企业实施内部控制规范体系的若干问题课件

1、企业实施内部控制规范体系若干问题探讨一、目前企业在内部控制中普遍存在的问题 1、内控环境较差，普遍缺乏内控意识 2、公司治理进展缓慢，内控的法理基础薄弱 3、内控活动范围比较局限 4、企业尤其是集团型企业在内控中的协调性较差 5、符合内控要求的人才缺乏 6、没有将内控与风险管理结合起来二、对内控的认识存在误区 1、将内控消极看着应景之作 2、将内控习惯等同财会控制 3、人为割裂内控与风险管理 4、机械对照制度条文 5、偏重形式而忽略真谛 6、简单寄望一蹴而就三、建立实施内控应明确的几个问题 1、内控是什么？ 2、谁需要内控？谁对它负责？ 3、内控有何作用？ 4、内控工作怎么开展？ 5、内控的定

2、位？ 6、哪个部门具体操作合适？ 7、谁设计？谁检查（评价）？ 8、内部审计在内控中的作用？ 9、内控与风险管理？ 10、内控与其他标准的融合？ 11、纪检监察的作用如何发挥？四、建立实施内控的指导原则 1、加强领导、健全机构 2、狠抓培训、提高认识 3、建立团队、科学规划 4、梳理流程、评估风险 5、制定指引、明确权限 6、全面入手、健全制度 7、制定细则、稳步实施 8、动态完善、程序修订 9、组织评估、改进缺陷 10、强化责任、严格奖惩五、如何设计好企业自身的内部控制 （一）内部控制的设计步骤1、控制环境的认知与评估 （1）经营情况经营性质经营规模和经营范围经营方式（2）资源状况人员和管理

3、资源材料、设备和厂房资金和技术（3）外部环境 如市场、供应商、顾客、法律、国家政策等等五、如何设计好企业自身的内部控制 （一）内部控制的设计步骤 2、内部控制结构的设定 系统论要求企业建立内部控制时，注意各个控制环节和组织机构的联系性，发挥各个组成部分的协同效应。控制论要求内部控制要能够有效监控经营活动过程，预防和发现风险并及时纠正。 企业在设计内部控制时，要坚持整体和局部、宏观和微观相结合，首先要建立内部控制的组织架构。在内部控制设计时还要对每个业务部门的机构设置情况进行考察。划分企业的组织架构时要防止机构之间的职能重叠，从而造成资源的重复使用和浪费。 大型企业集团，在设计内部控制时，一方面

4、要建立集团、分支机构各自的内部控制，另一方面还要保证集团对分支机构的有效控制。所以，在设计内部控制时要结合企业的实际情况，集团总部可以通过财务的集中控制和人员的委派等手段实现对分部的人员、资金、经营管理的监控。五、如何设计好企业自身的内部控制 （一）内部控制的设计步骤 5、内部控制制度的书面拟定 （1）坚持实事求是的原则 （2）保证制度的可理解性 （3）内部控制制度制定权的分配 （4）注重对制度执行情况的监督五、如何设计好企业自身的内部控制 （二）控制设计的注意事项 1、控制活动与控制目标的一致性 企业内部控制设计在确定了关键控制点、业务流程和控制内容之后，就要针对这些内容采取相应的控制措施或

5、控制活动，控制活动是内部控制设计是否有效的关键。企业的内部控制是否有效，主要的衡量标准就是控制活动能否与控制目标保持一致，也就是说，控制活动的执行是否能够实现控制目标的要求。 2、保证内部控制的有效实施 （1）注重内部控制设计的制衡机制 （2）在内部控制设计中合理使用激励手段 3、形成内部控制的企业文化 内部控制的实施要充分发挥每个参与者的聪明才智和热情，这不是一朝一夕能够实现的，企业必须将内部控制的思想与企业文化建设结合起来，使内部控制的实施成为每个参与者的共识，使他们认识到积极参与内部控制的实施符合他们自身利益的要求，这样就会增加内部控制实施的执行力。六、内部控制的组织实施（一）内部控制的

6、组织形式 内部控制是一项目系统工程，需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责。 1、董事会：董事会对内部控制的建立和有效实施负责，定期召开董事会议，商讨内部控制建设中的重大问题并作出决策。内部控制建立与实施对企业组织架构最直接的影响就是加大了董事会及其全体董事的责任，具体包括：（1）科学选择经理层并对其实施有效监督；（2）清晰了解内部控制的范围；（3）就企业最大风险承受度形成一致意见；（4）及时知悉企业最大的风险以及经理层是否恰当地予以应对。六、内部控制的组织实施（一）内部控制的组织形式 3、监事会：监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。监事会监督不同于审计委

7、员会对经理层的监督，是一种层次更高、独立性更强的再监督。监事会主席及其成员应当定期参加董事会及其审计委员会召开的涉及内部控制的会议，如对董事会及其审计委员会有关内部控制决策持有异议，或认为董事会和经理层持有存在舞弊行为，还可提议召开独立的监事会议。六、内部控制的组织实施（一）内部控制的组织形式 4、经理层：经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。经理作为企业经营管理活动的最高执行者，在内部控制建设过程中尤其承担着重要责任，包括：（1）贯彻董事会及其审计委员会对内部控制的决策意见；（2）为其他高级管理人员提供内部控制方面的领导和指引；（3）定期与采购、生产、营销、财务、人事等主要职能单元的负责

8、人进行会谈，对他们控制风险的措施及其效果进行督导和核查等。六、内部控制的组织实施（一）内部控制的组织形式 6、内部审计部门：内部审计部门在评价内部控制的有效性，以及提出改进建议等方面起着关键作用。企业应当授予内部审计部门适当的权力以确保其独立地履行审计职责；对内部审计部门负责人的任免应当慎重；内部审计部门负责与董事会或审计委员会应保持畅通沟通，应当赋予内部审计部门追查异常情况的权力和提出处理处罚的权力。六、内部控制的组织实施（一）内部控制的组织形式 7、财会部门：财会部门在保证与财务报告相关的内部控制有效性方面，发挥着十分重要的作用。企业开展内部控制工作，要求财会部门不能将眼光仅仅局限于财务活

9、动，而应贯彻企业经营管理的全过程，在制定发展战略、分析评估风险和作出决策等环节扮演好关键的助手和参谋角色。为此，企业经理层应当赋予财会部门负责人参与相应决策的权力，并支持和指导其关注经营管理的更广范畴。六、内部控制的组织实施（一）内部控制的组织形式 8、其他职能部门：企业内部各职能部门及其全体员工都应当在建立与实施内部控制过程中承担相应职责并发挥积极作用。如法律部门应当建立法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度，做好法律宣传和解释工作，确保企业合法经营；人事部门应当建立举报人保护制度，确保投诉举报机制有效运行，并成为企业反舞弊的重要手段，等等。企业可以根据需要在各职能部门内部设立内部控制岗位，

10、专门负责与本部门相关的内部控制工作，并定期与内部控制职能部门进行沟通。企业经理层应当重视全体员工在内部控制中的作用，为员工反映诉求提供信息通道。六、内部控制的组织实施（二）内部控制的设计程序 1、对企业的组织体系、机构设置、营业范围、经营方式、主要业务、营运情况、管理水平、员工情况、财务状况、经营成果以及所处的外部环境等进行全面总结和分析。 2、按照一定的方法，合理归集、构建适应企业经营管理状况和内部控制要求的相关子系统，包括组织架构、发展战略、人力资源、企业文化、社会责任等内部环境子系统；资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同

11、管理、内部信息传递、信息系统等业务活动子系统。六、内部控制的组织实施（二）内部控制的设计程序 3、对各相关子系统进行认真研究和梳理，确定各子系统运行过程中的主要风险、关键环节和关键控制点，并针对每一个关键环节和关键控制点制定有效的控制措施。 4、用文字、流程图、风险控制文档等多种形式将各相关子系统及其业务和事项的风险类型、控制目标、关键控制点、控制措施、控制频率加以规定和说明，形成与经营管理制度有机结合的内部控制。六、内部控制的组织实施（三）内部控制的实施体系 内部控制的实施体系由三个层次构成： 1、以标准建设为推动，即由财政部同相关政府部门联合研究制定一套科学的、权威的、统一的企业内部控制规

12、范体系，国务院部门和系统在此基础上，根据法律法规和行业监管规则，制定相关政策性文件，明确特定行业、特殊类型企业建立与实施内部控制的具体要求。 2、以企业实施为主体，企业应当根据有关法律法规和企业内部控制规范体系，制定本企业的内部控制体系并组织实施，同时建立内部控制的自我评价和激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系。 3、以政府监管和社会评价为补充，财政、审计、证券、银行、保险等政府监管部门应对企业建立与实施内部控制的情况绩效监督检查，会计师事务所应对企业内部控制的有效性进行审计，并出具内部控制审计报告。六、内部控制的组织实施（四）内部控制实施中存在的问题 2、从企业内部控制工作的责任落实角度看，相当部分企业将责任落实在总会计师和财务人员身上，也有部分企业落实在企业总法律顾问或内部审计部门负责人身上。这样的安排导致其他部门人员置身事外，而相关负责部门则感觉压力太大，难以确定工作重点和目标。六、内部控制的组织实施（四）内部控制实施中存在的问题 3、企业普遍感到难以掌握内控工作的目标设定及考核标准。从内控的目标设定上来说，内控应如何为促进企业战略