项目管理-关键链课件

1、项目管理关键链主要内容第一部分 关键路径项目管理方法第二部分 目前项目管理存在的问题第三部分 关键链管理方法的引出第四部分 关键链管理方法第五部分 关键链管理方法具体实施探讨一、关键路径项目管理方法关键路线方法 1、完成时间最长的一条路径 2、找出项目的关键路线，制定生产计划，重点关注关键路线的进度。 关键路径工作台备料90阀装置备料15工作台加工30装配30阀装置加工90项目评核图是早开工还是晚开工？9030901530空闲9030901530空闲主要内容第一部分 关键路径项目管理方法第二部分 目前项目管理存在的问题第三部分 关键链管理方法的引出第四部分 关键链管理方法第五部分 关键链管理方

2、法具体实施探讨目前项目管理中存在的问题项目遵循23法则 花费的时间是原计划时间的两倍; 花费的经费是预算费用的两倍; 承诺完成的时间是实际可以完成时间的两倍! 研究结果显示, 在被跟踪的13000件项目中, 有82%的项目没有按期完成, 这一比例比3年前提高了30% 2003, 应付项目的能力项目重担项目要顺利完成，实在不容易必须寻找突破项目管理的最普遍工具：关键路径法半个世纪来却存在着永远的问题：延期高德拉特博士(以色列人)成功地将TOC引申至项目管理领域，发明了取代关键路径法的关键链是针对棘手的多项目问题，而又相互争夺某些重要资源时，所想出的解决方案。主要内容第一部分 关键路径项目管理方法

3、第二部分 目前项目管理存在的问题第三部分 关键链管理方法的引出第四部分 关键链管理方法第五部分 关键链管理方法具体实施探讨安全时间不确定性是项目的典型特征，是它的本质。概率分布的中间值与实际预估的时间差距，就是我们加进的安全时间墨菲定律(Murphys Law)， 一切可能发生的问题，都必然发生概率时间安全时间50%30%中间值预估时间消耗安全时间的三种情况学生综合症 Student Syndrome帕金森定律 Pakinsons Law多项目帕金森定律 Pakinsons Law工作总会将时间填满，提早完成不会汇报 诺斯科特帕金森（C.Northcote Parkinson）在1958年出版

4、帕金森定律一书。他经过多年研究后发现，一个人做同样的事所耗费的时间可能差别极大他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天。如果时间充裕，就会放慢工作节奏或增添其他项目以用掉所有的时间。由此得出推论： 机构会象金字塔一样不断增多，人员会不断增加，每个人都很忙，组织效率却越来越低下项目进行过程中的不确定性(unpredictability)在任何环节都会随时出现变量和波动，使项目无法按计划进行。这是所有项目经理都要面对的大难题多项目(multi-project)当多个项目必须同时进行，无可避免地要互相争夺共享的重要资源（如：实验室、设备、具备某种特长的专家等）时，一定会遇上的麻烦。在这种运作环境

5、下，各项目是互相影响的，很难防范延误由一个项目蔓延至其它项目，最终所有项目都延误，无一幸免，所以这是最棘手的大难题。必须克服的难题实例安全时间Example：在项目中有很多并行的步骤，而在此情况中，最严重的延期会转嫁至下一个步骤中实例项目缓冲删减每个步骤的预估时间，把安全时间放在关键路径的末端。实例接驳缓冲实例资源冲突X是多个步骤争夺的资源，以致于有一段时间负荷过重，导致进度落后主要内容第一部分 关键路径项目管理方法第二部分 目前项目管理存在的问题第三部分 关键链管理方法的引出第四部分 关键链管理方法第五部分 关键链管理方法具体实施探讨关键链的定义步骤间的依存关系可以由步骤所在的路径和步骤的共

6、用的资源造成，根据这两种依存关系去找那串需时最长的步骤。A-14C-16D-20C-16E-20传统关键路线项目管理B-10A-7B-5FB-6C-8D-10C-8E-10PB-18关键链项目管理A-14C-16E-20B-10D-20C-161. 化解资源冲突 2. 识别关键链3. 插入项目缓冲 (关键链时间长度的1/4)4. 插入接驳缓冲 (接驳路线时间长度的1/4)A-14C-16E-20B-10C-16D-20C-16E-20LT = 60 daysLT = 72 daysLT = 54 days项目管理根据项目流程图 (每一项任务都根据90%完成机会安排时间，也就意味着每一任务都包括

7、至少50%的安全时间) 完成下列步骤: a) 根据关键链的方法重画项目流程图.b) 找出关键链c) 确定项目缓冲和接驳缓冲的大小并夹插在适当地方 d) 分别计算夹插缓冲前后的项目交期（LT） A2 2 weeksA1 1 weekA33 weeksD11 weekB12 weeksB23 weeksD22 weeksC1 1 weekC2 1 weekC32 weeks资源传统项目流程图项目管理关键链与关键路径（CPM）的区别考虑了项目的不确定性 CPM通常采用最坏情况估计作为任务的工期，关键链以50%的可能性作为完工日期，加入了各种缓冲。考虑了资源约束关键链通常把任务开始时间尽可能推迟 避免

8、磨洋工现象，若发生意外情况，有缓冲时间保障问题探讨早开工还是晚开工？如何控制进度？怎样衡量延期程度？是否需要给存在冲突的每一个资源制定详细的排程？在没有详细排程时，如何决定生产的优先顺序？是根据订单交付日期抑或其它？缓冲时间任务链的1/2 假设工序1的平均完成时间为5，工序2的为5,工序3的为4,则缓冲时间为7天如何考核任务不能按时完工时，由于所定的完工时间只有50%的可能按期完成，因此允许一定程度的延期，但项目经理一定要解释清楚出现了什么样的意外情况，便于下次避免。若没发生意外情况，想使用项目缓冲有一定的难度如何控制进度当关键链上的任务延期时，损耗部分项目缓冲，不一定马上采取措施追赶进度，项

9、目经理要周期性的评估项目缓冲的使用情况。依照的原则是延期项目缓冲的1/3为正常，延期2/3必须施加管理控制措施。是否合理？如何解决多项目的资源冲突根据订单的交付日期给出优先顺序是否合理？在关键链上的冲突资源，根据关键链侵蚀项目缓冲的多少给出优先顺序。非关键链上，也根据非关键链侵蚀接驳缓冲的多少给出优先顺序？或者不关注，直到缓冲被侵蚀过多再关注。主要内容第一部分 关键路径项目管理方法第二部分 目前项目管理存在的问题第三部分 关键链管理方法的引出第四部分 关键链管理方法第五部分 关键链管理方法具体实施探讨探讨如何实施找出关键链的方法1、找出三条最长的路径画出工序、时间、设备图2、看它们之间是否有资

10、源冲突，若有顺序移动，得到关键链3、关键链上的每一个步骤的详细时间都画出来进行控制，关键链上的步骤最好不延误探讨如何实施非关键链的控制方法1、非关键链由各个负责加工部门画出，若某些连续的工序由自己部门加工，可合并为一个工序，若多项目有冲突，可顺移。2、非关键链的资源冲突不用特别计算，只要不过度侵蚀接驳缓冲，可不加控制。探讨目前需做的根据各个项目现在进展情况，分析完工时间找出关键链各种控制表格填写在正在进行的项目上即可实施立即可看到的好处：优先加工关键链上的步骤，而不是盲目的加工非关键链上的步骤，拖延关键链工序的加工。墨菲定律 Murphys Law变数与意外：墨菲总会来袭1949年，一位名叫墨

11、菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传到世界各地，并演变成各种各样的形式，其中，最常见的形式是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，它总会发生，并造成最大的损失。”这就是著名的墨菲定律。如何寻找关键链出现资源争夺的情况发生在此资源后序的工序所有时间大致相同，最大相差此资源上加工的时间。若不相同，则不会出现资源争夺现象，若出现，那是非关键链争夺资源，可使其等待接驳缓冲的位置只有两种： 1、与关键链不争夺资源的非关键链的缓冲在与关键链的正常交接处。 2、有资源争夺现象时在争夺的资源前面，其最后与

12、关键链汇集处也有接驳缓冲，由此可以得出非关键链与关键链汇集处都有接驳缓冲，有资源争夺时还要另外加接驳缓冲。如何寻找关键链找出关键路径找出关键路径上的瓶颈资源找出使用瓶颈资源的分部件，且后面所用时间与关键路径上的相同。评估各个分部件瓶颈资源前面的工序时间，按时间最短的依次往前移动，最后找到最长的时间。即为关键链并不是所有发生资源冲突的现象都去注意，若是非关键链，只要迁就即可。实施步骤加进安全时间的装配时间表制定出来5个主要分部件的预估加工时间写出来，用到瓶颈资源的具体加工时间写出来。找出两个关键链加以重点关注。装配步骤都是关键链制定非关键链的完工时间、接驳缓冲监控方法关键链上的每一个步骤都加以提前关注，确保其不延期，快运行到瓶颈资源时要做到提前一周、三天、一天通知加工的实际日期。非关键链的监控只需做到每天通报总体进度，侵蚀接驳缓冲的时间即可。若占用超过1/3接驳缓冲