市场营销学12-13章

1、第十二章市 场营销计划与组织第一节市场营销计划一、企业计划的演变在现代市场经济条件下, 企业必须致力于建立先进的计划系统, 实施战略计划, 加强市场营销。从国内外许多企业经营管理的实践看, 计划的演变经历了由无计划到战略计划的发展过程。(一)无计划阶段。有些新创办的企业, 因企业经理忙于筹集资金, 采购原料设备, 招徕顾客, 顾不上制定计划。有些企业虽已经营多年, 但其企业经理认为没有计划照样能够经营, 或认为在市场变幻莫测的环境下, 计划往往落后于实际, 因而起不了任何作用。总之, 在此期间, 企业处于无计划状态。(二) 年度计划阶段。随着经营管理经验的日益丰富, 企业经理逐渐认识到计划的好

2、处, 于是, 企业开始重视正式计划的制定,即通过自上而下、自下而上或二者结合的方式制定年度计划, 用以指导其经营管理。但是, 也有些企业经理认为年度计划是为迎合上级需要而制定的, 因此往往对计划工作持消极态度。(三) 长期计划阶段。随着市场竞争的加剧和经营管理经验的积累, 企业经理逐渐认识到, 市场营销环境处在不断变化中, 因此有必要在制定、执行好年度计划的基础上, 制定三年、五年或十年的长期计划, 并视年度计划的执行情况进行适当调整。(四) 战略计划阶段。20世纪六七十年代以来,全球经济动荡不定,营销环境日益复杂,许多企业为了求得长期生存和发展, 逐渐改变计划方法,力求站在企业战略的高度,从

3、市场竞争的需要出发,制定企业的战略计划。二、市场营销计划的内容市场营销计划是指在研究目前市场营销状况( 包括市场状况、产品状况、竞争状况、分销状况和宏观环境状况等) , 分析企业所面临的主要机会与威胁、优势与劣势以及存在问题的基础上, 对财务目标与市场营销目标、市场营销战略、市场营销行动方案以及预计损益表的确定和控制。市场营销计划不仅是企业部门计划中最重要的计划之一, 而且其他各种计划都要涉及到市场营销计划的内容。(一) 与市场营销有关的企业计划在企业各种计划中, 至少有八种计划与市场营销密切相关:1 . 企业计划。它是企业全部业务的整体计划, 有年度计划、中期计划、长期计划等, 包括企业任务

4、、增长战略、业务组合战略、投资战略和目标, 但不包括各个业务单位的活动细节。2 . 业务部计划。它是一种类似于企业计划并主要描述业务增长及其利润增长的计划, 包括市场营销战略、财务战略、生产战略和人事战略等, 也有短期计划、中期计划和长期计划之分。3 . 产品线计划。它是一种描述特定产品线的目标、战略和战术的计划, 由各个产品线经理负责制定。4 . 产品计划。它是一种描述特定产品的目标、战略和战术的计划, 由各个产品经理负责制定。5 . 品牌计划。它是一种描述特定品牌的目标、战略和战术的计划, 由各个品牌经理负责制定。6 . 市场计划。它是一种关于开发特定行业市场或地区市场并为之服务的计划,

5、由各个市场经理负责制定。7 . 产品(市场) 计划。它是一种关于企业在特定行业或地区市场, 营销特定产品或产品线的计划。8 . 职能计划。它是一种关于企业某项主要职能的计划, 如市场营销计划、生产计划、人力资源计划、财务计划、研究与开发计划等。它还描述在某一主要职能下的子职能计划, 如在市场营销计划下的广告计划、销售促进计划、销售人员计划、市场营销研究计划等。(二) 市场营销部门与企业计划企业计划工作常常从“我们希望有多大的销售量才能获得利润” 这个问题开始。这个问题只有通过市场营销分析和制定市场营销计划才能得以解决。一般来讲, 在企业内部, 只有当市场营销计划被批准以后, 其他职能部门( 如

6、生产、财务、人事等) 才开始制定本部门的计划, 以保证市场营销计划的执行和实现。因此, 市场营销计划是企业其他行动计划工作的起点。市场营销部门在企业计划中起着重要的作用。企业计划人员至少在五个方面要依赖企业市场营销部门:1 . 依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪。2 . 依靠市场营销部门来评估每个新机会, 特别是有关市场是否足够大, 企业是否有足够的市场营销力量来利用这一机会等问题。3 . 市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划, 具体陈述有关产品、价格、分销和促销的战略和战术。4 . 市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任。5 . 市场营销部门必须对随时

7、出现的情况作出评价, 并在必要时采取改正措施。总之, 市场营销部门在企业计划的制定和实施过程中, 担负着关键性的任务。(三) 市场营销计划的内容市场营销计划主要由以下八个部分组成:1 .经理摘要。它可使最高管理层迅速抓住计划的要点。2 .当前市场营销的状况。它提供与市场、产品、竞争、分销和宏观环境有关的背景数据。3 .机会和问题分析。概述企业外部的主要机会与威胁、企业内部优势与劣势及在计划中必须注意的主要问题。4 .目标。它确定计划中想要达到的关于销售量、投资报酬率、市场占有率、利润额等领域的目标。5 .市场营销战略。它描述为实现计划目标而采用的主要市场营销方法。6 .行动方案。它回答应该做什

8、么、谁来做、何时做、需要多少成本等。7 .预计的损益表。它概述计划所预期的财务收益情况。8 .控制。它说明将如何监控该计划。第二节市场营销组织与部门一、市场营销组织的目标和效率(一) 市场营销组织的涵义市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。理解这一概念必须注意两个问题:1 . 并非所有的市场营销活动都发生在同一组织岗位。比如,在拥有很多产品大类的大公司中, 每个产品经理下面都有一支销售队伍, 而产品运输则由一位生产经理集中管辖。不仅如此, 有些活动甚至还发生在不同的国家或地区。但它们属于市场营销组织, 因为它们都是在从事市场营销活动。2 . 不同企业对其经营管理活动的划分

9、也是不同的。例如, 信贷对某个企业来说是市场营销活动, 对另一个企业来说则可能是会计活动。同时,即使企业在组织结构中正式设有市场营销部门, 企业的所有市场营销活动也不是全部由该部门来完成。因此,市场营销组织的范围是难以明确界定的。有时,市场营销组织也被理解为各个市场营销职位中人的集合。由于企业的各项活动总是由人来承担,所以,对企业而言,人的管理比组织结构的设计更为重要。有的组织看起来完美无缺, 但运作起来却不是那么一回事, 这主要是由于有人的因素介入。正是在这种意义上, 判断市场营销组织的好坏主要是看人的素质,而不单单是看组织结构的设计。这就要求市场营销经理既能有效地制定市场营销计划和战略,又

10、能使下级正确地贯彻执行这些计划和战略。(二) 市场营销组织的目标市场营销组织的目标大体表现在三个方面:1 . 对市场需求作出快速反应。市场营销组织应该不断适应外部环境, 并对市场变化作出积极反应。把握市场变化的途径是多种多样的, 市场营销研究部门、企业的销售人员以及其他商业研究机构都能为企业提供各种市场信息。了解到市场变化后, 企业的反应则涉及整个市场营销活动, 从新产品开发到价格确定乃至包装都要作出相应的调整。2 . 使市场营销效率最大化。企业内部存在着许多专业化部门,为避免这些部门间的矛盾和冲突, 市场营销组织要充分发挥其协调和控制的职能, 确定各自的权利和责任。3 . 代表并维护消费者利

11、益。企业一旦奉行市场营销观念, 就要把消费者利益放在第一位。这里, 主要由市场营销组织承担这项职责。虽然有的企业利用市场营销研究人员的民意测验等来反映消费者的呼声, 但仅此是不够的。企业必须在管理的最高层面上设置市场营销组织, 以确保消费者的利益不致受到损害。企业市场营销组织的上述目标归根结底是帮助企业实现整个市场营销任务。事实上, 组织本身并不是目的, 更为重要的是组织要协调、指导人们获得最佳市场营销成果。(三) 市场营销组织的效率与效果市场营销组织运作好坏可以从效率和效果两方面来考察。效率通常是结果与努力的比率。从组织的角度讲,效率要通过企业内部的专业化和程序化来实现, 只要组织的目标及所

12、面临的外部环境不发生变化,即使专业化和程序化会带来精神和道德等方面的问题,它们也必然大大提高组织的效率。效果反映的是实现目标的程度,是实际结果同预期结果的对比。效率与效果的区别在于, 迅速取得的结果并不一定有效地满足目标。比如, 企业很容易卖掉的产品未必能获得最大利润。因此, 一个有效的组织必须能随市场变化和技术革新而不断地进行自我调整。正如美国著名的管理学家彼得杜拉克所说: “效率是正确地做事情, 而效果则是做正确的事情。” 有的组织试图不断革新, 就倾向于效率; 而有的组织愿意维持原有的市场, 则倾向于效果。二、市场营销部门及其演变企业的市场营销部门是执行营销计划、服务购买者的职能部门。市

13、场营销部门的组织形式, 主要受宏观营销环境、企业营销管理哲学以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断发展演变而来的, 大致经历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销企业五个阶段。(一) 单纯的销售部门。20 世纪30 年代以前,西方企业以生产观念作为指导思想,大部分都采用这种形式。一般说来, 所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门开始发展的。财务部门负责融资, 生产部门负责制造,销售部门通常由一位副总经理负责,管理销售人员,并兼管若干营销调研和广告宣传工作(见

14、图12-1A)。在这个阶段, 销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品, 生产什么就销售什么;生产多少就销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定,销售部门对产品的种类、规格、数量等问题,几乎没有任何发言权。(二) 兼有附属职能的销售部门。20 世纪30 年代大萧条以后,市场竞争日趋激烈, 大多数企业以推销观念作为指导思想, 需要进行经常性的市场营销调研、广告宣传以及其他促销活动, 这些工作逐渐变成专门的职能, 当工作量达到一定程度时, 便会设立一名市场营销主任, 负责这方面的工作( 见图12-1B) 。(三) 独立的市场营销部门。随着企业规模和业务范围的进一步扩大, 营销调研、新

15、产品开发、广告促销和客户服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是, 市场营销部门成为一个相对独立的职能部门, 作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导, 销售和市场营销成为平行的职能部门( 如图12-1C所示)。但在具体工作上, 这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多企业中, 它向企业总经理提供了一个全面的、从各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。例如, 销售出现问题后, 总经理问销售经理的解决办法, 销售经理常常会推荐雇用更多业务员, 提高销售费用, 开发销售竞赛或降低成本以利于产品销售, 而总经理从市场营销部经理那里得到的答案则可能与销售经理

16、大相径庭。市场营销经理常常从消费者角度而不仅仅从当前产品的价格和销售人员的角度入手分析解决办法: 企业的市场定位是否正确? 和竞争者相比较目标市场消费者怎样看本企业及其产品的? 在产品的特点、风格、包装、服务、配送及促销手段等方面是不是有变化? 这些变化是否合理? 显然这样分析对解决问题更为有效。(四) 现代市场营销部门。尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调,但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为,侧重于取得眼前的销售量; 而市场营销副总经理则多着眼于长期效果, 侧重于制定适当的产品计划和营销战略,以满足市场的长期需要。销售

17、部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程, 形成了现代市场营销部门的基础,即由市场营销副总经理全面负责,下辖所有市场营销职能部门和销售部门(见图12-1D)。需要注意的是,营销人员和销售人员是两种截然不同的群体,尽管营销人员很多来自销售人员,但还是不应将他们搞混,并不是所有的销售人员都能成为营销人员,事实上,在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性质而言,营销经理的任务是确定市场机会, 准备市场营销策略,并计划、组织新产品进入,使销售活动达到预订目标;而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题:如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的意见和见解,那么

18、在实施过程中可能会事与愿违;如果在实施后市场营销人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息, 那么他很难对整个计划进行有效控制。表12-1是市场营销人员和销售人员的比较。市场营销人员常常认为销售人员的优点是随和、易与人交往、工作努力, 缺点是短期行为多、缺乏整体分析的能力。销售人员则认为市场营销人员受过良好教育, 大多是依据数据作出结论, 但缺点是缺乏销售经验、缺乏市场销售直觉和不承担风险。很多企业忽略了这两类群体的差别而提升一个干得很棒的销售经理为高级营销经理, 但不少销售经理对于每天面对营销调研计划等工作感到枯燥, 宁愿去会见客户, 这种公司显然不明白二者的区别以致犯如此愚昧的错误

19、。对这两类群体而言, 最主要的是让他们能达到最大的理解和尊重。事实表明, 营销人员、销售人员之间缺乏理解和尊重的公司肯定是一团糟, 如果市场营销人员、销售人员相互欣赏对方才能的话, 那常常会给公司带来意想不到的收益。(五) 现代市场营销企业。一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门, 还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度, 只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”,“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是整个企业的经营哲学时, 这个企业才能算是一个“ 以顾客为中心” 的现代市场营销企业。三、市场营销部门和其他部门的关系为

20、确保企业整体目标的实现, 企业内部各职能部门应密切配合。但实际上, 各部门间的关系常常表现为激烈的竞争和明显的不信任, 其中有些冲突是由于对企业最高利益的不同看法引起的, 有些是由于部门之间的偏见造成的, 还有些则是由于部门利益与企业利益相冲突造成的。在典型的组织结构中, 所有职能部门应该说对顾客的满意程度都有或多或少的影响。在市场营销观念下, 所有部门都应以“满足消费者” 这一原则为中心, 致力于消费者需求的满足, 而市场营销部门则更应该在日常活动中向其他职能部门灌输这一原则。市场营销经理有两大任务: 一是协调企业内部市场营销活动; 二是在顾客利益方面, 协调市场营销与企业其他职能部门之间的

21、关系。然而,很难确定应给予市场营销部门多少权限来与其他部门进行协调合作。但一般而言, 市场营销部经理应主要依靠说服而不是权力来进行工作。假设航空公司的市场营销经理在致力于提高市场占有率的过程中,并没有具体的权力去影响乘客的满意程度: 他不能雇用或培训机组人员(人事部) ;他不能决定食品的质量和种类(餐饮部);他不能确保飞机的安全标准(维修部);他不能解决价格表问题(业务部);他不能确定票价(财务部)。他只能控制市场研究、销售人员与广告促销, 并只能通过与其他部门的协调努力形成乘客满意的飞行环境。(一) 市场营销部门和其他部门的分歧其他部门经常反对在工作中一切以顾客利益为中心。正如市场营销部门强

22、调顾客满意这一点一样, 其他部门也同样强调它们工作的重要性, 显然, 其间冲突是不可避免的, 表12-2 列举了市场营销部门与其他部门之间的主要分歧。1 .研究开发部门。企业希望开发新产品,但常因研究开发部门和市场营销部门关系不好而终告失败。从许多方面来讲, 这两个部门在企业中代表着两种截然不同的文化观念,研究开发部门由科学技术人员构成,他们为生产技术的奇特性和超前性而骄傲,擅长解决技术问题,而不关心眼前的销售利润,喜欢在较少人监督或较少顾虑研究成本的情况下工作。市场营销与销售部门则由具有商业头脑的人员组成,他们对市场领域的非常了解, 喜欢那些对顾客有促销作用的新产品,有一种注重成本的紧迫感。

23、市场营销人员把研究开发人员看做是不切实际的,知识分子味十足的,甚至不懂经营的科学狂人;相反,研究开发人员把市场营销人员看做是惯于行骗,惟利是图的卑鄙小人,他们对产品的销售特色比对技术性能更感兴趣。结果,企业不是技术导向型的,就是市场导向型的, 或二者并重的。在技术导向型的企业中,研发人员研究基本原理问题,寻求强大突破,力求使产品尽善尽美。虽然他们可能会发现一种重要的新产品,但因研究与开发的费用很高, 新产品成功率较低。在市场导向型的企业中, 研发人员为专业市场的需要而设计新产品,绝大多数是对产品的改进和现有技术的应用, 新产品的成功率较高, 但主要是改进生命周期较短的产品。在技术、市场二者并重

24、的企业中, 市场营销部与研究开发部形成有效的组织关系, 密切配合, 共同负责, 进行卓有成效的市场创新, 研发人员不仅负责发明, 也负责确保创新的成功, 销售人员不只是注意新的销售特色,也协助研究人员寻找能满足要求的新途径。研究表明: 创新成功需要研究开发与市场营销一体化。研究开发与市场营销部门的合作,可采用下列几种简便易行的方式:(1)联合举办研讨会,以便加强对方工作目标、作风和问题的理解与尊重。(2)每个新项目要同时派给研究开发人员和市场营销人员,他们将在整个项目执行过程中合作, 同时, 研究开发部门与市场营销部门应共同确定市场营销计划的目标。(3)与研究开发部门的合作,要一直持续到销售阶

25、段, 包括编写技术手册、合办贸易展览、售后调查, 甚至参与一些销售工作。(4)产生的矛盾应由高层管理部门解决,在同一个企业中, 研究开发部门与市场营销部门应同时向一个副总经理报告。2 . 工程部门。工程部门负责运用切实可行的方法, 来设计新产品和新的生产程序工程师们更关心产品的技术质量、成本费用的节约以及制造工艺的简化。如果营销人员倡导产品多样化,而不是以标准配件来突出产品特色,工程师们便会与之发生冲突。他们认为营销人员只要求产品外型美观,而不注重其内在性能, 是一群做事浮躁、夸夸其谈的人,不值得加以信任。在营销人员具有工科学历背景并能有效地与工程师沟通的企业里, 一般不会出现上述问题。3 .

26、 采购部门。采购主管人员负责以最低的成本买进质量、数量都合适的原材料与零配件。通常,他们的购买量大且种类较少。但市场营销经理通常会争取在一条生产线上推出几种型号的产品,这就需要采购数量小而品种多的原材料及零配件,而不需要数量大而种类少的零配件。因此,采购主管人员认为市场营销部门对原料及其零配件的质量要求过高,这往往迫使他们以较高的价格购进原材料,有时还会造成库存过多而积压的现象。4 . 制造部门。制造部门与市场营销部门之间存在几种潜在矛盾。生产人员负责工厂的正常运转, 以实现用适当的成本, 在适当的时间内, 生产适当数量的产品的目标。他们成天忙于处理机器故障、原材料缺乏、劳资纠纷及怠工等问题。

27、他们认为, 市场营销人员在不了解工厂的经济情况及战略的前提下, 一味地埋怨工厂生产能力不足、生产拖延、质量控制不严、售后服务不佳等, 而且, 还经常作出不正确的销售预测, 推荐难以制造的产品, 答应给顾客过多不合理的服务项目。市场营销人员确实看不到工厂的困难, 而只注意顾客提出的问题。例如, 顾客希望很快拿到货物, 顾客收到了不合格的商品, 顾客得不到工厂的服务等。他们很少注意, 多为一位顾客服务, 就会加大工厂的成本。这不仅是两个部门间不好沟通的问题, 而且是实际利益冲突的问题。企业可采用不同的方法来解决这些问题。在生产导向型的企业中, 人们做的任何一件事情都是为了保证生产顺利进行、降低成本

28、, 这种企业倾向于生产简单的产品, 希望生产线窄一些, 而生产批量大一些。这时, 需要加速生产来配合促销活动的情况几乎没有, 顾客在遇到延期交货时不得不耐心等待。在市场导向型的企业中, 企业要想尽一切办法来满足顾客的需要。例如, 在一家大型的化妆品企业里, 只要市场营销人员一声令下, 要求生产什么产品, 生产人员就立即行动, 而不考虑加班费用、短期生产效应等。结果, 造成生产成本偏高而且成本不固定,产品质量也欠稳定等问题。企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里, 制造部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会, 以了解双方的观点, 设

29、置联合委员会和联络人员, 制定人员交流计划以及采用分析方法, 以确定最有利的行动方案等。企业的盈利能力很大程度上取决于市场营销部门与制造部门之间的良好协调关系。市场营销人员必须具备较好地了解制造部门的能力, 如了解弹性工厂、自动化和机器人、准点生产等生产领域新概念的市场营销涵义。如果企业想通过降低生产成本来取胜, 那就需要一种新的生产策略; 如果企业想依靠质量优良、品种多样或优质服务取胜, 就需要采取不同的生产策略。所以, 生产设计和生产能力是由已规划好的产量、成本、质量、品种和服务组成的市场营销战略目标来决定的。在产品尚未确定卖主之前, 当购买者去工厂了解生产管理质量状况时, 生产人员和工厂

30、部门无疑成了重要的市场营销工具。5 . 财务部门。财务主管人员擅长于评估不同业务活动的盈利能力, 但每当涉及到市场营销经费时就不得不喊“头痛”。市场营销主管人员在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的开支的同时, 却不能具体说明这些费用能带来多少销售利润。财务主管人员就会怀疑, 市场营销人员所作的预测是自己随意编造的, 并没有真正考虑经费与销售利润的关系。他们认为, 市场营销人员急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。同时, 市场营销主管人员则认为, 财务人员控制资金太紧, 拒绝把资金投入到长期的潜在市场开发中去, 他们把所有的市场营销经费看做是一种浪费, 而不是投资; 财务人员

31、过于保守, 不愿冒风险, 从而使许多好的机遇失之交臂。解决这个问题的办法是加强对市场营销人员的财务训练, 同时加强对财务人员的市场营销训练。财务主管人员要运用财务工具和理论, 支持对全局有影响的市场营销工作。6 . 会计部门。会计人员认为市场营销人员不能准时提供销售报表, 尤其不喜欢销售人员与顾客达成的特殊交易,因为这些交易需要特殊的会计手续; 反之, 市场营销人员则不喜欢会计人员把固定成本分摊到不同品牌上去。品牌经理认为,他们主管的品牌比预期的更能盈利,但问题在于分摊给产品的间接费用太多,而使得品牌利润率降低,他们还希望会计部门能按销售渠道、销售区域、订货规模等编制互不相同的利润和销售额报表

32、。7 . 信用部门。信用部门的主管人员要评估潜在顾客的商品信用等级, 拒绝或限制向商品信用不佳的顾客提供信贷。他们认为,营销人员往往把商品出售给任何人, 甚至那些连付款都有问题的人。相反, 市场营销人员则常常感到信用标准订得太高, 他们认为: 要求“无坏账” 实际上意味着企业失去一大笔买卖和利润。他们常常抱怨: 好不容易找到了客户, 最后却因顾客信用而不能与之成交。(二) 建设市场导向型企业文化在市场导向型和消费者导向型企业里, 人们已达成如下共识:市场营销不仅是市场营销部门的职能, 而且是所有部门都应有的职能; 即使是最好的市场营销部门, 也不能弥补因其他部门缺乏对消费者的重视所带来的损失。

33、消费者导向型企业的各部门应具有如下意识。1 .研究开发部门:(1)请消费者开会并倾听意见;(2)在每一个新项目的研究开发期间, 欢迎市场营销部门、制造部门和其他部门提出中肯的意见;(3)视竞争者产品为“超越基点”,以寻求更好的产品;(4)在项目进行中倾听并采纳消费者的反馈意见;(5)在市场反馈的基础上, 不断完善和改进产品。2 .采购部门: (1)主动寻找最好的供货商;(2 )与少数值得信赖的高品质产品供货商建立长期的合作关系;(3)在价格优惠和高质量之间首选高质量。3 .生产部门:(1)邀请消费者对工厂进行参观;(2)指导消费者如何使用企业产品;(3)为满足已承诺的订单, 宁愿超时工作;(4

34、)不断寻找提高生产速度和降低生产成本的方法;(5)不断提高产品质量并致力于无质量缺陷。4 . 市场营销部门: ( 1 ) 研究每一个细分市场的消费者需求,努力提供更为友善的服务, 致力于获得长期潜在市场利润; (2 ) 经常收集和评估关于新产品、产品改进和服务的信息, 以更好地满足消费者需要; (3 ) 积极影响企业所有部门的雇员, 使他们在思想上和实践中都以消费者为中心。5 . 销售部门: (1 ) 了解消费者, 努力给消费者提供“ 最合适的产品和服务”; ( 2) 只许下自己确实能做到的承诺; ( 3 ) 主动将消费者意见反馈给负责产品改进的部门; (4 ) 尽量为每一位消费者服务更长的时

35、间。6 . 后勤部门: ( 1 ) 建立提供服务的高标准, 并长期不懈地坚持这一标准; (2 ) 运作一个富有知识且友善的消费者服务部门, 负责回答消费者的问题, 处理顾客的抱怨, 满腔热忱地解决问题。7 . 会计部门: ( 1 ) 定期提供产品市场、地理区域的盈利能力报告; (2 ) 随时备有不同发票, 以满足消费者需要; (3 ) 礼貌而迅速地回答消费者所提出的各种咨询问题。8 . 财务部门: ( 1 ) 理解并支持市场营销费用支出, 以支持市场营销部门的长期市场营销计划; (2 ) 根据消费者的财务状况制定不同的财务标准; (3 ) 在消费者信用程度上很快做出决定。9 . 公关部门: (

36、 1 ) 宣传有利于企业的消息, 控制损害企业形象的消息的传播; (2 ) 充当企业内部的消费者和公众, 并不断倡导更佳的企业市场营销战略与实践。10 . 其他与消费者接触的个人: 极富能力, 谦虚, 精神愉快,值得信赖并很负责任。很多企业都不断采取措施希望成为市场导向型企业, 但大多失败了。这是为什么呢? 在一些企业中, 总裁并未真正明白市场营销与促销的内在区别, 只希望企业能大规模地销售和开展广告攻势,并未明白如果它们的产品和价格不能真正为目标顾客提供价值, 则其所进行的一切促销活动都等于零。一些董事认为, 举办几次关于“为消费者工作” 的演讲, 召开一些研讨会, 开展一些市场营销培训,

37、就会得到他们所需要的结果, 从而低估了企业内部人员对这种转变的抵制力。特别是在缺乏新的激励因素下, 倘若企业文化活动没有明显的进展的话, 这些老总们便开始表现出不耐烦并转向处理其他的问题, 如开展提高企业生产率的活动等。(三) 企业的市场营销文化建设建设企业的市场营销文化需要做好如下工作:1 . 明确要求所有经理都成为消费者导向型经理。在这里, 董事的领导和承诺是关键因素, 必须确保企业的高级经理们都将建立以消费者为中心的市场营销观念, 不断地向雇员、供应商、分销商强调向消费者提供质量和价值的重要性, 董事应身体力行对消费者许下承诺并实现承诺。2 . 建立强有力的市场营销队伍。企业应雇用高级市

38、场营销人员, 组建项目小组, 以便在市场营销活动中将市场营销思想和实践带入企业, 项目负责小组应包括董事, 销售副总裁, 开发部、采购部、生产部、财务部、人事部及其他部门的关键人员。3 . 获取各界指导和帮助。在建立企业市场营销文化的过程中,市场营销项目小组从专家处获得咨询, 从其他市场导向型企业那里获得经验。4 . 改变企业奖励制度。如果期望企业部门的行为有所改变,那就应该改变企业的奖励制度。显然, 如果采购部门和生产部门因降低生产成本而获得奖励, 那么就很难让他们为了更好地服务消费者而多增加一分钱的成本。如果财务部注重短期的利润, 那么很难相信他们会支持市场营销过程中的长期投资, 以提高消

39、费者的满意度和忠诚度。5 . 雇用市场营销专家。企业应考虑雇用市场营销专家, 尤其是在一流的市场营销企业里工作的专家。例如, 花旗银行面对市场营销工作出现的严重问题, 从通用食品公司聘请了高级市场营销经理。6 . 加强企业内部培训。企业为了把市场营销观念、技能灌输给经理和雇员, 需要对高层管理人员、部门经理、市场营销人员、销售人员、生产人员、研究开发人员进行全面、系统的培训。7 . 建立现代化的市场营销计划制度。训练经理们用市场营销思维进行工作, 一个卓有成效的方法就是建立一种现代化的市场导向型的计划制度, 计划形式迫使经理们考虑市场营销环境、机会、竞争形势和其他各种因素。这些经理将为某些具体

40、产品和细分市场制定市场营销战略, 预测销售利润并对这些活动负责。8 . 建立年度市场营销评奖制度。企业应鼓励各业务单位提交年度最佳市场营销活动报告, 通过对这些报告的评审, 企业可评出最佳市场营销人员, 并对其予以奖励。这些获奖者的事迹将作为“优秀市场营销案例” 在企业内广泛传播。类似活动曾被杜邦公司所采用。该公司的几个事业部门按市场营销职能进行了重组, 还为高级管理人员召开市场营销研讨会, 与会人员有300 多名高级经理, 2 000 多名中层经理和14 000 多名雇员。另外, 杜邦公司还建立了优秀市场营销奖励制度, 全球共有32 名杜邦员工获此殊荣。9 . 将产品导向型的企业改组为市场导

41、向型的企业。有些产品导向型的企业通过建立一个专门关注特定市场的机构,或建立一个协调各子市场的产品供应计划的机构,将产品导向型的企业逐渐发展成为市场导向型的企业。例如,一家医疗器械供应商针对不同医院(各市场) 设有不同的销售代表,这些代表的身后是各种医疗产品的专家,因而各科医生们并不需要在不同的时间咨询不同的产品专家, 而只需要为其各种产品设立一位可供咨询的销售代表。这样一方面有利于节约医生的时间,同时也有利于销售代表和相关医生建立良好的关系。第三节市场营销组织类型为了实现企业目标, 市场营销经理必须选择合适的市场营销组织。大体上, 市场营销组织可分为专业化组织和结构性组织两种。一、专业化组织专

42、业化组织包括以下四种类型:(一) 职能型组织。这是最古老也最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和调研等的重要性。从图12-2 可以看出, 该组织把销售职能当成市场营销的重点, 而广告、产品管理和调研职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品, 或者企业产品的市场营销方式大体相同时, 按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是, 随着产品品种的增多和市场的扩大, 这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任, 那么, 各部门就强调各自的重要性, 以便争取到更多的预算和决策权力, 结果致使市场营销经理无法进行协

43、调。(二) 产品型组织。产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度, 以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各种产品差异很大、产品品种太多, 以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下, 建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是, 由一名产品市场营销经理负责, 下设几个产品大类经理, 产品大类经理之下再设几个具体产品经理去负责各种具体的产品。产品市场营销经理的职责是制定产品开发计划, 并付诸实施,监测其结果和采取改进措施。具体职责可分为六个方面:1 . 发展产品的长期经营和竞争战略。2 . 编制年度市场营销计划和进行销售预测。3 . 与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、

44、节目方案和宣传活动。4 . 激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣。5 . 收集产品信息、市场情报, 进行统计分析。6 . 倡导新产品开发。产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能, 并对市场变化作出积极反应。同时, 由于有专门的产品经理, 那些较小品牌的产品可能不会受到忽视。不过, 该组织形式也存在不少缺陷:1 . 缺乏整体观念。在产品型组织中, 各个产品经理相互独立,他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦, 事实上, 有些产品可能面临着被收缩和淘汰的威胁。2 . 部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威, 以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法取得广

45、告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。3 . 多头领导。由于权责划分不清楚, 下级可能会得到多方面的指令。例如, 产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导, 而在预算和媒体选择上则受制于广告协调部门。(三)市场型组织。当企业拥有单一的产品大类,面对各种不同偏好的消费群体以及使用不同的分销渠道时,建立市场型组织是可行的。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构,使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场型组织的基本形态是:一名市场主管经理管理几名市场经理(市场经理又称市场开发经理、市场专家或行业专家)。市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供并保证。其职责

46、是负责制定所管辖市场的长期计划和年度计划, 分析市场动向及企业应该为市场提供何种新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加来判断, 而不是看其市场现有的盈利状况。市场型组织的优点在于, 市场营销活动可以按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排, 这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是权责不清和多头领导, 这与产品型组织很类似。(四) 地理型组织。如果一个企业的市场营销活动面向全国,那么它会按照地理区域设置其市场营销机构。该机构设置包括, 一名负责全国销售业务的销售经理, 若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效, 地理型组织通常与其他类型的组织结合起来使

47、用。二、结构性组织专业化组织只是从不同角度确立了市场营销组织中各个职位的形态,至于如何安排这些职位,还要分析组织结构与职位之间的相互关系。企业设计组织结构不是最终目的, 而只是实现市场营销目标的一种手段。既然各个企业有着不同的目标、战略、目标市场、竞争环境和资源条件,因而就可以建立起不同类型的组织结构。(一) 金字塔型。金字塔型是一种较为常见的组织结构形式。它由经理至一般员工自上而下建立起垂直的领导关系, 管理幅度逐步加宽。按职能专业化设置的组织结构大多是金字塔型。其特点是上下级权责明确, 沟通迅速, 管理效率较高。不过, 由于每个员工(尤其是下层员工)权责范围有限, 往往缺乏对总体营销状况的

48、了解, 因而, 不利于他们的晋升。(二) 矩阵型。矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物, 它是以原有的以直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统为基础, 又建立了一种横向的领导系统, 两者结合起来就组成一个矩阵( 见图12-3)。在市场营销管理实践中, 矩阵型组织的产生大体分两种情况:1 . 企业为完成某个跨部门的一次性任务(如产品开发) , 从各部门抽调人员组成由经理领导的工作组来执行该项任务, 小组的有关人员一般受本部门和小组负责人的共同领导。任务完成后, 小组撤销, 其成员回到各自的岗位。这种临时性的矩阵型组织又叫小组制。2 . 企业要求个人对于维持某个产品或品牌的利润负责,

49、把产品经理的位置从职能部门中分离出来并加以固定, 同时, 由于经济和技术因素的影响, 产品经理还要借助于各职能部门实施管理, 这就构成了矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作,能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制, 组建方便, 适应性强, 有利于提高工作效率。但是, 双重领导,过于分权,稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少降低了一部分效率。进入21 世纪以来, 市场营销环境发生了巨大的变化。电子计算机和无线电通信的不断进步, 全球性竞争的日趋激烈, 消费者和企业购买经验的日益丰富, 服务性企业的迅速发展等, 都要求企业重新考虑怎样组织自己的业务。为适应这些变化, 许多企业将自己的业务重心放

50、在主要业务或有竞争力的业务上, 也有不少企业将业务拓展到其他不熟悉的领域以追求新的发展。其中有的成功了, 但大多数失败了,即使它们所投身的行业是一个新兴行业或极具发展潜力的行业。究其原因, 大多是由于企业缺乏在该领域的激烈竞争中所应具有的技能和知识。第四节市场营销组织设计设计和发展市场营销组织是每一位市场营销经理的根本任务之一。如前所述, 市场营销经理从事管理的前提是进行组织规划, 包括设计组织结构和人员配备等。然而, 一旦组织结构建立起来, 市场营销经理又要不断地对此进行调整和发展, 否则, 随着企业自身的发展与外部环境的变化, 原先的市场营销组织将会越来越不适应市场营销管理的需要, 甚至变

51、得僵化和缺乏效率。近年来, 许多公司都改变了它们原来的市场营销组织形式, 改变的原因主要来自于产品需求、购买类型、竞争对手行为、政府政策等方面的变化。本节将主要讨论设计和评价市场营销组织的一般程序。一、分析组织环境任何一个市场营销组织都是在不断变化着的社会经济环境中运行的,要受这些环境因素的制约。因为外部环境是企业的不可控因素, 所以市场营销组织必须随着外部环境的变化而不断地调整、适应。外部环境包括很多复杂因素, 如政治、经济、社会、文化、科技等, 而对市场营销组织影响最为明显的主要是市场和竞争者状况。此外, 市场营销组织作为企业的一部分, 也受整个企业特征的影响。(一) 市场状况。市场状况首

52、先是指市场的稳定程度。有些市场,如食品和工业原料市场,在一个较长的时期内,消费者购买行为、分销渠道、产品供应等变化不大,它们显得十分稳定;而另外一些市场,例如,儿童玩具和妇女流行用品市场,由于产品生命周期较短、技术和消费需求变化快, 所以,它们变化多端而不稳定。不难理解,市场越不稳定,市场营销组织也就越需要改变,即必须随着市场变化及时调整内部结构和资源配置方式。从产品生命周期来看, 在产品生命周期的不同阶段, 企业的市场营销战略和市场营销组织相应地随之改变。通常, 在介绍期,企业冒着很大的风险向市场投放产品, 往往建立临时性的组织如销售小组, 以便迅速地对市场行为作出反应。在成长期, 消费需求

53、增大, 利润不断上升, 吸引了大批竞争者进入该市场, 这时企业要建立有效的市场营销组织如市场导向型矩阵组织, 确立自己强有力的竞争地位。在成熟期, 消费需求稳定, 利润开始下降, 于是企业必须建立高效率的组织如职能性金字塔型组织, 以获取最大利润。而在衰退期, 产品需求减弱, 此时, 企业为了保持原有的利润水平,开始精简部分组织机构, 如减少销售地点等, 有时也可能会设立临时机构, 帮助产品重新开拓市场。另外, 购买行为类型也是市场状况的一个方面。不同类型的购买者对企业提供的产品及服务有着不同的要求和侧重点。将生产用品购买者和医疗用品购买者相比, 前者侧重于产品的技术性能和连续的供应关系, 而

54、后者则强调服务和安全保证。侧重点的不同会影响到企业的推销方式, 从而要求建立与之相适应的组织类型, 以满足顾客需求。(二) 竞争者状况。市场营销组织必须从两个方面来对付竞争者: 一是竞争者是谁, 他们在干些什么; 二是如何对竞争者行为作出反应。为此, 企业就要使其市场营销组织结构不断地加以改变和调整。当然, 影响市场营销组织的环境因素还有许多, 如能源问题、技术进步等。二、确定组织内部活动市场营销组织内部的活动主要有两种类型:(一) 职能性活动。它涉及市场营销组织的各个部门, 范围相当宽泛。企业在制定战略时要确立各个职能在市场营销组织中的地位, 以便开展有效的竞争。(二) 管理性活动。它涉及管

55、理任务中的计划、协调和控制等方面。企业通常是在分析市场机会的基础上, 制定市场营销战略, 然后再确定相应的市场营销活动和组织的专业化类型。假定一个企业容易控制成本, 产品都在相对稳定的市场上销售, 竞争战略依赖于广告或人员推销等技巧性活动, 那么, 该企业就可能建立职能型组织。同样, 如果企业产品销售区域很广, 并且每个区域的购买者行为与需求存在很大差异, 那么, 它就会建立地理型组织。不过, 在实践中按照上述逻辑有时却行不通, 因为企业的市场营销战略可能被现有的组织机构所制约。比如, 一家公司通过对市场和竞争者状况的分析, 决定实行系统销售战略。然而, 由于该公司的原有组织机构是为不断开发新

56、产品而设计的, 所以, 采用这一新战略就显得困难重重。三、建立组织职位企业在确定了市场营销组织活动之后, 还要建立组织职位, 使这些组织活动有所归附。为此需考虑三个要素, 即职位类型、职位层次和职位数量, 以弄清楚各个职位的权力、责任及其在组织中的相互关系。(一) 职位类型。每个职位的设立都必须与市场营销组织的需求及其内部条件相吻合。通常, 对职位类型的划分有三种方法。一种方法是把职位划分为直线型和参谋型。处于直线职位的人员行使指挥权, 能领导、监督、指挥和管理下属人员; 而处于参谋职位的人员则拥有辅助性职权, 包括提供咨询和建议等。事实上, 直线和参谋之间的界限往往是模糊的。一个主管人员既可

57、能处于直线职位, 也可以处于参谋职位, 这取决于他所起的作用及行使的职权。另一种方法是把职位划分为专业型和协调型。显然, 一个职位越是专业化, 它就越无法起到协调作用。但是各个专业化职位又需要从整体上进行协调和平衡, 于是, 协调型职位就产生了, 像项目经理或小组制都是类似的例子。还有一种方法是把职位划分成临时型和永久型。严格地说, 没有任何一个职位是永久的, 它只是相对于组织发展而言较为稳定而已。临时型职位的产生主要是由于在短时期内企业为完成某项特殊任务, 如组织进行大规模调整时, 就需要设立临时型职位。(二) 职位层次。职位层次是指每个职位在组织中地位的高低。比如, 公共关系和销售管理的地

58、位孰高孰低, 对于不同的企业其情况就大不一样。这主要取决于职位所体现的市场营销活动与职能在企业整个市场营销战略中的重要程度。(三) 职位数量。职位数量是指企业建立组织职位的合理数量。它同职位层次密切相关。一般地, 职位层次越高, 辅助性职位数量也就越多。很明显,市场研究经理在决策时就要依靠众多市场分析专家和数据处理专家的帮助。职位决策的目的,是把组织活动纳入各个职位。因此, 建立组织职位时必须以市场营销组织活动为基础。企业可以把市场营销活动分为核心活动、重要活动和附属性活动三种。核心活动是企业市场营销战略的重点, 所以首先要根据核心活动来确定相应的职位, 而其他的职位则要围绕这一职位依其重要程

59、度逐次排定。职位的权力和责任的规定, 主要体现在工作说明书上。工作说明书包括工作的名称、主要职能、职责、职权和此职位与组织中其他职位的关系以及与外界人员的关系等。如果企业决定设立新的职位, 有关部门主管就要会同人事专家拟订一份关于该职位的工作说明书, 以便于对应聘人员进行考核和挑选。四、设计组织结构组织结构的设计和职位类型密切相关。企业如果采用矩阵型组织, 就要建立大量的协调性职位; 如果采用金字塔型组织, 则又要求有相应的职能性职位。因此, 设计组织结构的首要问题是使各个职位与所要建立的组织结构相适应。从这个意义上来讲, 对组织结构的分析要注重外部环境因素(包括市场和竞争状况) , 它强调组

60、织的有效性。但是, 市场营销经理总是希望节约成本和费用, 当然还要考虑效率。通常, 组织的效率表现为以较少的人员和上下隶属关系以及专业化较高的程度去实现组织的目标。这取决于两个因素:(一) 分权化程度, 即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通。(二) 管理宽度, 即每一个上级所能控制的下级人数。人们普遍认为, 假设每一个职员都是称职的, 那么, 分权化程度越高, 管理宽度越大, 则组织效率也就越高。如果一个20 人的销售队伍仅由12 名经理来管理, 那么, 这支队伍就有较大的决策自主权,从而, 可能会取得较好的销售效果。此外, 市场营销组织总是随着市场和企业目标的变化而变化,所以, 设