品效营销服务项目时间管理方案

1、泓域/品效营销服务项目时间管理方案品效营销服务项目时间管理方案xxx有限责任公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113457425 一、 公司简介 PAGEREF _Toc113457425 h 4 HYPERLINK l _Toc113457426 二、 管理的目标 PAGEREF _Toc113457426 h 5 HYPERLINK l _Toc113457427 三、 学习管理学的方法 PAGEREF _Toc113457427 h 7 HYPERLINK l _Toc113457428 四、 项目阶段和项目生命周期 PAGEREF _Toc113

2、457428 h 9 HYPERLINK l _Toc113457429 五、 项目的组织结构 PAGEREF _Toc113457429 h 13 HYPERLINK l _Toc113457430 六、 排列活动顺序 PAGEREF _Toc113457430 h 17 HYPERLINK l _Toc113457431 七、 控制进度 PAGEREF _Toc113457431 h 20 HYPERLINK l _Toc113457432 八、 产业环境分析 PAGEREF _Toc113457432 h 23 HYPERLINK l _Toc113457433 九、 行业壁垒 PAGE

3、REF _Toc113457433 h 28 HYPERLINK l _Toc113457434 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc113457434 h 31 HYPERLINK l _Toc113457435 十一、 经济收益分析 PAGEREF _Toc113457435 h 32 HYPERLINK l _Toc113457436 营业收入、税金及附加和增值税估算表 PAGEREF _Toc113457436 h 33 HYPERLINK l _Toc113457437 综合总成本费用估算表 PAGEREF _Toc113457437 h 34 HYPERLINK l _Toc

4、113457438 利润及利润分配表 PAGEREF _Toc113457438 h 36 HYPERLINK l _Toc113457439 项目投资现金流量表 PAGEREF _Toc113457439 h 38 HYPERLINK l _Toc113457440 借款还本付息计划表 PAGEREF _Toc113457440 h 40 HYPERLINK l _Toc113457441 十二、 项目投资分析 PAGEREF _Toc113457441 h 41 HYPERLINK l _Toc113457442 建设投资估算表 PAGEREF _Toc113457442 h 43 HYP

5、ERLINK l _Toc113457443 建设期利息估算表 PAGEREF _Toc113457443 h 44 HYPERLINK l _Toc113457444 流动资金估算表 PAGEREF _Toc113457444 h 46 HYPERLINK l _Toc113457445 总投资及构成一览表 PAGEREF _Toc113457445 h 47 HYPERLINK l _Toc113457446 项目投资计划与资金筹措一览表 PAGEREF _Toc113457446 h 48公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：戴xx3、注册资本：990

6、万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-9-277、营业期限：2012-9-27至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托

7、优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎

8、么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后

9、快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了

10、的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物

11、质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配

12、事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领

13、域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段：实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧

14、。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千

15、百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。项目阶段和项目生命周期一个项目要完成一个复杂的目标，涉及的活动很多，经历的时间可能很长。为了便于管理，人们经常把项目活动按照某种目的分为若干个阶段来实施。对每一个划分的阶段，都有目的明确的阶段目标，也规定了实现该阶段目标的一系列工作任务。这样做有利于管理者及时掌握和了解项目的实施过程，便于对项目进行管理和控制。在实践中，项目的阶段划分和具体的应用领域相关。每一领域的项目都有其特定的阶段划分要求。一般来说，

16、都是按照某一集中性的目的和活动来进行划分。如果不考虑特定领域，而单纯从项目管理的角度出发，一般可以把项目划分成四个阶段：启动阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段。其划分理由非常明显，就是按照某一阶段的活动目的来划分。从项目管理的角度来说，项目的四个阶段和五个过程组的名字很相像。这很好理解，因为项目阶段就是按照某一时期主要活动的作用来划分的。项目里面有管理活动，包括启动、计划、实施、控制和收尾，也有工程活动。在启动、计划和收尾三个阶段，对应的主要活动分别是启动过程组、计划过程组和收尾过程组里面的过程活动。在实施阶段，项目管理主要包括实施和控制活动，同时工程活动的实施也主要在此阶段。一个项目从开始到

17、结束所经历的阶段划分被称为该项目的生命周期。对于每一个成熟的领域，其典型项目都有相对标准的项目生命周期定义，但是其阶段命名可能会以主要的工程活动命名。一个项目生命周期模型，把项目分割成若干个阶段，而每一个阶段都有特定的工作目标，这些工作目标是反映在该阶段任务所产生的工作成果。这种工作成果是有形的、可鉴定的，一般被称作产出物或者可交付物，例如计划阶段的工作结果就是一份详尽的项目计划。伴随着可交付物的完成，还必须有对可交付物是否符合要求的鉴定活动，也就是说，我们需要明确知道工作结果是否达到了要求。一个项目的生命周期由若干个阶段组成，每个阶段的结束通常是以对关键的工作成果完成和项目实施情况的评审为标

18、志。这样做有两个目的：检查该阶段所完成的工作活动和工作结果是否符合要求。如果不符合，就及时采取纠正措施，这样可以尽可能地以较小的代价纠正错误。根据检查结果来决定项目是否进入下一个阶段。这些阶段评审常被称为阶段出口或者里程碑。在国外企业中，经常用Gate进行标注，其目的就是设定一个门槛，以便确认本阶段任务是否合格地完成。项目生命周期确定了项目的开始和结束。一个组织应该对自己典型的项目特征进行归纳，以明确本组织的项目生命周期。这一活动如果没有做到位，会导致项目混乱。例如，当一个组织看到了一个潜在的市场机会，它通常会要求做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目。对项目生命周期的明确设定会直

19、接影响到这个活动本身的有效性。因为你必须说明这次可行性研究活动是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。大多数项目的生命周期具有以下共同的特点：对资源的需求在最初的阶段比较少，在向后的发展过程中需要会越来越多，当项目要结束的时候又会急剧地减少。一个项目是经历了一定的阶段才完成的。生命周期在项目开始时，成功的概率是最低的，而不确定性程度是最高的。随着项目逐步地向前发展，各种不确定性因素逐步明晰。另外一个容易混淆的概念是产品的生命周期。虽然很多项目的最终交付物是一个产品，但两者的概念是不同的。产品的生命周期是指一个产品从诞生、发展到最后退出市场的全部阶段和过程。两者的目标和覆盖范围也是

20、不同的。项目的生命周期是由项目的主要活动阶段来构成的。例如，大多数项目都是由概念、计划、实施和收尾四个主要阶段组成的。产品的生命周期则和具体的产品工程相关。两者之间存在一定的关系，具体来说可能出现以下几种情况：第一种是指那些最终目标就是构造一个产品的项目，而且该产品并没有后续的进一步发展。这个时候，该项目的生命周期往往由完成一个产品的工程活动阶段来划分，项目生命周期往往和产品生命周期等同。例如，一个软件产品项目经常分为需求、设计、实现、测试和维护几个阶段。第二种则是指利用项目来推进一个产品线的演化和发展。这个时候，产品的生命周期则会延续一个相当长的时间，每一个项目都可能推进产品的一次升级，项目

21、的生命周期由完成产品的一次升级过程的工程活动所组成。项目的组织结构项目所使用的资源依赖于组织提供，而组织的结构又深刻地影响了项目资源的使用效率。进一步说，这种资源主要是指人力资源，组织结构影响着项目对人力资源的分配和使用。总体来说，项目和组织结构之间的关系可能存在以下两种极端情况：职能导向和任务导向。职能导向主要是指资源按照职能进行分配，任务导向则主要是指资源按照统一的任务目标进行分配，也有可能两者共同结合就产生了矩阵型组织形式。根据资源分配的主要原则会产生不同的组织形式。传统企业大都建立起了以职能为基础的组织结构。也就是说，人力资源是按照所从事的工作内容和特征以及所体现的组织职能来安排的。一

22、个企业中有财务部、人力资源部、行政部等就是典型的职能型组织安排。职能型组织具有明确的等级划分，每一个员工都有一个明确的上级，员工高度地依据各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计等。职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内。例如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为“设计项目”，仅仅由工程部人员来完成。一旦涉及生产方面的问题，这些问题将会被逐级汇报到工程部主管处，再由工程部主管向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。显然，职能型组织特别适合那些重复性程度高的业务活动。这种组织结构对于完

23、成过去已经考虑周全的任务是没有问题的，但是对于一项相对过去有很大不同的任务来说则存在着天然的困难。第一，各部门之间存在着明显的界限，不利于协作；第二，这种协作是在和过去不同的规则上进行的。组织结构中相对职能型组织的另外一个极端是项目型组织。在一个项目型组织中，最基本的单位是根据某一项目而成立的项目团队。工作成员都归属于某一具体的项目团队。每个项目团队都会配备项目工作需要运用到的大部分资源，而项目经理也有很大的权力。项目型组织的一个最主要的缺陷是人力资源直接隶属于某一项目，而不能在他们空闲的时候服务于其他项目，这样可能会导致资源利用上的低效率。除了职能型组织和项目型组织这两种极端情况之外，还存在

24、介于两者之间的矩阵型组织，这种组织是职能型组织和项目型组织的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织的特征。弱矩阵型组织保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征，有专职权力很大的项目经理，也有专职的项目行政管理人员。更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点，比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准和正式报告架构之外进行运作。几

25、种组织结构之中，哪一种更好呢？首先，大多数人可能会在直觉上认为矩阵型最好，因为它似乎兼有了项目型和职能型两种结构的优势。但在实践当中，其实矩阵型是最难操作的，它对组织结构的成熟度要求最高。一个主要的根源就在于，矩阵型组织中的每一个人都是双线汇报。一个不成熟的组织系统会较大程度地依赖于人。在这种组织中，对人力资源的控制程度和团队任务的结果有着较强的关联。在一个不成熟的组织中实施“矩阵管理”所带来的问题就是：每一个成员都会受到来自两个“老板”的管理压力。因为在不成熟的组织中，管理者出绩效的最佳途径就是抓住尽可能多的资源。事实上，矩阵型管理比较适合成熟的组织。成熟的组织大都建立起了面向流程的管理体系

26、，组织的绩效主要依赖于管理系统的建立。在这种组织中，管理目标和对目标的考核评价体系是比较清晰而稳定的，人为的因素较小，所以每个员工都在相对清晰而稳定的管理目标下工作，从而对其工作量进行比较准确的预测。很多大型的传统企业都是职能型组织，随着企业中的项目活动越来越多，它们也在逐步采纳矩阵型的优势来管理项目。但鉴于传统的组织架构，大多会采纳弱矩阵形式。而这个时候，处于“项目管理者”地位的项目经理由于其对资源不具有直接的管理权力，往往会处于相当尴尬的地位，深感责任重大，但却有心无力。这个时候，处于弱矩阵形态的项目管理者严格来说不能被称为“项目经理”，而更接近于“项目协调人”的角色。管理上讲究责权对等，

27、对资源没有直接管理的权力，也很难要求他们对项目的结果负全责。在这种情况下项目协调人的主要职责是：获得项目执行状态的真实信息。及时发现项目执行中存在的问题。将问题及时提交到具有解决问题权力的责任人处。项目协调人的作用如同一个信息集散地，其最重要的职责是准确地传递和汇总项目信息。排列活动顺序（一）活动之间的关系活动之间并不是孤立存在的，而是有着某种依赖关系。在时间管理中，依赖关系一般都是指时间顺序上的关系。依赖关系有两种情形：强制性依赖关系和自由依赖关系。强制性依赖关系是指两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通常存在某种实际的约束条件。例如，在产品开发项目中，只有设计活动完成后才能开始产品的实现

28、活动。所以，强制性依赖关系也被称作硬逻辑关系。自由依赖关系是指活动之间的关系可以自由处理，并不存在某种约束。但是可能由于下列原因人为地设定了某种依赖关系：由于资源的限制，无法并行操作而只能串行操作，随意指定一种执行顺序。某些情况下，存在一个“最佳实践”的活动顺序。自由依赖关系并不是一种内在的、固有的关系，所以在某些情况下会被调整。确定活动之间的关系最终是描述活动的先后关系，描述活动在时间上的逻辑顺序。先后关系决定活动在项目进度中的位置，一般来说有两种类型的活动：前导活动和后续活动。前导活动是在另一个活动之前必须出现的活动。例如，如果去电影院看电影，那么买电影票就是看电影的前导活动。后续活动是在

29、前导活动之后必须出现的活动。例如，在看电影的过程中，检票活动就是买票活动的后续活动。结束后才开始，这一类是最普遍的活动类型。项目中的大多数活动之间都具有这种关系。但是要特别注意这种关系所属的依赖条件，有的是强制性依赖，有的却是自由性依赖。如果是前者，往往意味着某种产品的生产过程具有工艺上的要求，违背了这个条件会对质量产生影响。另外，并没有要求后续活动一定在前导活动完成后马上开始，可以有一定的滞后时间，但是绝不能在前导活动完成之前开始。开始后才开始，指一个活动开始后，另一个活动才能开始。这经常表示某种并行但具有一定依赖关系的活动。例如产品的测试活动依赖于构造活动的结果，但又独立于构造活动。这里并

30、没有要求后续活动一定在前导活动开始后马上开始，但是不能在前导活动开始前开始。结束后才结束，指一个活动必须在另一个活动结束之后才能结束。这经常表示某种并行，但其产出物具有一定依赖关系的活动。这里没有要求后续活动一定在前导活动完成后马上完成，但至少不能比前导活动更早完成。开始后才结束，这是一种最特殊的活动逻辑关系，即一个活动的结束依赖于另一个活动的开始。例如，找到新的工作后，才放弃原来的工作。同样，一个活动开始后不意味着另外一个活动马上结束，但至少说明它不能在另一个活动开始前结束。另外，还可以在先后关系中加入超前和滞后来进行更精确的描述。所谓超前，是指逻辑关系中允许提前后续活动的限定词。例如，在一

31、个有10天超前时间的完成一开始关系中，后续活动在前导活动完成前10天就能开始。所谓滞后，是指逻辑关系中指示推迟后续任务的限定词。例如在一个有10天延迟时间的完成一开始关系中，后续活动只能在前导活动完成后10天才能开始。可以认为，超前是重叠的时间，滞后是拖后或等待的时间。（二）项目网络图对活动进行排序后，就可以生成项目网络图。项目网络图以图形的方式表示出项目活动之间的逻辑关系，其作用有：展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系。表明项目任务将以何种顺序继续。在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间。改变某种活动历时，表明项目历时将如何变化。显然，后面两个作用结合了活动历时估算活动的结果。项目网络图的

32、绘制方法有两种：箭线图法，又被称为双代号网络图；前导图法，又被称为单代号网络图。两者之间的差别在于活动是表示在“节点”上还是表示在“连接线”上。控制进度项目的控制进度过程就是通过对比基准进度计划监控项目的进度，如果出现偏差就采取措施进行纠正。和所有其他的控制过程类似，项目的控制进度过程主要有三个关键性的活动：一是如何有效地获得项目进度状态信息；二是怎样可以避免进度拖延；三是采取什么样的措施可以纠正进度偏差。（一）获得进度状态相对于其他信息而言，项目的进度状态信息比较容易获得。进度状态主要是检查其活动是否按照预期进行。不同规模的项目对活动进度的关注也不同。对大型项目来说，没有必要关注所有活动的进

33、度状态，而应该重点跟踪影响项目整体进度的那些在关键路径上的活动的执行情况。根据检查的方式和目的不同，存在着对过程和结果的检查。对过程的检查主要是指周期性的项目进展汇报。项目中的很多活动都需要持续一段时间，需要在其实施过程中不断监控其进展是否按照预期进行，是否会影响最后的完成期限。一般来说，对过程的检查大多依赖于实施者的主观估计和汇报，存在着一定程度的不准确。即使这样，也必须周期性地检查活动的进展状态，尽可能在偏差出现的早期采取纠正措施。大多数项目都采用定期例会的形式来对项目的进展情况进行汇报和跟踪。对结果的检查主要依赖里程碑评审。与主观性较强的项目进展情况汇报不同，里程碑评审是通过一个客观而明

34、确的结果鉴定标准来判断项目是否按照进度要求完成了工作，里程碑评审给出的信息要准确得多。不过，这种方法依赖于项目里程碑的选取和设定，大多数项目只在关键的阶段点上具备设定里程碑的条件。一般来说，一个项目会综合应用两种跟踪进度状态的方法。（二）进度纠正如果发现项目进度确实和基准计划产生了偏差（一般来说是滞后），那么需要分析产生偏差的根源，然后进行两种处理方法的选择：要么进行计划的变更以反映偏差产生的结果；要么采取纠正措施，努力消除偏差。经过对原因的分析，如果已经确认产生偏差的因素不会继续影响项目，项目干系人同意对进度进行变更的，就可以进行进度计划的变更。进度计划的变更过程和其他变更过程是一样的。如果

35、必须纠正和消除这种偏差，就不得不采取一些措施来缩短项目后续工作的历时。我们知道，影响项目整体最终进度的活动是那些处于关键路径上的活动。有两种方法可以进行历时压缩：一种叫“赶工”，另一种叫“快速跟进”。所谓“赶工”，就是向项目关键路径上的活动增加资源，以缩短其活动历时。事实上，很多领域的项目活动时间和成本之间并不是一个线性的换算关系。在很多的技术领域，存在一个生产效率和投入资源最佳的匹配点。在该平衡点下的资源投入数量会产生最高的单位生产效率。如果假设最初的项目计划就是在最佳点上的资源投入数量，则任何增加资源的活动虽然缩短了活动历时，但会导致单位生产效率的下降，从而导致项目总成本的提高。缩短历时的

36、另外一种方法是“快速跟进”，这是通过改变关键路径上的活动之间的依赖关系，尽量提高活动的并行性来缩短历时。我们知道，各个活动之间存在着依赖关系，有些是强制性依赖关系，有些是自由依赖关系。这些依赖关系使得活动之间存在着先后次序。我们可以打破这种先后次序，使得某些活动重叠进行。当然，应该首先去调整那些自由依赖关系的活动，然后去考虑强制性依赖关系的活动。改变强制性依赖关系的活动会对项目带来什么影响呢？事实上，活动之间存在某种强制性依赖关系，就说明这些活动在完成项目产品目标的过程中，存在着一定的先后顺序要求。如果打破这些顺序，大多数情况下会对项目产品的质量带来风险，但是自由依赖关系则不存在这个问题。可以

37、看到，缩短项目进度的两种方法都会带来某种负面的影响。这个结论也是可以理解的，因为原来的进度计划就是项目在各个要素之间进行平衡的最佳结果，打破这种平衡就会偏离最优。产业环境分析坚持增量提升与存量优化并举，大力发展先进制造业和现代服务业，以推进供给侧结构性改革为引领，着力优化产业结构和产业布局，推动产业集聚化、链条化、高端化、绿色化发展。以产业创新抢占高端产业和产业高端制高点，增强经济持续增长动力。到2020年，基本建立具有国际竞争力的现代产业新体系。（一）推进供给侧结构性改革着力抓好去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务，提高供给体系质量和效率。以扩大有效供给满足新需求，以创新驱动产品升

38、级和产业发展，推动消费和投资良性互动、产业升级和消费升级协同共进、创新驱动和经济转型有效对接。（二）深入推进新型专业镇建设加强对新型专业镇规划指导，把新型专业镇建设作为创新驱动的重要抓手，大力实施科技创新、模式创新、组织创新等“17”“17”工程：大力实施技术创新工程、模式创新工程、组织创新工程、集群创新工程、要素资源集约创新工程、产城融合创新工程、生态环境创新工程、人才创新工程。创新工程，打造有统筹、有技术、有活力、有张力的新型专业镇。大力培育现代产业集群。坚持集群发展，龙头带动。以产业链为纽带，通过兼并重组、相互持股等方式加强产业协作，培育要素配置更集约、协作关联更紧密的产业集群。推动“一

39、镇一品”与“多镇一品”的专业镇向现代产业集群嬗变，加快构建专业镇龙头企业领军导航、中小企业协同跟进的现代产业集群发展模式。着力推动经济区经济发展。坚持区域协作，合力发展。破除行政藩篱和区划限制。以经济区为单位谋划专业镇发展，推进沙溪大涌协同转型升级试点。加速专业镇特色产业的跨区域融合与产业链的延伸和配套，开展以火炬开发区总园区为龙头的“一区多园”管理试点，建立跨区域产业协作基地。到2020年，建成6个特色突出、优势互补的市级经济区。（三）培育壮大先进制造业贯彻落实“中国制造2025”战略部署，推动制造业向高端化、智能化、绿色化和服务化转型升级，加快由工业强市向工业强优城市转变。重点发展先进装备

40、制造业。围绕智能制造等重点领域，突出发展高精尖装备。强化要素保障，探索工业用地“先租后让”、“弹性年限”出让制度，加快推进锌铁棚升级改造，拓展工业用地空间。加强政策支持，着力推进一批重大项目建设，提升产业发展层次。鼓励发展工作母机类制造业，培育一批有自主知识产权、有核心关键技术、有市场前景的骨干母机企业。加快推进板芙镇省级智能制造示范基地、翠亨新区中瑞（中山）合作产业园建设。统筹推进东部临海、南部滨江、北部沿江沿路、中部环城四大先进装备制造产业功能区，打造珠江西岸先进装备制造产业带新引擎。大力发展战略性新兴产业。扶持高端新型电子信息、生物医药、半导体照明、光电装备等产业成为新支柱产业。着力在移

41、动互联网、智能机器人、3D打印、北斗卫星应用等领域引进、培育和建设一批重大产业项目，培育新经济增长点。提升海洋空间资源开发利用水平，打造高端临海产业群、游艇产业集聚区。加大新能源汽车、风电装备、光电装备与产品制造、生物医药和半导体照明等省级战略性新兴产业基地建设力度。加强海洋工程装备、航天北斗物联网、智能制造等省市共建基地建设。到2020年，形成23个产业链条完整、创新发展水平领先的新兴产业集群。推进智能制造发展。实施智能制造工程，加快实现中山制造向中山创造转变。促进信息技术向市场、设计、生产等环节渗透，推动制造方式向柔性、智能、精细转变。培育一批具有系统集成能力、智能装备开发能力和关键部件研

42、发生产能力的智能制造骨干企业。支持智能家电、智能照明电器、可穿戴设备等产品研发和产业化。鼓励制造业企业瞄准国际同行业标杆，广泛采用国内外先进适用装备、新技术、新工艺、新材料和新标准对企业设备、工艺流程及生产服务等进行改造升级。到2020年，规模以上工业企业关键工序数控化率达到55%。实施绿色制造工程。加快制造业绿色改造升级，重点推进化工、电镀、印染、洗水等传统产业绿色改造，大力推广应用余热余压回收、水循环利用、有毒有害原料替代等绿色工艺技术装备，加快淘汰落后机电产品和技术。鼓励家用电器、消费电子、五金家具等行业生产企业开发绿色产品，建立以资源节约、环境友好为导向的绿色供应链。支持企业实施绿色战

43、略、绿色标准、绿色管理和绿色生产，培育绿色示范企业。严格园区低碳生产和入园标准，推进工业园区产业耦合，发展绿色示范园区。到2020年，制造业主要产品单位能源资源消耗达到国内领先水平。推进制造业服务化发展。鼓励制造企业开展精准化定制服务、全生命周期运营维护和在线支持服务，推动制造业由生产型向生产服务型转变。引导有条件的企业从提供设备向提供整体解决方案服务转变。鼓励优势制造企业分离服务内容，发展生产性服务业，通过业务流程再造，面向行业提供社会化、专业化服务。鼓励制造企业围绕产品功能拓展，发展故障诊断、远程咨询等新型服务形态。（四）提升产业核心竞争力实施工业强基工程，实现中山速度向中山质量转变、中山

44、产品向中山品牌转变。大力发展实体经济，淘汰落后产能，提升产业竞争优势。到2020年，实现主营业务收入超过100亿企业达到15家以上。深入实施技术改造。发挥政府财政资金引导作用，促进更多社会资本投入技术改造。实施首台（套）重大技术装备示范应用。推动企业实施以机器换人、智能化改造、设备更新、绿色制造等为重点的技术改造，促进企业两化融合、节能降耗、质量水平、安全生产和经济效益全面提升。推动大中小企业协调发展。完善大型骨干企业壮大规模增强实力的体制机制，重点培育一批拥有自主知识产权和世界级品牌、具有核心竞争力的大型骨干企业。鼓励引导个体工商户转型升级为法人企业。减轻中小微企业收费负担，促进一批“专精特

45、新”类的中小微企业成长。有效整合资源，引导大企业与中小企业通过专业分工、服务外包、订单生产等多种方式，建立协同创新、合作共赢的协作关系，打造若干个重点领域全产业链条。加强质量品牌建设。全面推进质量强市战略，引导企业提升质量管理和品牌建设能力。支持企业提高质量在线监测、在线控制和产品全生命周期质量追溯能力。完善质量监管体系，加强监管检查和责任追究。鼓励我市企业主导或参与相关国家标准、行业标准和地方标准的制定和修订，大力推动家电、家具、灯饰、五金等特色产业申请集体商标、证明商标等，打造区域公共品牌。行业壁垒1、品牌授权壁垒对于母婴营养、消费电子、美妆快消等产品，用户对相关产品品牌的认可和信赖程度会

46、在很大程度上影响其消费选择。而母婴营养、消费电子、美妆快消等领域的头部品牌对于合作伙伴的服务资质、服务能力、规范性等方面有非常严格的要求和挑选标准。他们倾向于寻找在所属行业有丰富运营经验，正在或者曾经服务于此行业领导品牌，具有良好的行业口碑和成功案例，并且有全链路综合服务能力的运营服务商。目前行业里已经拥有了一批成熟的电子商务运营服务提供商，这些服务商已经积累了丰富的运营经验及出色的服务能力，在行业内有着良好的口碑。而行业的新进入者由于缺乏口碑、成功案例和服务经验，难以满足知名品牌的高要求，很难获得品牌的授权认可。2、全链路综合服务能力壁垒随着近年电商平台的发展和技术的进步，电商运营已从早期基

47、于店铺的基础运营，逐步过渡到基于消费者运营、品效营销及渠道融合的综合性、全链路和精细化运营。目前品牌方和电商平台对运营商提出了更高和更整合的要求，既包括传统的品牌店铺运营能力，也包括外延的品效营销和新兴的消费者运营，以及线上线下融合的多渠道融合能力。在当前行业竞争日趋激烈的背景下，品牌商对电子商务综合服务商的综合服务能力和执行效率的要求有增无减，行业新进企业很难满足品牌的综合性和精细化的全链路品牌电商运营需求。3、品效营销经验壁垒随着移动互联网技术的不断升级，消费者消费习惯快速更迭，营销环境的媒介碎片化、需求个性化、营销效果化趋势特征日益凸显，品牌与消费者的有效匹配难度提升，能够在实现品牌价值

48、传达、品牌曝光提升的同时保障营销效果并实现效果转化，已成为品牌方营销投入的核心诉求。具有丰富品效营销经验的成熟运营服务商，可更准确把握品牌价值，洞察消费者需求并实现精准触达，在提升品牌认知与认可度的同时，有效提升转化率及产品销量。对于行业新进企业，往往会因为缺乏成功的品效营销经验，从而面临行业经验壁垒。4、人才壁垒电子商务服务行业作为现代化服务行业，其服务流程涉及包括品牌分析、品牌推广、运营体系建设、平台店铺运维、多渠道营销、物流管理、消费者洞察等多方面，需要大量的高素质人才，对人员的综合能力要求较高，且企业多倾向于在行业内具有一定经验积累人员。在电子商务以及相关服务行业快速发展的时代，该类具

49、有丰富经验的复合型核心人才目前十分稀缺，形成了本行业的人才进入壁垒。刚进入该行业的公司由于处于初创期，招揽行业人员的能力弱于行业成熟企业。新进入者缺乏电商运营方面的人才累积，亦构成其进入行业的壁垒。5、技术壁垒电子商务服务涉及到软件和硬件配置、店铺运营维护等专业技术问题。在信息系统搭建和运营维护方面，电子商务服务企业需具备网络数据安全、多数据实时抓取、软件系统开发、供应链管理、平台架构对接管理、信息数据传输及处理、软硬件维护等多方面技术能力。同时，面对电商大促节点井喷式的成交量和个性化消费带来的海量数据，要求企业在管理信息系统方面拥有较强的数据承载与分析能力。成熟的服务商可以在数据分析能力、技

50、术系统价格及团队搭建等方面，通过时间和规模积累转化成先发优势，而新加入行业的公司受限于经验、技术、团队等因素，难以获得与行业成熟企业相抗衡的技术能力。6、资金壁垒在电子商务服务的经销模式下，电子商务服务商需要从品牌商或其授权代理商采购商品，并承担后续的仓储物流、店铺运营、营销推广等成本费用，因此对于电子商务服务商需要拥有较强的资金实力以保证业务的开展。新进入行业的公司由于缺乏足够的资金实力，较难满足头部品牌对于服务商资金实力的要求。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年

51、公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

52、经济收益分析（一）营业收入估算项目正常经营年份预计每年可实现营业收入70400.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0052800.0056320.0070400.002增值税0.002476.092641.162930.272.1销项税0.006864.007321.609152.002.2进项税0.004387.914680.446221.733税金及附加0.00297.13316.93351.643.1城建税0.00173.33184.88205.123.2教育费附

53、加0.0074.2879.2387.913.3地方教育附加0.0049.5252.8258.61（二）正常经营年份增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，项目正常经营年份应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税额=2930.27万元。（三）综合总成本费用估算项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份

54、时，按正常经营年份经营能力计算，项目综合总成本费用55648.07万元，其中：可变成本47273.66万元，固定成本8374.41万元。正常经营年份项目经营成本53460.03万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0033753.1936003.4045004.252工资及福利费0.002269.412269.412269.413修理费0.00715.10715.10715.104其他费用0.005471.275471.275471.274.1其他制造费用0.00488.35488.35488.3

55、54.2其他管理费用0.00532.71532.71532.714.3其他营业费用0.004450.214450.214450.215经营成本0.0042208.9744459.1853460.036折旧费0.001398.781398.781398.787摊销费0.0034.1734.1734.178利息支出0.00755.09755.09755.099总成本费用0.0044397.0146647.2255648.079.1其中：固定成本0.008374.418374.418374.419.2可变成本0.0036022.6038272.8147273.66（四）税金及附加项目税金及附加主要包

56、括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加351.64万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=14400.29（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定项目应缴纳企业所得税，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=14400.2925.00%=3600.07（万元）。（六）利润及利润分配该项目正常经营年份可实现利润总额14400.29万元，缴纳企业所得税3600.07万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利

57、润总额-企业所得税=14400.29-3600.07=10800.22（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0052800.0056320.0070400.002税金及附加0.00297.13316.93351.643总成本费用0.0044397.0146647.2255648.074利润总额0.008105.869355.8514400.295应纳所得税额0.008105.869355.8514400.296所得税0.002026.462338.963600.077净利润0.006079.407016.8910800.228期初未分配利润0.

58、000.005471.4611239.519可供分配的利润0.006079.4012488.3522039.7410法定盈余公积金0.00607.941248.842203.9711可供分配的利润0.005471.4611239.5119835.7612未分配利润0.005471.4611239.5119835.7613息税前利润0.0010887.4112449.9018755.45（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=23.64%。项目投资财务内部收益率2

59、3.64%，高于行业基准内部收益率，表明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高。（五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=14369.57（万元）。以上计算结果表明，财务净现值14369.57万元（大于0），说明项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。（六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+上年累计现金净流量的

60、绝对值/当年净现金流量，项目投资回收期：投资回收期（Pt）=5.76年。项目全部投资回收期5.76年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.000.0052800.0056320.0070400.001.1营业收入0.000.0052800.0056320.0070400.002现金流出13142.3313142.3348542.5245178.5461457.802.1建设投资13142.3313142.332.2流动