高新企业人力资源管理与创新

1、高新企业人力资源治理与创新由于入世后高新技术人才短缺等缘由,使某些高新企业的人力资源部主管甚至高层领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“ 高新企业既然是以人为本的企业, 那么,谁拥有了众多的人才,谁就有一流的企业” .“ 谁拥有了一流的人力资源结构,谁就有可能成就一流的企业” . 1传统企业：以职能为中心的结构这是一种呈金字塔形分布的结构,高层治理者位于金字塔的顶部,中层和低层治理者就沿着塔顶向下分布；公司的经营活动依据产品研发、设计、生产、营销和财务治理等职能划分成部门；职能型组织结构适合于传统制造业的“ 工、管、营” 分权结构,而高新企业在创业时期的人力资源治理简洁沿袭这种传统模式而陷入

2、误区；“ 麻雀虽小,五脏俱全” ；依据这种模式的要求,无论企业是由几十人、仍是数百人构成,都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术（工程）部；其中,总经理分工负责人力资源部和财务部的运营；副总经理负责市场部运作；总工程师负责工程技术部门的日常工作；当市场部争取到项目订单后, 马上通过总经理和谐,转给总工程师所辖的工程技术部门 , 按用户的要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试,平常“ 守株待兔” 的部门一下子忙乱了套,加班加点做设计方案、竞标 , ；如遇其他项目投标、紧急的售前支持或者售后服务任务时,工程技术部门的技术支持便难以到位； 为此,企业必需具有将近四分之一的工程

3、技术人员储备；这种组织结构的缺点是：内部沟通困难等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝等级结构使人们剧烈地忠诚于自己的部门,而不是项目或客户；这种模式明显不能满意高新企业高效运营的要求；2）高新企业：以项目为中心的结构“ 在当今社会,一切都是项目,一切也将成为项目” ；美国项目治理专业人员资格（Project Management Professional ）认证委 Paul Grace 最近这样断言道；最员会主席近几年,高新企业涌现出了与职 以项目为中心的人力资源组织结能式组织结构截然相反的、构；这种结构是依据企业已签或待签的几个大中型项目的要求,把传统的工程技术部门分

4、为几个相应的项目组,设立项目经理,并实行项目经理负责制；对于各个项目所需的人力资源规划和聘请事宜,本着“ 自下而 由项目经理向人力资源部提交人力上” 的原就,资源申请表,其中包括岗位需求、对应聘人员的学历、专业、学问结构、工作才能和到岗时间的要求；对骨干人员的聘请,由人力资源部协作项目 甄选和完成；同时, 公司经理共同面试、总经理授予项目经理辞退项目组员 这样做一方面提高了项目的 另一方面也工的权益；运作效率,减小了总经办、 人力资源部和财务部门的治理工作量和 从而真正做到“ 因治理人员的总数,事设岗,因岗用人；精兵简政,少人高效” ,提高了高新企业的劳动生产率；在这种组织结构中,每个项目就犹

5、如一个微型 项目从公司的组织公司那样运作；中剥离出来, 作为独立的单元,有自己的 治理人员和技术人员；有些公司企划人员、对项目的行政治理、 财务、人事及监督等方面 而有些公司就在项目的责任范畴内做了规定；赐予项目自主权；仍有好多公司实行了介于这两 各个项目目标所需的全部资源完者之间的做法；全安排给这个项目, 特地为这个项 专职的项目经理对项目团队拥有完全的人目服务,事权力和行政权力；由于每个项目团队严格致力 所以,项目型组织的设置完全是于一个项目,为了快速、有效地对项目目标和客户需要做出反应；目前,世界上高新企业发达国家和地区,如美国、欧洲、澳大利亚、日本,乃至印度都采纳这种组织结构；入世之后

6、, 国内一些高新企业为加强国际竞争力, 也已经开头采纳这种组织结构,并直接应用于项目的组织治理,见到了肯定成效；如某公司在大亚湾核电站的建设中,运用项目治理组织结构和技术使得工程质 量优秀、工期缩短了10 天,单利息一 项就节省了 1000 万元；3）初露端倪的、基于“ 二八定律” 的人力资源结构合理的人力资源结构大多数情形下是依据项目的要求,对项目组成人员进行才能组合；才能组合是指在企业的各个 不同学历、专业和体会的员工应当有一个项目组中,合理的分布；现代高新企业项目治理的决策、经营治理、市场开拓等工作都是一项复杂的系统工程,需要多种学问和技能的 而在“ 学问爆炸” 时 任何一个人都不行能掌

7、横向联合；代,握众多的科学技术学问和生产 需要与不同专业的员工 比如,一个布满活力的项技能,通力合作；目组,要有精明的决策者,全面的组织者,踏实的执行者,机敏的反馈者,冷静的询问者,廉明的监督者,做到“ 八仙过海,各 大中型国际招投标项目的决策层中需显其能” ；要经济师、会计师、工程师,仍需要市场讨论人员；项目治理中需要行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、技术部经理和工程部经理等；此外,仍需要把握不同学问和技能的员工；现代高新企业治理的理论与实践证明：合理的人力资源结构是企业人力资源规划的关键,也是一个企业能否对外发挥最大潜 合理的人才组合可以使人才个能的关键；体在总体的引导和勉励下释放出

8、最 从而产生良好的组织 一个组织的效能,固大的能量,效应；然取决于人才分子的特性,更有赖于人才队伍整 结构的残缺,会影响组织机体结构的合理；构的正常运转；能量的过剩或不和谐会增加 合理的人力资源结构,不但可以实现摩擦和内耗；“ 凑” ,即才能的简洁相加和 造成众志成城的 给企业内部的员工和广大用户集中,景象,以足够的信心和力气, 更重要的是能够使人才分子 互补其短, 从量变到质变,产生各扬其长,质的飞跃,产生一种“ 核力” ,一种超过每个人才能总 快速赶上和超过竞争对手和的新的合力,的实力；这是一项不需要新的投资,仅仅通过整合就能获得的庞大财宝！在人力资源结构问题上,犹太人创造的经商“ 二八定

9、律” 很值得我们借鉴：大家知道,在犹太人 5000 年的历史中,曾经没有自己的国家,处处流浪、深受鄙视,特殊是二战期间受纳粹德国绝种式的残 但是,犹太人并没有 反而逐步进展成为世界酷迫害；灭亡,上最富有的民族； “ 美国人的金钱装在犹太人的 为什么？他们的生存和发 就是口袋里” ；展之道,始终坚持经商的“ 二八定律” 世 22%的人制造和掌 78%的界上财宝的 78%永久是 握,而 普通人只把握 22%的财宝；笔者观看认为：“ 二八定律” 同样适于企业 我们经常可以 一个人力资源结构；看到,企业,无论规模大小,20%的人完 80%的工作任务；因此,企业要保往往是 成了 证稳固的人力资源结构,作

10、为老总,任何时候都要保持清醒的 20%的核心成员头脑,要分析本企业 是谁？他们需要企业赐予什么？这些人各有什么样的特点和优势？有什么样的缺点？以便采纳相应的政策,通过重点培 20%的骨干力气,来带动企 80%的员工的积养和勉励这 业另外 极性和制造性,促使他们向 20%的骨干力气学习,从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升；需要强调的 20%,即是个常数,又是个变数：作是,这里所讲的 为常数,你必需时刻关注这 20%的骨干力气,并不断地加以培育和勉励；作为变数,你必需对这 20%的骨干力气具备造血机能,不断地补充新 20%的机能不断地得以提升；鲜血液,使这 所以说,这 20%是

11、一个动态的概念；据悉,国内外一些著 IT 企业如 IBM 、HP、华为、香港天时软件名的 集团等已经胜利的采纳“ 二八定律” 来构建自己 形成了比较稳固的人力资 为加强企业的精英团队,源结构,的核心竞争力和可连续进展奠定了良 其中香港天时软件集团从去年年底好的基础；开头就领先打破原有的“ 金字塔型” 组 推行“ 以核心组带动” 的 取得了明显的效织架构,运营机制,果；如何依据高新企业的现状和 整合和调整上述人 这应当是现代高进展需要,才结构,新企业老总和 HR 主管们的头等大事和永久有创意的话题；一、人力资源治理面临的问题人力资源治理与开发将成为学问经济时代企业参与市场竞争的首要任务；人力资源

12、作为生产过程的主体,是首要的生产力,一切生产活动都是由人去发起、操纵和控 制的；正是由于有了人类的劳动,各种自然资源才能成为经济资源；也正是由于有了高智能的人类,各种经济资源才能得到深层次的开发和利用,才能发挥更大的经济效益和社会效益；但是 ,企业在人力资源治理政策的制定和实施过程中经常显现以下问题：1、注意人力资源部门的职能 治理只是人力资源部门的职能；实际上业的每个部门和职工,忽视其它部门的责任；很多人认为人力资源 ,人力资源治理涉及到企 ,它同时也是企业中每一个部门的职责；员工对企业的每个部门领导每天如何和自己的下属一起工作将直接影响到,中意度和工作的积极性 并对治理的成效负有最直接的责

13、,他们是人力资源最直接的治理者任；也就是说 ,每个部门领导本身就是一名人力资源经理 经理；全部的,而且是最重要的一线部门领导构成了企业人力资源治理的主体；源治理过程的协而人力资源部门就是整个人力资调者、政策的制定者和推动者 的工作 ,很多详细的、事务性的职,它主要负责政策性、原就性责由各部门领导负责；因此 部门领导在人力资源治理中的作用,企业必需注意各 ,并对他们进行相关培训；2、注意人力资源的存量稳固,忽视人力资源的合理流淌；相当一部分领导和人力资源 管理者喜爱企业内部人力资源的存量稳固 向或横向流 ,有意无意地反对人力资源在企业内部纵动 ,更排斥其在企业间的流淌；在他们的潜意识里 ,人力资

14、源是企业的私有财产 ,不答应这些私有财产违反他们的意愿 ,更不答应为其它企业所用；这表现为：一是横向的跨岗位的流淌稀少；二是纵向的职位升降机制不健全 多；这种,缺乏公正竞争机制；三是企业间流淌障碍较不许员工合理流淌的做法 ,会在企业内外两方面产生不利影响；一方面 ,在企业内忽视了员工的个人爱好和特长 ,牺牲了企业活力和员工利益；同时 ,不利于培育复合型人才；其主要缘由是由于企业领导没有熟悉到现在人力资源的特点趋向于宽口径、厚基础、轻专业、重才能 , 其对不同工作的适应性将显著增 ,人力资源治理也从基于专业技能强；与此相应 和工作的管理转向基于才能的治理；,在企业间禁止人才流 ,将产生很大的负作

15、用；另一方面 动 一是员工“ 身在曹营心在汉” ,消极怠工 ,出工不出活 ,降低企业效率；二是员工频繁跳槽；想要向外流动的员工由于受到企业的 ,不能通过正常途径流 ,就只能挑选这种非正常百般阻拦 动 途径走人了,真是有点“ 逼上梁山” 的意味；企业在失去 ,又增加了一个对自己怀一个骨干的同时 有敌意的竞争对手 , 显得特别被动；假如企业建立 ,理顺流淌渠道 ,即使员工合理的流淌机制 外流 , 也可以使其成为自己的伴侣和将来 随着市场经济体制的建立和人才合作的伙伴；主体意识的增强 ,人才流淌也逐 ,人力资源流淌已是社会经济进展渐频繁 的必定趋势；3、注意人力资源的 ,忽视人力资源的个体需求；很多

16、治理者都企业价值 声称人力资源是企业中最重要的资源 ,但这大多只挂在口 ,他们往往只把人力资源看作头上；实际上 是类似原材料和机器的物质资源；企业的产出和奉献价值 他们关怀的仅仅是人力资源作为投入要素对 , 存在着严峻的单向的“ 权力” 和 ,而没有设身处地为员工想过他们“ 赏赐” 观念 需要什么；事实上 ,员工的需求是其工作积极 ,也是企业实行员工勉励的动身点；性的源泉 企业的勉励措施总是达不到抱负 ,其重要缘由就是不明白员工的需求；人力资源的成效 中相当一部分个体所追求的已不仅仅是挣一 ,他们开头追求在工作中的自我价值的体份酬劳 现；人力资源治理的核心原就是“ 以 ,这要求治理者关注人力资

17、源的需 ,从需求动身采人为本”求及其变化 取相应的政策和措施；4、注意人力资源显 ,忽视人力资源潜能的 第一 ,人力资源的才能分能的使用 开发；为显能和潜能；传统的人事治理以降低成本为宗旨 ,企业往往只关注员工表现出来的与人力成本相关的显能 ,而没有关注对其潜能的开发；这是由于企业没有熟悉到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源；其次 ,人力资源象全部资源一样会发生损耗；企业只关注对其使用 ,而没有考虑到补给和折旧；这与企业的投资观念有关系 ,它们往往认为对员工开发和培训是一种消费 ,是花钱的事 ,而没有熟悉到这是一种最重要的、能产生丰厚回报的投资；既然 , 人力资源已成为对企业进展具

18、有打算性作用的重要资源 ,那么 ,只有人力资源的潜能得到开发企业的潜能才会得到开发；只有人力资源的素养得到提高 ,企业的素养和竞争力才会得到提高；企业假如能合理开发显现有人力资源的潜能 ,那么将在不增加人员数量的条件下增加人力资源的总量；这对企业和员工都是有利的 ,一方面 ,企业用较小的成本得到了需要补充的人力资源 ,可以更好地完成设定的任务；另一方面 ,员工得到了培训 ,增强了工作上的竞争力 ,完成任务的数量和质量得到提高 ,这既可增加个人收益 ,也有利于个人进一步进展；5、注意人力资源的竞争 ,忽视人力资源的合作；很多企业都将竞争作为治理的法宝 ,片面地认为只要有竞争便能充分发挥人力资源的

19、潜能和积极性 ,而对中华传统文化的核心“ 人和”加以剧烈的批判；其实 ,竞争不是万能的 ,它有有利的一面 ,同时也会带来很多副作用；过分强调竞争 ,会遗忘竞争并不是 ,只是一种手段；这种舍本逐末的作法会根本目的 给员工的心态造成不良影响 ,会使他们产生孤独感 ,并可能激化员工间 ,造成员工内部的和压抑感 的冲突 对立和分裂 ,从而影响企业的统 ,现在广泛使用的“ 末位 ,其初衷是通过强一；比如说 剔除制”制的考核 ,迫使部门体制主管对本部门的员工 ,实现所谓的优 ,从而实现团排出先后次序 中更优 体素养的不断提高；这种考核方式 ,但是由于方式 ,简洁在员工中造成心理动身点虽好 不当 压力；而此

20、压力一旦超过 ,简洁激起员工的 ,损坏企业的声誉；,这种被压力限度 集体抵抗 另外 称为“ 割尾巴”的考核方式 ,简洁在员工中造成一种 ,使得人人 ,影响到可怕作尾巴的气氛 自危 正常的工作；事实上 ,竞争和合 ,而是相辅相成的；加强人力资源作并不冲突 内部的合作 ,营造一个和谐、融洽、团结、进取的企业文化氛围 ,是当今企业特殊是科技型企业最重要的任务之一 , 也是企业吸引人才留住人才的重要措施；（一）运用内部营销调研方法,实现明白员工心理需求工具创新；要满意员工的需求与欲望第一必需明白员工 传统治理是从不关怀的需求与欲望；员工的需求到依据治理者对员工需求的假设来确定员工 但是,假设绝不能代替

21、的情感和需求；现实,特殊是在学问经济时代 人们的思想方式、生活行为都发生了的今日,庞大的变化,需求个性化更加突出；因此,必需运用营 精确明白员工的情感和 这是企业实销调研技术,需求,现员工中意的前提；各种行之有效的外部营销调研技术都可被用于明白员工的情感和需求,如：一对一的访谈、圆桌会议、网上沟通平台、网络调研、实地观看等技术,都有助于明白员工的动机、心情、信仰、价值观、潜在欲望等；人力资源治理人员的轮岗也是洞悉员工需求 真正的销售高手都 迎的有效方法；知道,合客户需求的最高境域就是“ 明白；对人力资源治理人员来说,如客户的客户”果不懂公司业务,听不懂公司业务规划,将无法明白员工的需求,其供应

22、的“ 内部产品” 也不行能被内部顾客所接受；所以运用内部营销的调研方法可以有效提高人力资源治理的针对性；（二）运用内部营销市场细分理念,实现人力资源差异化治理创新；对员工进行有效治理的前提是全方位明白员工,运用营销调研技术去明白员工的目标、才能、个性、价值观、潜在的惧怕和抵抗、情感和需求等；在对员工需求分析的基础上,同时考虑其他特点如人口 对员工进行细分,这种细分是基于每一项人统计特点,力资源治理活动而言,即在对员工进行聘请、培训、使用、沟通、勉励等活动中根据员工不同的需求、能力及情感特点等将其分为不 然后对不同的细分群体采纳有针对性的同的群体,措施以提高员工的中意度和治理 传统治理下的这些活

23、动对全部员工 如在培训、 沟通效用；是无差异的；和勉励的方式、 手段上并没有去考虑员工 而是千人一律, 这就是很多企的个体差异,业的困惑：为什么花了庞大的成本 勉励员工,而收效甚微；企业一相愿意的治理去培训、行为,假如没有针对员工的需求,员工并不会产生企 有很多优秀企业对员工治理业需要的行为；开头运用细分的思想, 如,对员工的培训 职能分别进行；按员工需求对其 如按不同职位、进行治理,依据员工不同的需求实行相应的 有针对性的沟通方式,安排适合员勉励措施,工个性和学问特点的工作,是企业留住员工、保持员工中意直至员工忠诚的必由之路；（三）运用内部营销整体产品理念,实现人力资源集约化治理创新；将整体

24、产品概念引入内部营销中,组织需对供应“ 工作” 进行给员工的产品重新熟悉,假如说“ 工作” 本身是核心产品；各种治理制度、沟通渠道、工作环境等构成形式产品；期望产品层面的要素就是领导方式、人际关系、企业形象、企业文化等；员工培训、进展机会等构成附加产品；员工是以整体产品的观念,更关注期望产来挑选“ 工作”品和附加产品层面的因素；整体产品观念的引入促 系统的思想去建造企业内使企业以全面、部要素来满意员工的整体需求；组织目标、战略、治理制度的执行需要员工的懂得、认同和支持,组织如何获得员工对公司目标的 支持和拥护,一些营销与沟通机构高度懂得、调研发觉,提高拥护程度可以通过有效沟 有效沟通的关键取决

25、于通道的有效性和通来实现；信息发送者与接受者之间的相互正确懂得；在“ 分销” 就是指治理程序应用范畴组织内部,的划分、执行权益的配给、义务和责任“ 促销” 是指内部推销、告示与通告、内部的支配；促进、内部奖励和惩处,仍包括支持“ 内部营销规划” 的沟通工具；在企业内部的沟通中,治理者可运用内部营销方法转变传统治理中将 各种治理制度强行让员工执企业目标、行的状况,代之以选择员工能接受的方式和通道,以告知、劝告、勉励的方式促进组织目标被员工懂得和支持；（四）运用内部营销治理哲学理念,实现人力资源管理战略创新人力资源治理就是力图 最合理地使用、培育企业全部的 使员工的最有效、人力资源,现有才能得以充

26、分利用,使他们的潜能得以扩 最终激发出他们狂热的、展和充分发挥,富有创造性的工作热忱,积极推动员工为实现企业的经营 从某种意义上说,目标而努力工作；人力资源治理的重要任务之一就是追求员工中意；沃 9 000 名美国员工森 怀亚特在调查了 后得出结论 :员工懂得整体目标的公司,其股东收益要高出 29 个百分点；类似的讨论表 明：企业要胜利实现经营目标,获得长久竞争力,必需从企业的根本、企业最珍贵的资产员工身上着手,加强人力资源治理工作,转变传统 硬性制度等进行约束式治理的以强制手段、的做法,以人为本, 将营销思想引入人力 把人力资源当作产品来 时刻关注员工资源治理,营销,的需求,主动针对员工需求

27、进 通过满意员工的需求得到员工对企 像沃尔玛行投资,业的回报；等一批世界闻名大公司的治理实践 :以追求员工中意为企业人力治理的已胜利地证明 重要任务,将营销思想引入人力资源治理,是企业长盛不衰的重要途径；内部营销是一种为他人制造价值的哲学思 用好它,有利于企业内部想和摸索方式,营造一种敬重人、信任人、关怀人、懂得人的氛围,终将像沃尔玛等胜利企业一样,从员工的身上得到更丰厚的回报；（五）建立人力资源多维勉励机制物资、精神、职业生涯、自我勉励许继集团人力资源治理创新 案例：1985 年王纪年总经理等新领导班子上任以来,紧紧抓住改革开放的机遇,以“ 自我否定、自我加压、自我完善、快速进展” 为指导思

28、想,在充分研讨“ 企业内部生产关系问题” 和“ 企业用工与工资制度挑选” 的基 础上,以深化企业内部人事、劳动、安排制度改革为突破口,按 照现代企业制度的要求,进行制度创新、机制创新、治理创新,狠抓了科技领先,极大地调动了广大员工的积极性和制造性；靠竞争、治理人员上下靠业形成了全体员工岗位绩、收入安排靠奉献的新机制；真正从过去的“ 要我干” 变成了“ 我要干”,使企业布满了生气,保持着进取的精神和旺盛的活力；许继集团在人力资源治理方面创新主要表现有：一、全员劳动合同制1999 年初,许继集团在全公司推行了全员劳动合同制,在企业内部实行岗位聘约制,即二次合同制；员工在与集团公司签订劳动合同的同时

29、,仍须与子公司签订二次上岗合同,做到员工与岗位双向挑选；上岗合同详细规定了岗位规范、工作标准及奖惩细就等,员工违约,用人单位有权将其转入公司劳务市场或降低待遇使用；转入内部劳务市场的员工可边接受培训,边等待重新竞聘岗位,未上岗前只拿肯定比例的基本工资；二、全员竞争上岗制许继集团自 1985 年后,相继推出了包括各级领导在内的公司各类人员的竞争上岗制（中层干部为招标竞聘制）件,符合条件的员工均可报名竞聘；住全员竞争上岗的机会,；全部治理岗位都制定了岗位标准、技能要求、上岗条 公司要求各用人单位抓 精简机构、 减员增效；三、员工末尾剔除制各单位均由党政领导、工会主席、职工代表组成民主评议小组,每年

30、对全部的员工都进行一次综合考评；按工作业绩、技术水平、遵纪守法、团结协作等 8 项内容进行百分制量化打分,分数最低者实行末尾剔除；一线工人按 6%、治理人员和科技人员按 8%的比例解聘下岗或降低待遇使用；几年来, 先后有 160 余名治理人员下岗,三分之一左右的科技人员调整了岗位或分流到了车间,四、招标竞聘制300 多名一线工人下岗或降低待遇使用；集团公司的中层治理人员和子公司经营治理者（统称中层干部）实行招标竞聘制；竞聘中层治理岗位的基本条件是接受并承诺完成公司公布的所竞聘单位或部门的工作指标,这些指标犹如招标的“ 标的”,凡符合条件的员工都可以自愿报名竞标；1985 年以来,先后有 100

31、 多名中层干部在竞聘中下岗,50 多名一般员工在竞争中脱颖而出,被聘任到中层岗位,真正表达了“ 平者让、优者上” 的原就；五、单一领导（经理）负责制 为适应市场竞争的需要,权责明确、指挥有力的领导体制；建立精干高效、结合招标竞聘工作,许继集团在精简职能部门的同时,大幅度精简中层干部的职 数,实行单一领导（经理）负责制；即每个单位（部门）一般只设一个 正职,不设副职；下属子公司实行经理负责制,取消助理、协理等虚职；由于将责、权、利交给竞聘上岗的单一正职完全负 责,虽然职数少了, 但责任心更强了,功过是非清清晰楚,位中层干部的工作热忱与敬业精神；极大地激发了每一六、中层干部三年任期制 竞聘上岗的中

32、层干部实行三年任期制,聘；任期届满后可以同其任期届满时职务自行解他竞聘者以同等条件参与新一轮的招标竞聘；待遇按新的岗位相应变动；当岗位发生变动后,其七、中层干部年度考评制与任期考评制对中层干部实行一年一度的考评、考评内容分为德、三年届满的任期考评制度；能、勤、绩四个方面；四个方面按百分制考核,其中德占 15 分、能占 15 分、勤 占 20 分、绩占 50 分；绩又分为销售收入增长、利润增长、高新产品比重、优质品率、员工收入等活的比率和拉开档次幅度等 .# 项分数不同的小项；考评时由综合治理部门、质量治理部门、监督部门、上级领导和本单位（部门）职工分别给每一位中层干部打分,其中本单位（部门）职

33、工群众考评的平均分数占 30%；综合治理部门和质量治理部门考评分各占 15%；监督部门考评分占 10%；上级领导考评分占 30%；通过定量考 评,给每位中层干部的工作业绩一个客观公正的评判；八、公司高层领导和中层干部比例剔除制依据对中层干部的考评结果,每年按 5%的比例对末尾者实行淘汰,接近剔除线的给以黄牌警告；自 1985 年以来,先后有 100 多名中层干部按比例剔除中下岗或降职使用,其中6 名经过努力又重新竞聘上岗；从 1997 年起,公司最高层领导也纳入比例淘汰,即每两年综合考核得分之和排在最终的一名公司领导被剔除；1985 年以来,许继集团坚持实行末尾剔除制,先是不称职的被剔除下岗,后是虽基本称职但缺乏改革意识和创新才能的也被剔除下岗；三年一届的全部重新竞聘, 一年一度的按比例剔除,