战略定位的理论与实践课件

1、 战略定位的理论与实践 1目 录一、定位理论的由来二、战略定位的相关理论三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析四、系统总结 2目 录一、定位理论的由来二、战略定位的相关理论三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析四、系统总结 3一、定位理论的由来定位（Positioning） 由美国营销专家艾尔列斯（Al Ries）与杰克特

2、罗（Jack Trout）于上世纪70年代初提出，他们在美国广告时代上发表了名为定位时代的系列文章，后来将相关观点和理论集中在广告攻心战略一书中；正如他们所言，这是一本关于传播沟通的教科书。 1996年，杰克特罗将其25年的经验进行整理，出版新定位，核心思想仍源于1972年提出的定位论。1. 1 作为传播的定位理论4 定位理论的产生，源于人类各种信息传播渠道的拥挤和阻塞。 定位不是去创造某种新奇的或与众不同的东西，而是将本企业产品在未来潜在顾客的心目中确定一个合理的位置，在广告宣传中为自己的产品创造、培养一定的特色，去操纵、联想人们原有的认识，在顾客心目中占据有利地位，赢得有利的市场竞争位置。

3、5 1. 3 作为战略的定位理论 对企业所处的外部环境、市场地位和资源动员能力作出正确判断，明确企业的使命与愿景，制定战略管理措施，进行资源的内部系统整合。定位分析定量分析定性分析你是干什么的？你算老几？你想干什么？你能干什么？战略成败在定位企业成败在战略7 据统计，上世纪70年代初名列“财富500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹；大型企业平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半。 第五项修炼P19 90年代后,日本企业陷入困境的最大问题，在于没有明确的战略定位。1.4 并非危言耸听 美国一项对101家零售、服务和制造企业进行历时3年的跟踪研究，结果表明：采用战略管理观念的企业比那些不采

4、用战略管理观念的企业更为成功，前者明显地增加了销售、盈利并提高了生产率，还有80%的公司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提高。 82 .1战略定位的不同层次 公司级定位 决定企业 长期经营目标 事业部级定位 针对各项经营事业目标的战略职能部门级定位确定各职能领域中的近期目标和策略，包括生产策略、营销策略、研究与开发策略、财务策略、人力资源策略等二、战略定位的相关理论102 .2 战略定位流程图战略形成外部环境分析SWOT分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制总体战略执 行内部资源分析行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断执行评估112.3 两大理论学派对比分

5、析外部环境学派（产业组织学派）时间：兴起于六、七十年代关键词：竞争战略、竞争优势内部资源学派 时间：兴起于上世纪八十年代后关键词：核心竞争力12外部学派以环境分析为着眼点，认为公司应在外部环境限制的框架内制定自己的战略，而且认为战略的根本任务是“定位”。外部环境机会是制定战略的基础，当有比目前的主导业务更有吸引力的市场机会时，企业应调整战略资源进入新的事业领域，开展多元化经营。内部学派以界定企业自身拥有的独特资源和能力作为制定战略的出发点，战略的根本任务，就是最大限度地开发和培育新的有关未来外部环境机会的资源和能力。主张企业专注于已有核心业务，除非原有主导业务的产业已走向衰落；不主张轻易涉足不

6、相关业务，而使企业的核心业务受到削弱。2.3.2 主要分歧14目 录一、定位理论的由来二、战略定位的相关理论三、战略定位的分析工具 3. 1 内部资源分析（价值链、核心竞争力） 3. 2 外部环境分析（五力模型） 3. 3 业务组合分析（BCG矩阵与GE矩阵） 3. 4 SWOT分析四、理论总结 15价值链的内涵1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各

7、业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。价值链分析的意义1.行业分析 每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关

8、键环节是芯片生产及研发)。17（1） 企业价值链结构基层结构人力资源管理技术开发采购管理内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务利润利润优化供应链，降低库存，提高流速规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本减少时间成本通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向主要活动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询 支持活动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优

9、势.18（2） 运营作业链结构研发采购 制造 物流 营销 销售服务新产品开发品牌管理广告促销新产品开发基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理品牌管理市场分析客户分析BLC分析品牌企划品牌成果分析广告促销市场分析广告,促销企划广告,促销执行广告,促销评估成果分析整合传播19（3） 五种行业价值链结构制造业研发采购 制造 物流 营销 销售服务证券业项目概念的企划业态开发 原材料寻找 原料 采购 人事 培训 指挥 监督促销快餐业商品开发营销 定价 承销 联合 募集交易商品开发采购 物流 宣传 广告 店面 管理 营业服务零售业媒体采购开发客护 宣传 企划 销售 广告 制作 广告 发布广告代理业监视店

10、面营运客 户20内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务利润设备购置,部件检查,验收海上作业物资补给仪器设备安装,调试海上作业试航,海上地球物理资料收集, 模拟数据现场分析,海底地质采样,导航定位,工程地质钻探及取样室内地球物理资料处理、地质样品化验分析、地球物理资料解释、导航定位资料整理、相关图件绘制,报告编写广告,营销推广,项目建议书,业务投标,洽谈队伍,工程项目书出版服务咨询报告图件跟踪咨询工程咨询技术咨询,建议,检测,指导应用主要活动组织结构采用事业部制组织结构、控制系统采用技术规范式的间接控制系统企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨。人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、薪酬考

11、核、激励机制、员工培训、职业发展新仪器设备设计、革新采集线路设计、采集方法改进、检测系统性能改进.广告策划、管理信息系统设计、法律咨询 支持活动案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析供应链管理 基层结构人力资源管理技术开发现场采集参数设计采集系统开发.资料系统开发、资料解释系统改进.服务手册和程序说明书、技术改进和改良反馈.采购管理利润市场预测、经营战略策划 中介机构服务物资供应和出差 21我们对价值链理论的贡献资源代表企业对生产经营活动的投入投入或占用资源可分为三类信息资源财金资源人力资源所谓主要活动是指直接创造价值即使资源增殖的活动所谓辅助活动是指为创造价值提供资源配置服务的活动营销立

12、项、采购配送研究开发、生产制造市场推广、售后服务员工流动、薪酬考核资金筹措、税负平衡网络建设、信息共享无形资产：专利技术、商誉、网络22何种资源和能力带来竞争优势？有价值的能够使企业利用外部机会或减少外部威胁稀缺性的只有少数企业在现在和将来拥有同类资源模仿成本高其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有无替代性企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势 美国波音公司、联想集团获得的政府支持矿藏企业拥有的天然矿产资源、Intel的核心技术专利技术、巨额投资项目Dell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化24成功企业的核心竞争力公司名称核心能力市场及产品INTELCP

13、U技术电脑中央处理器、相关芯片组波音航空技术各式民用航空器、军用飞机、导弹本田发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机SONY家电小型化、袖珍化便携式收录机、摄像机、电视机、机器人3M粘结技术砂纸、告示贴、磁带、录象带GE强有力的战略实施能力飞机发动机、医疗设备、财务公司等海尔服务提升品牌、创新能力白色和黑色家电万科住宅开发及物业管理高中档住宅联想销售网络、品牌推广计算机及其附属设备253 .2 .1 “PEST”分析政治、法律环境（P）与中央政府及地方政府的关系政策走向海峡两岸关系公司法、税法、知识产权的保护文化环境(S)人口、地理生活方式的改变生态环境社会价值经济环境(E)经济增长

14、、GDP的变化通货膨胀率以及银行利率的变化就业人均收入与人均储蓄的变化加入WTO技术环境(T)新技术的发展制造业的进步新能源、新材料的使用电子商务、IT时代的到来 3 .2 外部环境分析273 .2 .3 波特五种竞争力量模型 根据波特的观点，构成行业环境的五种力量是： 随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入者” 供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商” 向企业购买产品的“购买者” 可以提供企业所生产产品相同功能、有替代效果的“替代品” 直接与企业发生竞争的“直接竞争者”这五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的

15、流向程度，并最终决定着企业保持高收益的能力。28五力分析模型图行业内对手现有公司间的竞争顾客购货的议价能力供货商讨价还议价能力供货商替代品的威胁替代产品规模经济产品差异化程度转移成本资本要求政府关系预期报复措施进入渠道供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代品顾客对供应商不重要供应商的产品有差异后向一体化的能力潜在进入者进入障碍新对手的威胁顾客购买对供应商是大宗交易购买对供应商非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客可向上垂直一体化产品质量不太重要具有相似功能的产品可以抑制价格。如电子保安系统替代人 力保安；电子邮件替代传统邮件进行价格战，展开广告竞争，增强对顾客保修保用等服务，

16、引进新产品29三大竞争策略总成本领先战略： 建立高效率、大规模的生产设施，全力以赴降低成本，最大限度地减小研发、服务、推销和广告等成本费用。差异化战略： 将公司提供的产品或服务差异化，树立起在行业内具有独特性的东西，这是赢得高水平收益的积极性战略。专一化战略： 主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。 必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司战略地位，影响市场占有率，缺少资本投资，更无从谈战略优势。30进入障碍退出障碍低高低利润高, 风险回报(高新科技产业)利润低,风险回报(中.小型的股票公司)利润高, 稳定回报(图书出版业)利润低, 稳定回报(地摊,小商业)高进入与退出障碍

17、对产业利润的影响31 3.3 业务组合分析1、波士顿咨询集团（BCG） 行业增长率/市场占有率矩阵2、通用电气公司（GE） 行业吸引力/业务单元竞争力矩阵32B 明星产品进行较大规模的投资，所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。A 问号产品进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，提高占有率。C 现金牛产品不再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。D 瘦狗产品加速回收，早一点收摊$？3.3.1 波士顿矩阵行业增长率高低高低市场占有率随着竞争的加剧，明星类产品越来越少，瘦狗类产品越来越多33盈利能力管理能力内外部资源营销能力员工素质

18、 市场规模行业潜力行业盈利水平竞争结构业务单元竞争力行业吸引力退出成长高低低高根据所处的不同位置，采取不同策略3.3.2 通用矩阵34GE 矩阵/策略对应表低 中 高业务单元的竞争力投资/增长 选择/赢利 收获/舍弃速收/放弃维持扩张选择性投资发展性投资成长、渗透有控制的退出或剥离细分市场或选择性投资选择性收获或投资快速退出或作为攻击性业务有控制的收获收获现金高 中 低行业吸引力35案例分析：某发电厂多经公司业务分析363.4 SWOT分析根据诊断性分析，列出企业所面对的内部及外在因素，包括企业的优势（S）、弱点（W），企业面对的机会（O）及威胁（T）来检讨目前企业所处的位置，并依照此分析为企业未来的发展方向共同制定战略规划，令企业能保持优势，改善弱点，抓紧机遇并降低风险。37一般需考虑的因素 38四种策略：SO策赂、WO策略、ST策略和WT策略 SWOT分析对应的策略企业战略的制定，必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相匹配39某研究设计院案例优势：技术与业务能力领先行业标准归口单位业务骨干相对稳定专业设置比较齐全劣势：资源分散、过早集团化母公