨论并发言。一、公司简介某公司是一家大型的多元化医疗产品生产企业。在1990年以前的二十年中，该公司的每股收益（EPS）有很高的增长，其股票价格稳步上扬，1990年已经达到了39元/股的高位。但是最近一段时期该公司的经营业绩却不甚理想，其总股东回报（TSR）指标已经降到了市场同类公司的平均水平以下。该公司的市值面值比率（M/B）也急转直下，股票价格跌到了25元/股的低位。公司的新任总裁面临着来

4、自于股东扭转公司颓势要求的巨大压力，这样公司必须采取措施来改变这一不利局面。公司在20世纪80年代初期还仅是家生产医疗手术器械的专业企业，该项业务利润可观，公司积累了一定的资本。在此后的十年中，公司通过一系列的外部兼并和内部研发，发展成为一家医疗和实验设备供应企业。该公司按照市场和分销渠道分成了四个主要的战略业务部门和三个辅助业务单位。这四个主要的战略业务部门是医疗产品部、实验产品部、消费者产品部和电子设备部。三个辅助业务单位分别是房地产开发部、设备融资部和公司服务部，公司的组织结构如图1所示。 主要业务单位 主要业务单位 辅助业务单位某公司医疗产品部实验产品部消费者产品部电子设备部房地产开发

5、部设备融资部公司服务部图1 某公司组织结构图公司重组前的合计年销售额大约为5亿元，股东权益的市场价值为亿元(是公司股票票面价值的倍)，该公司还有亿元的债务，因此其市场价值总额为亿元。二、公司业务活动医疗产品部是该公司最大的业务部门，主要生产低成本、可回收再利用的一次性塑料医疗器械，医疗产品部主要向组织机构提供产品。医疗产品部拥有一个强有力的研发小组，可以稳定地以很短的产品生命周期推出新产品，不断升级和变换生产线，因此，医疗产品部以其高效的生产和高明的市场策略而享有盛誉。医疗产品所处市场高速增长而且利润丰厚，毛利率和增长率都达到17%。预计该项业务的市场平均毛利率会保持17%，而增长率则会微有下

6、降，但仍能达到可观的15%。由于医疗产品部以很低的资本支出销售额和净营运资本销售额比率运营，该业务部门形成了相当大的自由现金流。尽管医疗产品部面临着来自于一些更大、经济实力更强的公司的激烈竞争，该业务部门还是赢得了很大的市场份额，而且这种状况预计仍会继续。实验产品部是公司的第二大业务部门，主要生产和销售医疗实验设备。医疗实验设备产业是资本密集型产业，因此实验产品部有很高的资本支出销售额和净营运资本销售额比率，预计在未来五年内会带来较大的现金流负值。对实验产品部来说，高速的增长使设备的生产能力开发殆尽，因此亟需扩充生产设备。实验产品部被视为该公司未来业务的主要增长点，因此，公司为该部门制订了一个

7、大胆的扩张计划，在不远的将来会有较为庞大的资本支出。和医疗产品部一样，实验产品尽管面临着国内外各种财力雄厚的公司的激烈竞争，该业务部门依然赢得了较大的市场份额。实验产品部的增长率和销售毛利率分别是22%和12%。预计未来的增长率会降到16%，而销售毛利率则会增加到13%。消费者产品部是第三大业务部门，主要生产和销售面向消费者零售市场的医疗设备。消费者产品部由过去十年中作为对产品线的补充而兼并进来的几个小公司所组成。消费者产品部的历史财务成果很不稳定，落后于同业竞争者和本公司的其他几个业务部门。消费者产品部的增长潜力和盈利潜力都很小，但其经营风险大大低于以上两个较大的业务部门。消费者产品部的增长

8、率已经降到10%，并预计会保持这一水平。销售年利率也降到10%，但由于合并消费者产品部旗下的几个小公司并重新建立一个统一的新产品品牌的计划已在运作当中，因此预计销售毛利率会小幅上升到12%。尽管消费者产品部的历史业绩不甚出色，但业务部内的整合和更为集中的市场策略预计会带来相对于其竞争者的业务量、毛利率和收入的增长。公司的新任总裁对消费者产品部的看法非常矛盾。由于公司致力于向组织市场提供稳定而优质的产品，因此消费者产品部的业务不符合公司的全局战略，但其较低的资本支出和净营运资本销售额比率节约了部分现金，形成了对大量消耗资本的业务部门的支持，并增强了公司整体财务成果的稳定性。该公司第四个主要业务部

9、门是电子设备部，该部门生产和销售精密的电子医疗实验设备。电子医疗实验设计市场在过去几年中经历了高速的增长，电子设备部的研发成本较高，但却受益于公司已有的实验产品分销渠道。电子设备部当前的增长率是20%，预计将来会下降到18%，当前的毛利率为14%，预计会下降到12%。公司的四个主要业务部门的一些重要会计数据见表1。表1 主要业务部门的增长和毛利率业务部门当前的增长率当前的毛利率长期预计的增长率长期预计的毛利率医疗产品部17%17%15%17%实验产品部22%12%16%13%消费者产品部10%10%8%12%电子设备部20%14%18%12%其他几个小的业务部门是过去的十年中陆续增加的，尽管不

10、甚清楚为什么这些业务会被兼并进公司，但大多数业务确实是盈利的。房地产开发部致力于不动产开发业务并负责公司总部所在工业区的管理，设备融资部在其他部门购入设备时起到财务公司的作用，服务部则向各业务部门提供一般的企业职能服务，其中包括会计、现金管理、采购、人事管理、信用管理以及其他的辅助功能。三、公司面临的问题该公司面临着来自于机构投资者的巨大压力，根据近来收购行为的特点，总裁认识到当务之急就是使公司经济价值最大化。他很清楚，对于公司的股票价格来说，经济价值是比每股收益率、收入增长率、销售增长率或其他传统会计指标远为重要的决定因素。如图2所示，相对于其他竞争对手和整个股票市场来说，本公司的股票价格表

11、现黯然失色，这部分是由于公司的几次兼并活动并没有带来预期的收益，另外一部分原因则应归咎于公司内有些部门毛利率状况的恶化。-5-505101520253035第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 第6年 第7年 第8年 第9年 第10年总股东收益率(%)市场同类公司本公司 图2 本公司与市场和同业公司平均水平的五年期总股东回报如图3所示，最近几年中公司的权益回报率（ROE）从17%下降到12%。机构投资者对此公开表示了不满，并向管理层施加压力，要求公司创造更好的股东收益。为了平息投资者的不满，管理层辩解说公司的实际价值远比其股票价值要高，但这一论调遭到了股东们的冷嘲热讽。00246810121

12、41618第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年第8年第9年第10年权益回报率率(%)图3 公司10年的权益回报率公司的股票价格表现不如同类其他公司说明投资者发现了公司管理层没有发现的缺陷。公司管理层一心只想增加公司的收入，并没有意识到公司许多业务单位正在投资于毁损公司价值的业务中，这些部门在成熟的市场里面临着日益加重的竞争压力，逐渐恶化的销售利润率证明了这一点。在新总裁上任之前，公司将市场的占有和收入的增长看得至关重要，并提出了“不惜一切代价保增长”的口号。然而，产品市场里日益激烈的竞争似乎已经打破了盈利和增长之间的平衡，有些部门更倾向于以牺牲增长为代价来换取盈利，于是管理人员不得不投入

13、更多的精力去平衡这两者之间的关系。【问题】1、面对公司存在的问题，有两种比较具有代表性的意见，一是继续坚持“保障市场占有和业务增长”的战略，以短期盈利下降为代价换得更多的市场份额；二是将盈利作为公司和部门的第一目标，拒绝低盈利的增长。你赞同哪一种意见，或者有其他考虑，对于目前的四大主要业务单位和三大辅助业务单位的未来发展和定位，你有何建议2、结合国内企业的管理实践，试讨论公司所面临的问题在我国其他企业中是否也有存在，产生这些问题的原因主要有哪些，它们可能造成那些危害，试举一些国内企业的具体例子进行说明。3、如果将该公司进行重组前的管理称为传统型管理，结合你对价值管理知识的掌握，分析传统型管理和

14、价值管理的联系和区别。四、价值管理的实施高层管理人员在总裁的督促下正式开始对公司实施以价值为核心的全面重组。该阶段的第一步目标是在尽可能短的时间内找出较明显的价值创造机会，从而迅速地在投资公众心目中树立一个正面形象，随后，再开展更为深入而持久的重组和战略改良措施。为了使这些措施更加系统化，公司采用了麦肯锡公司的五边形重组系统，该重组系统见图4。从节点1即当前市场价值开始。图4 五边形价值重组系统（一）当前市场价值的评估公司发行的股票有5000万股，每股25元，即市场权益资本总额为亿元。债务总额为亿元，所以该公司的市场价值总计是亿元，即图4中节点1所示的价值。总裁注意到公司的股票表现不如市场和同

15、行公司的平均水平，尤其是在开展兼并活动的那段时期更加明显。例如，在20世纪80年代中期，公司以亿元的代价兼并了另一中型公司乙公司，而乙公司当时的市场价值只有约9000万元，公司多支付了3500万元或者说是39%的额外支出。如图4所示，在购并计划宣布的当天，该公司的股票每股下跌了3元，即市场价值缩水3300万元，几乎和多付给乙公司的3500万元的额外支出相等。很明显，投资者们对这笔交易表示怀疑。实际上，公司在兼并乙公司后没有进行任何改进，因此，向乙公司多支付这么多钱就显得毫无道理可言。每股股票价格每股股票价格0102030401234567891011单位（天）每股股票价格图5 本公司收购乙公司

16、对股价的影响在公司过去进行的其他一些兼并活动中，总裁也发现了类似的价值转移情况。这些收购计划对公司价值的累计影响是惊人的：在过去的几年里股东价值已经减少亿元。尽管会计分析显示这些兼并计划是盈利的，但实际上公司价值却减少了。增长的目标虽然达到了，但公司却为此付出了高昂的代价。如果公司将这些购并支出用于其他的投资，甚至是将其以分红或配股的形式分给股东，股东的收益也会比现在高很多。在公司各业务部层面上对当前价值也进行了评估。表2归纳了公司的各主要业务单位在过去五年里的财务成果。医疗产品部既创造了很高的投资收益又取得了高速的增长。实验产品部尽管取得了大幅增长，由于其高昂的资本支出，投资收益率却较低。实

17、验产品部高昂的资本成本来源于较高的经营风险，较高的资本成本再加上较低的投资收益率就形成了负溢价。消费者产品部则是低收入增长和低投资收益共存，该业务部门低于行业平均水平的资本成本是对其较低经营风险的反映，结果是形成了正溢价。由于大规模的资本性支出，电子设备部显示了强劲的增长势头，但投资收益率却较低。公司的四个主要业务部合计的财务成果是收入增长率为%，投资收益率为%，溢价为%。表2 公司主要业务部门的业绩表现部门收益增长投资收益率资本成本率溢价医疗产品部17%22%11%11%实验产品部22%9%15%-6%消费者产品部10%9%7%2%电子设备部20%13%10%3%公司总体%图6是对公司及其下

18、属各业务部过去五年现金流的分析，从中可以看出，医疗产品部创造了相当大的现金流，而其中的很大一部分现金流被实验产品部和电子设备部所占用，只有很少量的现金流留存下来，于是该公司不得不向外借款来给股东分红。于是，总裁怀疑医疗产品部所创造的大量现金投资的方向有问题，没有为股东创造足够的价值。 图6 公司5年累计的现金流向图最后，公司的各种证券分析报告都显示，投资者们对公司创造股东价值的许诺已经产生了怀疑。分析结果对其十分不利，这些结果认为该公司缺乏清晰的经营战略并且将过多的资金投入在不盈利的业务上。【问题】1、评价麦肯锡公司五边形重组系统框架模型2、从上述给出的资料，你认为哪些部门可能成为重组的重点，

19、对这些部门应该采取哪些措施，为什么3、请立足于麦肯锡公司五边形重组系统框架模型，为公司拟实施的价值管理进行初步的思路设计，包括各个步骤可能取得措施等，请说明如此设计的具体理由。（二）公司的原始价值公司的原始价值是评估各种不同重组战略对公司价值影响的依据。为了确定公司的原始价值，总裁和高层领导班子对该公司的各业务部门都进行了严格的战略上和财务上的现金流折现分析，在很大程度上和公司潜在收购者所采用的方式一致。他们试图寻求如下一些问题的答案：1、公司每个业务部门都取得了行业竞争中的优势地位了吗这种优势长久吗2、在竞争中处于劣势的业务部门是否有现实的机会可以改善这一处境3、每个业务单位所创造的收益是在

20、上升还是在下降4、与同行的平均水平相比，各业务单位取得的收益情况如何5、是否应该减少在投资收益小于资本成本的业务单位上的投资6、如果公司将所得现金作为股利发放给投资者，公司能够继续保持其竞争力吗7、各业务部门的计划财务成果能保证取得优异的股东收益表现吗根据现金流折现法，公司各业务单位的原始价值是以未来现金流预测为基础计算出来的。净收入加折旧额再减去资本支出和营运资本的变动就得出现金流。每个业务单位的预计现金流取决于预测的销售增长、利润率、营运资本和资本性支出，而这些数据则来自于对各业务单位最近几年经营成果的类推。最后一年公司价值的余额计算方法和在购并中所采用的方法一致。将自由现金流用各业务单位

21、所需资本的成本率来折现就得到了公司的现金流折现价值。表3列示了公司及其下属各业务部门的原始价值和股票票面价值。很明显，根据这张表，该公司的原始价值（图4的节点2）大约是亿元，而在资本市场上的价值却只有亿元。公司的实际市场价值只有公司管理人员计算出的经济价值的94%。表3 公司及其各业务部门的市场价值原始价值（单位：1亿元）账面价值（单位：1亿元）医疗产品部消费者产品部电子设备部实验产品部房地产开发部设备融资部公司服务部公司总体总市值这就意味着存在两种可能性。一种可能是管理层是正确的，要么是投资者不买管理者的账，要么就是他们根本就不理解管理层对公司前景的预测。管理层必须设法消除这种认识上的差异，

22、要么是通过和市场进行更有效的沟通并改善同投资者之间的关系，要么就干脆从市场上回购本公司的股票。另外一种可能则是管理层自身的问题，他们可能对公司前景的估计过于乐观。不管是哪种可能，这种认识上的差异都必须进行进一步的分析。 图7 公司原始价值的构成从饼形图7中我们还可以发观公司的三个大业务部门的市场价值就占了该公司总市值约84%，而其他四个业务部门合计只占总市值的16%，却占用了公司总资产的36%，并牵扯了公司管理层大量的精力。这和我们在前面所讨论的价值管理过程中的发现吻合得丝丝入扣：公司大部分的价值来源于少数几个业务单位。毫无疑问，公司的价值创造明星单位是医疗产品部，向该部门投入资本的账面价值为

23、3亿元，却创造了亿元的价值。另一方面，折现分析显示实验产品部和公司服务部创造的价值只相当于投资成本的50%。所以，即使以上两部门的管理者理想地完成了他们的经营计划，他们还是在毁损公司价值。公司的业务组合形象地说明了不恰当的经营战略会形成价值缺口。例如，其斥资亿元，或者说是公司账面价值的30%投资于实验产品部，而该部门的现金流折现后只有亿元，形成了亿元的价值缺口。这种价值亏空是片面追求增长的经营战略所带来的恶果。该战略的核心是为支持实验产品部的分销渠道扩张和消除竞争成本劣势而制订的一个庞大的资本性支出计划，公司管理层沉湎于实验产品部的高增长，却没有意识到该部门的负溢价正在毁损公司的价值，服务部也

24、存在着同样的现象。（三）内部改善的潜在价值当公司的原始价值确定后，管理者就开始对每一业务单位的经营和管理进行深入的反思，寻求能够揭示公司价值的内部经营策略改进措施，例如削减成本、提高效率、废止不盈利的生产线、合并生产环节、削减管理费用、加强对营运资本的管理，加大产品研发力度以及改进广告、销售和分销策略。 制订公司内部策略改进计划的第一步是确认每一业务单位的价值推动要素。总裁和他的领导班子对每一业务单位的报表进行了系统的敏感性分析，将那些对公司价值影响最大的推动要素分离出来。图8所示是价值推动要素敏感分析的结果。一般来说，不同的业务单位会有不同的关键价值推动要素。例如，收入增长率是医疗产品部的主

25、要价值推动要素，而在实验产品部中，营业利润才是主要的价值推动要素。图8 公司四大主要业务单位的价值推动要素总裁和他的领导班子对公司每一个业务单位的详细计划进行了研究，将实验产品部列为亟需改进的部门。实验产品部的经营战略非常符合企业的核心业务方向，即向组织机构市场提供创新的高科技产品。但是该部门忽视了业务的盈利能力，于是该部门的增长就犯了方向性的错误。总裁和他的领导班子为提高实验产品部的盈利能力而制订了一系列的改进措施，如表4所示。表4 实验产品部改进措施的价值创造潜力单位（1亿元）原始价值内部改善：对价值的潜在影响提高应收账款回收率30%减少10%的库存产品价格提高10%降低运营成本5%降低销

26、售费用10%提高研发收益20%内部改善后的价值从表5中可以看出，如果把公司各业务部门中的战略和经营改进措施所带来的价值加起来，就可以得到亿元的额外价值。假如所有这些改进措施的潜在价值全部都能发挥出来，公司的价值就可以上升到亿元，如图4的重组五边形系统中的节点3所示。表5 公司内部改善的潜在价值单位（1亿元）部门原始价值内部改善后的价值%差异率医疗产品部%实验产品部%消费者产品部%电子设备部%房地产开发部%设备融资部%公司服务部%价值%市场价值价值缺口占市场价值的百分率（%）%公司的管理层不仅仅把价值管理视为一种财务管理手段，而且把它当作战略制订的基础。价值管理分析是重新评估和重建公司下属业务单

27、位经营战略的起点。对每一个业务单位都要制作一张价值分析表，用以评估每一个经营战略对价值所产生的影响，从而可以确认和采纳股东价值最大化的战略。（四）外部改进的潜在价值总裁对公司的多元化经营战略十分关注，尽管公司很多人都认为公司的多元化投资非常成功，但直觉告诉他，多元化分散了管理层在公司核心业务上的汪意力，结果是公司的价值蒙受了损失。总裁知道，公司的核心业务是为组织机构市场开发高科枝创新产品。公司通过消费者产品部将其触角延伸到消费者市场，其目的在于支持公司的研发计划。然而，价值管理分析证明，该公司缺乏在这个高竞争性市场中取得成功所必需的分销渠道。设立设备融资部、房地产开发部和公司服务部等几个部门是

28、管理层拍脑袋的产物，并不是经过深思熟虑的战略规划的一部分，这是忽视价值创造的多元化战略所带来的副作用，其结果是公司价值的下降。同时，公司在医疗产品和实验产品上的竞争优势也在迅速消蚀。那些与核心战略无关的业务占用了公司大量的内部资源，其中包括管理者的时间。 价值管理分析证明许多业务单位都在毁损公司价值，这样，总裁对于公司多元化战略的构想也应运而生。他提出了一个更为精简的战略构想，即公司应该剥离那些无关的业务，重新将公司资源集中于核心业务，这样公司就可以在其核心业务市场中重新取得竞争优势，并使公司股东的财富最大化。总裁认为，公司应该摈弃原来的多元化经营战略并调整其业务组合，这样才能大幅提高公司价值

29、。表6归纳了对该公司外部重组措施的价值管理分析结果。消费者产品部是一个理想的剥离对象，该部门的主要目标市场是消费者市场，和公司主要的目标市场(组织机构市场)不一致。消费者产品部对个已经在消费者市场中建立了分销渠道的公司来说会更有价值。房地产开发部和设备融资部也是如此，他们的出售价格高于他们在公司业务组合中的价值，尽管设备融资部的清算价值高于其市场售价。表6 公司各部门的内部和外部改善价值的比较单位（1亿元）部门内部改善后的价值战略买家出价融资购买价清算价值医疗产品部实验产品部消费者产品部电子设备部房地产开发部设备融资部公司服务部NANANA总裁决定出售消费者产品部和房地产开发部，并对设备融资部

30、进行清算，这样就相当于解放了亿元的公司资源。将公司服务部砍掉一半，大量的公司服务通过外包来实现完成。这样，公司就重新将资源集中在了为组织机构市场提供高技术产品这项核心业务上。加上外部战略改进后的价值，公司的最后价值为亿元，如图4的重组五边形中的节点4所示。（五）财务工程的潜在价值财务工程的对象是公司的资本结构、公司债务和权益资本的组合，以及该组合对资本成本的影响。总裁和领导班子对本公司的资本成本进行了深入的分析，其目的是通过一切可行的途径来降低资本成本，可能的途径包括增加债务融资、股票回购、修改分红政策、折股，从及改善与投资者的关系等。该分析的一大发现是公司并没有充分利用其借债能力。分析显示，

31、与同行业平均水平相比公司资本成本率过高，但该公司的负债/收益比率却是全行业最低的。该公司可以在不影响资本成本的情况下将其财务杠杆率提高到，由于提高负债水平面产生的税负价值估计可以达到5000万元，这是一个非常好的财务改善机会。如图9的节点5，经过财务改善，公司最终的重组价值预计为亿元。（六）公司最终的重组计划 公司内部的运作和财务重组，以及外部投资组合的调整所产生的价值提升潜力决定了公司可能的最大现值。公司的重组流程中的价值变化见图9。图9 公司的重组五边形公司采取了一系列措施提升公司的内部改善和外部改进的价值，最终重组计划的各个措施见表7。表7 公司重组措施概要部门措施医疗产品部增加广告、研

32、发及市场培育投入；削减运营成本；改善运营资本使用效率。实验产品部削减运营成本；提高产品售价；降低销售费用；增加研发收益；改善运营资本使用效率。消费者产品部出售。电子设备部提高产品售价；削减运营成本；改善运营资本使用效率。房地产开发部出售。设备融资部清盘。公司服务部削减规模，外购服务。财务政策提高债务比例，寻求税值保护。公司优化重组后预计的价值和当前市场价值的差额即是价值缺口，它代表潜在的收购者收购该公司并进行重组所能获得的利润。在这个案例中，价值缺口达到令人瞠目结舌的亿元。表8中分别列示了重组计划中不同措施对公司价值的影响。在这一实例中，每一阶段创造的价值占据的比重是很有代表性的。根据麦肯锡公

33、司提供的数据。平均来说64%的价值创造来源于管理者控制下的战略和运营机会，22%来自于兼并和剥离机会，剩下的14%则来自于财务重组机会。该公司花了三年时间来实施其重组计划，股票相对于同行水平上涨了72%，可以说几乎抓住了所有的价值创造机会。表8 该公司通过重组总计创造价值情况单位（1亿元）部门原始价值重组措施重组价值%差异率医疗产品部改善运营%实验产品部改善运营%消费者产品部出售%电子设备部改善运营%房地产开发部出售%设备融资部清盘%公司服务部削减规模，外购服务%债务税值NA提高债务比例到无最终价值%市场价值价值缺口占市场价值百分比%【问题】1、比较你设计的重组思路与该公司实施的重组有何异同，

34、分析其中的原因。评价案例公司实施的重组方案，你认为哪些分析是合理，哪些仍然值得进一步商榷。2、结合国内企业管理实践，你认为该公司实施的价值管理对我国企业的改革和发展有何借鉴意义，同时要想在我国企业实施中获得成功需要什么样的条件。3、请在上述基于价值的公司重组的基础上，为该公司构建价值管理系统，并解释如此构建的原因。五、构建价值管理系统（一）以价值为本的战略规划公司重组的战役胜利以后，总裁和领导班子决定不能把价值管理当作是一锤子买卖，而应该把它作为一项长期的战略规划来实行。通过把价值管理在公司中制度化，公司的管理者依据形成的制度经常性地对各业务部门的执行情况进行检查和监督。日常规划主要是确认各业

35、务单位管理者所能控制的价值推动要素，并确立管理所要达到的具体价值创造的目标。而且，公司的资金应该根据各业务单位各自创造价值的潜力来进行分配。公司的管理层对每一业务单位都进行了动态的竞争分析。对实验产品部的分析结果显示，尽管该部门创造的毛利率在竞争者中名列前茅，但在投资收益率（ROI）指标上却名落孙山。实验产品部表现不佳应归咎于他们对营运资本和生产能力的糟糕管理，该部门的库存周转率远低于同行竞争对手的水平，仅仅是改善资本管理就可以为公司创造5000万元的价值。由于公司过去只片向地追求高利润率而忽视了价值创造，因此从来也没有做过综合的竞争分析，于是通过改善资本管理创造价值的机会就被湮没了。公司的管

36、理人员还对下属各业务单位进行了全面的价值推动要素分析。确定了宏观和微观的价值推动要素。表9介绍了实验产品部的例子。在该业务部门中，宏观的价值推动要素主要是营业毛利和营运资本。实际上，在实验产品部门中投入的资金越多，该部门的增长就越快，毁损的公司价值也就越多，因为该部门的溢价是负值。实验产品部微观的价值推动要素是产品价格、运营成本、应收账款周转率和库存。改善这些微观价值推动要素就可以提高营业毛利率和运营资本使用效率，从而提高公司的价值。表9 实验产品部的宏观和微观价值推动要素宏观价值推动要素微观价值推动要素营业毛利提高产品售价、降低营业成本、降低销售费用运营成本减少库存、提高应收账款回收率公司最

37、大的业务部门即医疗产品部从产品市场份额增加和毛利率增长中获得的收益几乎是一样的，这就意味着如果提高产品价格会导致销售额的下降，那么为提高毛利率而提高产品价格的措施就毫无用处。对于电子设备部来说，主要的价值推动要素则是营业毛利和运营资本。（二）以价值为本的绩效评估价值管理流程接下来的一步是制定建设一套绩效评估指标体系。总裁和他的高层管理班子研究了大量的候选指标，其中包括经济价值增值（EVA）、股东价值增值（SVA）、总股东回报（TSR）、总营业收益（TBR）和投资现金流收益率（CFROI）等。对候选指标的主要要求是准确、简明以及和管理活动紧密相关。获选指标必须能准确地反映创造价值的情况，同时还必

38、须在管理人员的合理控制范围之内。另外，这些获选指标必须简单易懂，能让公司各个阶层的员工都明白其含义。总裁计划将获选指标和员工的薪酬相联系起来，因此这些指标就显得尤为重要。在对所有候选指标按照以上三条标准进行评估后，总裁和他的同事们认为没有一个指标能够完全满足公司的要求，于是决定采用图10所示的指标分级制度。在公司的管理层面上，评估指标是相对于同行公司的总股东回报（TSR）。当公司的业绩超过同行其他公司时（即股东获得优厚的回报），公司的高层管理人员应该得到奖励。在部门管理层面上，股东价值增值（SVA）被用作评估指标，在业务单位的具体操作职能层面上则是先确定各种价值推动要素，再部分根据这些价值推动

39、要素的目标完成情况确定一线职工的薪酬。另外，部门管理人员的薪酬还应该和公司的总股东回报(TSR)相联系，这样可以激发他们加强业务单位之间的协作，从而提高公司价值。最后，所有的资本配置决策都应依据折现现金流的评估结果进行。图10 公司绩效评估指标金字塔（三）以价值为本的薪酬规划总裁希望这个新建立的价值文化能深深地在企业中扎根，他知道价值管理是否能够获得长期成功取决于公司管理人员是否能够始终如一地贯彻这一理念。于是，在公司高层管理人员的大力支持和参与下，公司施行了三条重要措施：对管理人员进行有针对性的培训；修正决策审查流程：实施以价值为本的薪酬规划。培训的内容主要是重组五边形系统和评估方法，决策审

40、查流程的修正主要是针对宏观和微观价值推动要素的季度审核和价值创造的季度报表。当公司及下属部门的管理人员对价值管理流程逐渐开始熟悉并把它当作公司文化的一部分以后，接下来的第三步就是直接或间接地将管理人员的薪酬和股东价值联系起来。奇怪的是，尽管企业管理人员希望以未来现金流为依据来制订决策，他们还是希望继续根据会计上的绩效评估指标来设计薪酬规划。价值管理的约束与激励机制在公司的价值管理流程的后期才开始实施，这是因为首先必须要确定价值评估指标，然后才能将这些指标和公平的激励机制联系起来。这项工作很有挑战性，然而通过这最后一步，该公司终于成功地将其战略和财务计划、管理目标以及薪酬规划整合在一起。最后的解

41、决方案是设计一套复杂的激励机制。在业务单位层面上，奖金和经营指标的当前业绩挂钩。部门级的奖金分为三个部分，第一部分与部门的投资收益挂钩，第二部分取决于部门的长期股东价值增值(SVA)，第三部分则与公司的相对总股东回报(TSR）相关。公司的高层管理人员的薪酬根据公司相对于同行的长期总股东回报来制定。总裁一开始想把公司的总股东回报（TSR）和市场平均水平相比，但是最终还是选择了与同行公司的水平相比较，这是因为如果整个行业都不受投资者的青睐，那么责任就不应该由管理人员来承担。【问题】1、比较你构建的价值管理系统与案例公司构建的有何异同，分析其中的原因。评价该公司构建的价值管理系统，你认为哪些是合理，

42、哪些仍然值得进一步商榷。2、结合国内企业的管理实践，讨论价值管理对于国内企业塑造核心竞争力、增强市场竞争力的意义何在它和传统管理的区别主要在何处编后话案例公司实施价值管理的成果非常辉煌。在宣布实施价值管理的当天公司股票的价值就飚升2%，在随后的三年里又升值了两倍多，这一成果超过了市场和同类公司平均水平的三倍多。从该公司的案例以及财富杂志所列的很多公司的实例中可以看到，由战略规划、培训以及薪酬规划等几部分组成的价值管理流程对股东来说是有利可图的。该公司实施价值管理的过程是相当有代表性的。尽管很多公司都开始了外部改善计划的实施，但很少有公司以内部改善为目标而实施价值管理。更少有公司将战略规划、绩效

43、指标和薪酬纳入他们的价值管理系统，只有少数几个大公司完全实施了价值管理系统，其中包括BS公司（Briggs&Statton）、CSX公司和国家半导体公司（National Semiconductor），这些公司的股东获得了丰厚的回报。在实施价值管理之前，BS公司的股票价格一直徘徊在每股15至30美元之间，在成功实施了价值管理以后，股票价格上扬每股45美元。CSX公司和国家半导体公司的股东也获得了类似的回报。CSX公司的发言人是这样说的：“价值管理为CSX公司带来最大的好处就是CSX的股票受到了投资者的青睐，受欢迎程度超过了标准普尔工业指数500强公司和我们的同行公司。”价值管理案例（二）案例教

44、学说明一、公司基本情况简介二、公司历史财务状况（一）收购与商誉处理（二）重新评估准备金（三）政府资助（四）养老金计划（五）税收（六）递延税与现行备付金三、公司的竞争环境和竞争力分析（一）行业状况（二）喜力公司的竞争力分析四、公司的资本成本估算（一）公司短期债务（二）公司长期债务（三）公司退休负债（四）公司普通股、现行备付金、少数股东权益和递延所得税五、公司战略构想的形成六、公司绩效的预测（一）预测短期的单个细目（二）预测营业收入（三）预测营业费用（四）预测折旧（五）预测筹资成本（六）预测税收（七）预测流动资金（八）预测土地、厂房与设备净额（九）预测红利（十）其他（十一）预测中期绩效（十二）检查

45、预测合理性七、问题 1、2案例教学说明：价值评估是一种比较复杂的方法，需要在历史财务数据的基础上，通过分析宏观经济、中观行业状况和微观企业自身竞争力水平，并对企业绩效进行充分、合理的预测，才能较为准确的计算出企业价值为几何。课堂上对价值评估基本方法的讲解主要立足于基本的原理，所举的例子也比较简化。本案例以喜力公司为对象，通过提供各种较为全面的历史、环境以及部分预测数据，以检验学员对价值评估方法的理解和掌握程度。目标：1了解价值评估方法的原理和步骤；2熟练实施对公司价值的具体评估。预备知识：价值评估的基本方法。老师要做的：对资料的各部分内容进行简要说明，并对其中的重点和难点进行解释。讨论方法：由

46、每一位学员自己完成。价值管理案例（二）本案例介绍针对喜力公司的价值评估过程。一、公司基本情况简介总部位于荷兰的喜力公司是世界上最大的啤酒公司之一，其市场份额仅次于安海斯布希（Anheuser-Busch），位居第二。它的主要品牌产品有享有盛誉的喜力啤酒和阿姆斯特尔（Amstel）啤酒。1998年，也就是对它进行评估的最后一年，喜力公司的营业收入是138亿荷兰盾 1998年和1999年见，美元与荷兰盾的汇率常在1美元兑荷兰盾之间，欧元与荷兰盾的汇率也固定在1欧元兑 1998年和1999年见，美元与荷兰盾的汇率常在1美元兑荷兰盾之间，欧元与荷兰盾的汇率也固定在1欧元兑荷兰盾。下面将分析喜力公司的历

47、史绩效，以了解啤酒市场以及喜力公司相对于这个市场的经营状况。二、公司历史财务状况表1至表8显示了喜力公司的历史财务分析详细情况。表1和表2所示分别为1994年到1998年喜力公司的损益表和资产负债表。表3表5所示为喜力公司每年的扣除调整税的净营业利润、投入资本和自由现金流量计算。表6所示为喜力公司的经济利润计算。其余的图表提供了后备数据和进行预测时所使用的比率。在分析喜力公司的财务报表时，有几个会计问题值得注意。表1 喜力公司的历史损益表 单位：100万荷兰盾1993年1994年1995年1996年1997年1998年营业收入9049997410443121891351213822关税、货物税

48、与贸易税(1198)(1359)(1387)(1621)(1849)(1806)销货成本营销(1219)(1418)(1580)(1436)(1642)(1741)销货成本经销(756)(989)(1028)(1466)(1637)(1597)销货成本包装(1014)(1070)(1151)(1393)(1409)(1448)销货成本原材料(663)(567)(616)(858)(876)(738)销货成本其他(1257)(1407)(1386)(1603)(1878)(1923)人工成本(1643)(1684)(1734)(2174)(2274)(2295)商誉摊销000000折旧费(501

49、)(586)(556)(626)(744)(822)营业利润7988951006101212031453利息与分红收入168158173178159189利息收入(152)(103)(99)(136)(123)(117)税前利润8149501079105312391525所得税(320)(318)(384)(369)(456)(518)少数股东权益24(28)(31)(29)(21)(26)未扣非经常项目的利润519603664655761981非经常项目(税后)0590000净利润519662664655761981权益变化表期初权益39734354473445145103净利润662664

50、655761981普通股红利(140)(203)(176)(176)(254)重新评估(13)(9)(139)(134)(612)商誉摊销(127)(72)(839)(131)(612)期末权益43544734451451035066表2 喜力公司的历史资产负债表 单位：100万荷兰盾1993年1994年1995年1996年1997年1998年营业现金173204210246276283超额有价证券139315361945138215951806应收账款658792879122012751218存货6906877939851026996其他流动资产314359361479486490流动资产总

51、额322835784189431346584793土地、厂房与设备总额99461088211383116721402214283累计折旧(5583)(6187)(6669)(6169)(8368)(8459)土地、厂房与设备净额436346954715550356545824商誉000000投资与预付5416467388389451080资产总额813289199641106541125711697短期债务479433586774476474应付账款530584701885903907应付红利8686105106106129其他流动负债95111231223145415641708流动负债总额

52、204622262615321930503218长期债务4625034247929091151递延所得税584582624635629601投资信用安排平衡13011911910010083退休备付金168164167162157103现行备付金528616612821909912少数股东权益239354346410401564普通股总额397343544734451451035066负债与权益总额813289199641106541125711697表3 喜力公司历史上的扣除调整税的净营业利润 单位：100万荷兰盾1994年1995年1996年1997年1998年报告息税摊销前利润89510

53、06101212031453退休负债调整13121195现行备付金增加88(4)209883调整后息税摊销前利润9961014123113011461息税摊销前利润之税赋(304)(363)(358)(447)(494)递延税款变化(2)4211(7)(28)扣除调整税的净营业利润690693885847939息税摊销前利润之税赋备付所得税318384369456518利息支出节税收益3635484341退休利息节税收益54432利息收入税(55)(61)(62)(56)(66)息税摊销前利润之税赋304363358447494净利润调整净利润662664655761981加：递延税增加(2)

54、4211(7)(28)加：现行备付金增加88(4)209883加：非经常项目(59)0(0)00加：少数股东收益2831292126调整后净利润717733905864983加：税后利息支出6765898076加：退休负债利息支出98763可向投资者提供的收入总额79280610019501062减：税后利息收入(103)(112)(116)(103)(123)扣除调整税的净营业利润690693885847939表4 喜力公司的历史投入资本 单位：100万荷兰盾1993年1994年1995年1996年1997年1998年营业流动资产183520422243293130632987营业流动负债(

55、1481)(1707)(1925)(2339)(2467)(2615)营业流动资金355335319591597372土地、厂房与设备净额436346954715550356545824扣除其他负债的其他资产(130)(119)(119)(100)(100)(83)营业投入资本(商誉摊销前)458749114914599561506113累计商誉冲销和摊销522649722156116922304营业投入资本(商誉摊销后)510955615636755678428417超额有价证券139315361945138215951806投资与预付5416467388389451080投资者资金总额70

56、437743831997761038211303普通股与优先股总额397343544734451451035066累计商誉冲销和摊销522649722156116922304递延所得税584582624635629601应付红利8686105106106129现行备付金528616612821909912调整后权益569462886797763785399012少数股东权益239354346410401564债务9419371009156713851625退休负债168164167162157103投资者资金总额70437743831997761038211303表5 喜力公司的历史自由现金流

57、量 单位：100万荷兰盾1994年1995年1996年1997年1998年营业现金流量扣除调整税的净营业利润690693885847939折旧586556626744822总现金流量12761249151015911761减：流动资金增加1916(272)(5)225减：资本开支(919)(575)(1414)(895)(992)减：其他资产增加(11)0(20)0(17)投资总额(911)(559)(1706)(900)(784)商誉摊销前自由现金流量365690(196)691977商誉投资(127)(72)(839)(131)(612)商誉摊销后自由现金流量238618(1035)560

58、364非营业现金流量(59)(101)3928(286)税后利息收入103112116103123超额有价证券(增加)/减少(144)(409)563(213)(211)可向投资者提供的现金流量138220(317)478(10)筹资流量税后利息支出6765898076退休负债利息98763债务减少/(增加)4(73)(557)181(240)退休负债减少/(增加)4(2)5554少数股东权益(86)38(34)30(136)普通股红利140185175175232股本减少/(增加)00000筹资流量138220(317)478(10)表6 喜力公司的历史经济利润 单位：100万荷兰盾1994

59、年1995年1996年1997年1998年投入资本收益率(商誉摊销前)%加权平均资本成本%差幅%投入资本(年初)45874911491459956150经济利润(商誉摊销前)206220445347488扣除调整税的净营业利润690693885847939资本费用(483)(473)(439)(500)(451)经济利润(商誉摊销前)206220445347488投入资本收益率(商誉摊销后)%加权平均资本成本%差幅%投入资本(年初)51095561563675567842经济利润(商誉摊销后)151157381216364扣除调整税的净营业利润690693885847939资本费用(539)(

60、536)(504)(630)(576)经济利润(商誉摊销后)151157381216364表7 喜力公司的历史营业比率 1994年1995年1996年1997年1998年调整后息税摊销前利润/营业收入关税、货物税与贸易税/营业收入%销货成本/营业收入%人工成本/营业收入%折旧/营业收入%退休负债调整/营业收入%备付金增加/营业收入%调整后息税摊销前利润/营业收入%投入资本收益率(年初)土地、厂房与设备净额/营业收入%流动资金/营业收入%其他资产净额/营业收入%营业收入/投资成本税前投入资本收益率%现金税率%税后投入资本收益率%税后投入资本收益率(包括商誉)%投入资本收益率(平均)土地、厂房与设