高师第五章薪酬管理重点归纳总结

1、学习好资料 欢迎下载第六章薪酬福利治理 第一节薪酬治理概述 一,薪酬系统的概念（P118 的图6-1 确定要把握,给出例子后要能分清哪 些是内部回报哪些是外部回报）薪酬是组织对员工所做出的贡献,包括员工的行为,态度及其业绩的回报；包括外部回报和内部回报；外部回报指员工由于雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报,也 称外部薪酬,有直接薪酬（基本薪酬,鼓励薪酬等）和间接薪酬（保险,非 工作日工资,服务和额外津贴等）之分；内部回报指员工自身心理上的感受到的回报措施,主要表达为一些社会和 心理方面的回报；包括：参与决策,更大的工作自由,更多的责任,个人成长 机会,活动多样化等；二,薪酬理论（考试角度

2、把握内涵,例：以下关于理论的说法中正确选项）名分类内容特点称市边际劳动边际生产力递减是指随着工人的人数不断增加,刚开头产量会边际生产力工增加；但人数增加到确定数量后,每增加一个工人,工人所分摊到资理论和均衡的设备数量削减,从而每一单位劳动力的产品数量削减,追加的新价格工资理论生产工人的边际生产力低减,最终增加的工人边际生产力最低；依据对从水平上和力理论该理论,工资取决于劳动的边际生产力；即,工资是由投入的最趋势上打算长终一个劳动单位所产生的边际产量准备的；工资是劳动的需求和期实际工资的场均衡供应均衡时的价格；工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的基本要素给出条生活费用以及接受培训了较为令人信价

3、格件和训练的费用；二是劳动的负效用；服的说明工资下理论集体谈判是指以工会为一方,以雇主或雇主组织为另一方进行的谈虽然从表面上的工集体判；看,工资水平取资该理论认为在一个短时期内,工资的准备取决于劳动力市场上劳资决于双方力气谈判确工资双方在谈判中交涉力气的对比；抗衡的结果,而第 1 页,共 10 页定理论学习好资料欢迎下载实际上,那些经工会提高工资的方法一般有四种：限制劳动供应,提高工资标准,理改善对劳动的需求以及排除雇主在劳动力市场上的垄断；济因素才是最论终打算工资的因素；人力人力资本是指表达在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资人力资本理论不是工资打算本,它由劳动者的学问,技能,体力（体质

4、,健康状况等）等构成；人力资本是通过人力资本投资形成的,包括有形支出,无形支出和理论,但它对工心理缺失；工资可以看作是人力资本投入的经济产出,并且可以依资具有影响资本理论据数学方法得到精确运算；工工资效益指工资投入所产生的直接经济效益,即每支付确定量工资从公式中可以资产生多少产品或制造与实现多少价值,它反映投入的工资成本所能看出,提高工资效得到的利润；工资效益是准备工资水平的重要依据；效益的手段有：益记住教材P122 中的公式按效益增加工理资带来的劳动论量,增加劳动的产出量需要马斯洛的需求层次理论要点是：人的需要由低到高分为五种类型：层次生理需要,安全需要,社会的需要,自尊的需要,自我实现的需

5、要论激双因将马斯洛的五个需要层次分为两类,前三个层次为比较低级层次的励素理需要,后两个是比较高级的；中意比较低级需要的因素是保健因素,论中意比较高级需要的因素是鼓励因素理需要需要分为三类：成就需要,权益需要和亲和需要；每个人都有这类别三类需要,只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同；论理论人的动机取决于三个因素：效价（一个人需要的酬劳数量）,期望期望（个人对努力所能产生成功绩效的概率估量）,工具（个人对绩效理论与得到的薪酬之间的估量）；用公式表示为：动机效价期望工具分利润共享也是一种工资形式,它使员工酬劳的多少与企业利润直接主要思想是把相关,是员工参与企业税后利润支配的一种形式；实行员工利润

6、分员工当成股东享形式,员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量,仍取决于影享 响企业赢利状况的诸因素,如企业治理效率,机器设备质量,生产组织情形,产品市场等因素；理利润共享的具体形式有：1 无保证工资的纯利润共享；第 2 页,共 10 页学习好资料 欢迎下载论2 有保证工资的纯利润共享；3 按利润的确定比重共享；4 年终或年中一次性分红；三,确定薪酬策略的流程（考试题型如简答）（一）把握薪酬调查分析结果；（二）懂得企业文化和企业员工薪酬观念；（三）懂得企业战略；（四）把握相关政策；（五）明白员工需求；（六）明白企业人力资源规划和财务实力；（七）制定薪酬策略；薪酬策略要回答两大问题：一是准备薪酬水

7、平处在什么竞争级别上,二是如何发放工资能够对员工的绩效产生影响；薪酬策略包括的内容是：确定鼓励员工具备的企业需要的核心竞争才能的方法；确定支持和监控员工实现战略,鼓励员工产生最大效益的方法；确定薪酬的每个构 成要素需要做什么,才能支持企业战略,企业文化和企业价值观；四,薪酬设计的影响因素 薪酬结构设计包括三个部分：基本薪酬,鼓励薪酬和福利设计；企业进行薪酬设计,需要考虑多方面的因素,主要包括四个方面：1,个人因素：员工的基本素养,劳动量,员工的工龄,其他因素；2,职位因素：职位的高低和类别,工作条件；3,企业因素：企业的经济效益,企业的进展阶段,企业的薪酬哲学；第 3 页,共 10 页学习好资

8、料 欢迎下载4,社会因素：政府的政策和法规,劳动力市场,社会经济状况；其次节基本薪酬设计一,基本程序薪酬设计的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案；基于技能的薪酬方案以对员工技能的分析作为设计基本薪酬结构的依据,其优 点是有利于创建高弹性的工作团队,有利于促进交叉培训,有利于促进员工不断提高才能水平；缺点是也给企业带来风险；基于工作的薪酬方案使用更为广泛,它以职位薪酬因子评判（即岗位评判）和 市场调查的结果为依据设计基本薪酬的结构；它能够较好地解决内部相互比较的公平问题和外部相互比较的公平问题；三,职位评判方法：（一）职位排序法（二）职位归类法（三）因子比较法：因子比较法是对职位排

9、序法的一种改进；职位排序法依据各职位的总体价值对全部标杆职位进行排序；而因子排序法就是依据所确定的薪酬 因子,对各薪酬因子进行排序；（四）因子计分法：使用因子计分法可以比较精确地对职位进行评判,所得结果也简洁向员工说明和沟通；（五）岗位薪酬因子评判量表（本教材尝试编制的）1,职位评判的预备要求：领导层的支持和重视,搞好评判人员的培训,把握 基本的计分方法 2,量表结构第 4 页,共 10 页学习好资料 欢迎下载最终获得的薪酬因子分三部分,12 个要素,其结构如下：任职基础：文化程度,任职体会,语言才能,运算机和外语水平职责范畴：治理幅度,工作自由度,影响和责任,沟通复杂度复杂程度：自主权力,创

10、新性,治理决策,工作负荷四,市场调查：（一）调查策划阶段：1,调查目的2,调查的职位：要调查的职位最好是职位评判时已被选择的标杆职位3,调查的地区,行业和公司：一般来说可供选择的调查的企业有五类 1）同行业中同类型的其它企业；2）其它行业中有相像岗位或工作的企业；3）与本企业雇用同一类劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业；4）本地区在同一劳动力市场上聘请员工的企业；5 ）经营策略,信誉,酬劳水平和工作环境均合乎一般标准的 企业；4,调查的具体内容5,调查方法：查阅公开信息,问卷调查法,电话调查法和上门拜望等方法；6,调查工具（二）调查实施阶段（三）结果处理阶段（四）猎取薪酬调查数据的留意事项：

11、（简洁明白）五,基本薪酬结构的确定和完善（考试有可能出大题）（一）基本薪酬结构设计应考虑的因素1,薪酬水平第 5 页,共 10 页学习好资料 欢迎下载2,薪酬级差：一般情形下,岗位等级低的薪酬增长速度要明显低于岗位等级 高的薪酬增长速度；3,薪酬等级：薪酬等级的多少无疑与级差大小存在亲热关系,级差越大,薪 酬等级越少；级差越小,薪酬等级越多4,薪酬幅度 5,薪幅重叠：两个薪酬等级如重叠太少,就使得一个薪酬等级中的最高薪酬 可能比不上上一个薪酬等级中的最低工资级别；而假如重叠太多,员工提升后,薪酬不但不会增长,可能仍会下降,也起不到鼓励成效；（二）薪酬标准表和薪酬曲线书中的表及曲线要看明白第三节

12、鼓励薪酬设计一,鼓励薪酬的基本假设1,个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅表达在他们在做什么,也表现 在他们做得有多好；2,公司的整体激效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如 何；3,为了吸引,留住,和激发高绩效的员工和保持对全部员工的公平性,公司 付给每个员工的奖酬必需基于其相应的工作绩效；二,鼓励薪酬方案的类型（考试角度应把握各种类型的优点,缺点和适用情形）名分内容整体优劣势分析及适用情形称类给付方式：连续性和累积性给付两种；越来越 多的公司接受一次性累积奖的给付方式,这种优点：被嘉奖的个体绩效行为更可 能被重复；有利于促进个体行为和绩给付方式可以降低公司的基本工资总额,削

13、减组织目标保持一样性；有利于保证福利和保险等开支,仍能让员工明显感觉到薪个体公平；特别适宜于崇尚个人主效第 6 页,共 10 页工学习好资料欢迎下载酬与绩效之间的联系,起到更好的鼓励成效；义的文化；缺点：简洁造成同事之基资给付时间：1 整个公司接受统一时间对员工进行间的不良竞争,破坏团结；很多员绩效评判;2 依据员工进入公司的时间来确定对工并不信任薪酬和绩效是有紧密联于个员工进行绩效评判的时间；在确定绩效工资系的；很有可能阻碍工作质量的提个时,既要考虑员工个人的绩效,也要考虑本部高；使某些企业失去灵敏性；适宜人门,甚至整个公司的绩效常用的个人嘉奖方案使用的情形一般有如下特点：员工的有：计件制,

14、标准工时制的个体绩效能够被精确地区分出奖和佣金制来；工作的独立性很高；合作对工励计件制：1 ）直接计件工资制：员工酬劳=每件作成功并非关键因素而竞争特别受方鼓励；工资率X 员工产量；2）梅里克计件制：83% ,案人83% 100% 之间,高于100% 奖的三种工资率；3）泰勒的差别计件制：当员工励产量没有达到确定标准时,为一种工资率；当计员工产量高于标准时,接受比较高的工资率划标准工时制：与计件制比较区分在于：计件制主要依据员工的产量来确定员工的工资,但员 工的最低工资水平没有保证；而标准工时制是 在确定员工基本工资的前提下,依据员工的工 作绩效高于标准水平的百分比付给员工同等比 例的奖金；佣

15、金制：是在销售人员嘉奖中常用的方式,具 体做法是依据员工的绩效依据确定的比例给员工以提成,常用形式有：1）纯佣金制,工资= 员工销售额X 佣金比例；2 ）混合佣金制,工资=底薪+员工销售额X 佣金比例,3）超额佣金制,先确定员工的基本绩效标准,超过的绩效 再按比例提成基团队嘉奖方案以团队的业绩为依据,全部优点：有利于培养团队凝聚凝聚力；于对团队的绩效评估比个体更精确；缺团点：与个休文化价值观不相吻合；简团队成员都有机会享受到这种嘉奖方案,其基本队形式有：1）确定团队中各成员的工作标准,洁显现“骑墙”现象；从众压力,群体的思维等可能限制绩效的提高；有时要记录每个成员的产出水平,然后按以下三种方奖

16、明确区分出有意义的工作团队法运算团队成员的薪酬：A ）全部成员按产出量励最高的工人的标准运算薪酬；B）全部成员按产很困难；群体间的相互竞争可能导方出量最低的工人的标准运算薪酬；C ）全部成员致整体绩效下降；适宜使用的情形案按团队的平均产出标准运算薪酬；2 ）依据团一般有如下特点：工作任务相互混队的最终整体产出水平确定产量标准,然后,杂在一起,很难明确指出谁做了什第 7 页,共 10 页学习好资料 欢迎下载全部成员都依据团队所从事工作的既定的计件 么；组织层级很少,大部分工作的工资率或标准工时工资率猎取相同酬劳；简3 ）完成很少依靠上级主管；有技术才能洁地选定团队所能把握的绩效或生产率的测将分割

17、的工作整合进自我治理或独立量标准来衡量团队整体绩效,然后,全部成员的群体,；员工认可其工作,并依据整体绩效的高低猎取同样的薪酬；习惯于内部鼓励；组织需要坚持群体 目标；目标是在自我治理团队中培养 杰出的治理者；基斯该方案提倡合作,特别是治理人员与员工的合优点：有利于激发员工参与公司的治理工作,有利于激发员工参与工于坎作,员工的参与；主见让员工明白公司的业务部伦流程和目标,期望员工能胜任工作,收益共享,作程序的改进,有利于促进员工的门计依据劳动力的节约来付给员工奖金；一般典型合作水平,相对于个体和团队的奖范划的支配比是：员工占75% ,企业占25% ；励方案,其实施起来更简洁；缺点：围R该方案是

18、接受某种措施,方法或政策来降低成庇护低绩效者,员工参与使治理者的U本,然后共享收益,只是在具体的奖金运算方产生权力旁落的威逼感；嘉奖的关激C式上有些差异；键指标和标准较难确定；适宜适用励K 指企业或部门或得确定利润后,将确定比例的的情境一般有如下特点：部门规模薪不大,员工努力和部门绩效联系明E 酬显,有令人信服的历史资料证明计r 计方划能够得到有效贯彻,产品或服务划案市场相对稳固；利基优点：有利于保持公司的财务灵敏于性,有利于提高员工对公司的认可润赢利分发给企业或部门全部成员的做法；公分指公司捐赠现金（专用于购买本公司股票）或度,有利于享受特别税收待遇；缺司配点：员工感觉自己无法把握收入,范计

19、鼓励性不够,对生产效率的影响有围划限,可能给企业长期经营带来财务的员困难；适宜适用的情境一般有如下激工直接捐赠本公司股票给全部或大多数员工的一特点：公司规模大,公司面临的环励持境具有高不稳固性,有能够与其有种嘉奖方案薪股效配套使用的其它嘉奖方法；酬计方划案三,特定人员的鼓励薪酬方案（留意每类人的特点及应实行的工资制度）人员类薪酬特点应实行的工资制度第 8 页,共 10 页学习好资料 欢迎下载别研薪酬的第一个难点是工这部分人的薪酬着眼于对外具有竞争性,薪酬取决于市场的供需作价值,其次个难点是情形；市场供应不足,研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪发酬要高,特别在鼓励措施上,产品开发成功时可酌情赐予产品开人员特别的素养要求人发奖金,或者依据贡献率赐予确定的利润共享,鼓励其自身价值员的实现又能影响镇部分人的团队效应,激发其潜能聪慧的充分发挥；中中高层治理对企业来说主要考虑对中高层治理人员的短期嘉奖（如年度奖金）和长期奖励（如股票期权,股票增值权,虚拟股票方案等）特别重