2022年管理咨询师最新最全复习笔记

1、管理征询考试重点提炼第一章 管理征询概述1 管理征询的作用：1避免作用 2纠错作用 3改善作用 4创新作用 2 管理征询的特点：1科学性2创新性3有效性4独立性 5合伙性 6.长期性3征询始于19世纪90年代英国建筑家约翰斯梅顿组织的“土木工程协会”的工程技术征询。有组织的公司管理征询来源于自由经济时代的美国。4管理征询的基本程序：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实行指引阶段。(一)业务洽谈阶段内容：1与客户初步接洽。2预备调查。3撰写项目建议书。4提交及展示项目建议书。5商务洽谈(涉及组建项目组和制定征询工作筹划)。6任务：签订管理征询合同(合同)。(二)诊断阶段内容：1进驻客户公

2、司前的准备。2召开项目启动会。3开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果。4开展专项调查分析，明确产生问题的因素。5提出解决问题的思路和框架。6撰写诊断报告。7解说和提交诊断报告。(三)改善方案设计阶段内容：1改善方案的形成。2改善方案的研讨和修订。3改善方案的提交与报告。(四)实行指引阶段内容：1协助客户制定实行筹划。2对客户进行有关培训。3对实行中的重点部分进行辅导。4解决实行中浮现的问题，并对方案进行修改与完善。5对实行效果进行评估。5、预备调查中的注意事项1征询人员应具有较为全面的知识 2征询人员要验证客户对本公司的结识 3征询人员要基于事实做判断 4应妥善保存预备调查的资料6、项目建

3、议书的重要作用是：1向客户展示征询公司对其问题和需求的把握限度。2向客户阐明征询公司将如何完毕征询任务。3使客户相信本征询公司有理由，也有能力完毕任务。7、项目建议书编写的规定：1深度合适 2具有针对性 3具有可操作性 4具有体系性8、投标文献一般涉及：与征询公司资质有关的文献，如营业执照、财务征询等专项征询的资质等。与项目自身有关的文献，重要是项目建议书。与项目商务有关的文献，如报价、支付方式、项目的组织安排等。与公司实力、经验有关的文献，如公司的规模、征询人员的水平、类似项目的经验等。与知识产权有关的文献，如知识产权归属的协定、保密协定等。9、商务洽谈波及的重要方面涉及：管理征询内容与细化

4、的成果、征询项目的周期、征询项目组重要人员与构造、征询过程中合伙方式、征询费用和付款方式、培训的内容以及客户关怀的其她内容。10、管理征询的报价措施：1成本定价报价法 价格=(投入征询人员单位价格X该征询人员工作总时间) X(1+差旅费比例)。2公司增益报价法；3征询人员工作时间报价法1.11 诊断阶段工作流程排列顺序: 诊断准备-调研分析-诊断报告的拟定诊断成果报告与确认1.12 项目启动会应当强调如下内容：1征询项目的内容、目的与意义。2，征询项目的周期与整体工作筹划。3需要公司各部门、公司员工配合的事项。4内部调研阶段的重要工作。5有关的专业培训，涉及征询的基本程序和做法。1.13 征询

5、项目的概念和特性：征询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实行的一系列工作安排。它具有下列特性：1项目有特定的目的，它是根据客户的规定确立的征询工作所盼望达到的境地；2项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期；3项目是由一系列工作任务组合而成的，涉及接洽客户、提交项目建议书、签订征询合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实行方案等。1.14 项目管理要实现的目的：质量目的，成本目的，时间目的，范畴目的。1.15 征询项目管理的意义：1是征询公司管理的基本环节。2是征询组织效率的保证。3是征询质量的保证。1.16 项目筹划编制应符合下列规定：1项目筹划应具有现实性和实用性，尽量

6、是筹划细致、可操作，以利于指引项目的具体实行。2项目筹划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目自身的变更而进行合适的调节。3项目筹划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目筹划内容(涉及项目名称、项目背景、项目目的、项目成果、时间进度、组织描述、工作范畴、工作措施、项目人员、应变措施及核心词语等)，又能根据特定的项目需要制定不同的筹划，做到量体裁衣。1.17 征询项目财务管理的内容：一方面，征询项目要有合理的定价；另一方面，要制定合理的费用预算；再次，要对项目实行进行严格的成本控制；最后，要对项目经济效益进行考核，拟定项目盈亏，1.18 成为管理征询客户需要具有三个条件：一是有管理征询的

7、需求，但自身缺少能力或精力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与征询机构签订征询服务合同或合同。1.19 影响客户选择管理征询的因素：(一)宏观环境因素；(二)行业竞争因素；(三)征询机构因素；(四)客户因素1.20 中小公司提供管理征询服务时也许会遇到如下几种问题：(一)“语言”或“沟通”问题；(二)所谓“管理提高”的误区；(三)与生命周期特定阶段相伴的问题；(四)发展的问题；(五)基本管理问题；(六)征询服务的提供方式1.21 大型公司提供征询服务应注意的问题：(一)结识大公司的控制和运转方式；(二)结识权力构造对征询的影响； (三)征询建议或方案的高原则； (四)履行变革的困难。1.

8、22 事业单位征询时要注意几种问题：1事业单位的目的；2，事业单位的文化；3事业单位的外部制约条件；4事业单位的管理征询内容。1.23 管理征询人员的基本素质：1体现和沟通能力；2分析和判断能力；3迅速学习能力；4创新工作能力；5承受压力能力1.24 承受压力的能力重要表目前如下几种方面：(1)要有坚定的责任心和事业心；(2)要有顽强的克服困难的毅力；(3)要有充沛的精力。1.25 管理征询人员的创新表目前如下几种方面：(1)应用于征询的概念创新；(2)征询措施与工具的创新；(3)征询方案的创新。1.26 国内管理征询人员的职业道德和行为规范应遵守如下几点：1严格遵守国家有关法律、法规和政策。

9、2不接受力不胜任的征询委托。3体现客户利益最大化。4保持征询工作的独立、客观、公正。5保守客户秘密。6既“授人以鱼”，又“授人以渔”。7不做诋毁同行的事。第二章 战略征询2.1 战略的内涵：1战略是一种规划 2是一种模式 3是一种过程 4是一种定位 5是一种观念2.2 战略特点:全局性、长远性、大纲性、风险性、创新性2.3 战略征询的重要作用是：1协助客户对内外部形势进行客观分析和判断；2协助客户解决关系全局的重大问题；3协助客户有效实行战略2.4 战略征询的内容：1. 公司需求分析：理解和分析公司信息、辨别公司的真正需求、界定公司战略需求拟定战略征询课题；2. 战略诊断，综合诊断，发现问题及

10、因素，为下一步提出战略征询建议和解决方案提供根据。3. 战略综合分析 4. 战略方案制定：战略研究、战略假设、战略选择和拟定； 5.战略实行指引2.5 战略征询发展：1. 初创期，1926年美国麦肯锡；2. 发展期，波特、波士顿集团；3. 变革增长期，90年代后。2.6 假设的概念 在战略征询中，假设就是征询人员根据所掌握的客户信息和市场信息，对调核对象有关经营、管理、发展有关的问题，所做的推测或判断。2.7 战略征询假设的重要性：1，战略假设是战略征询的重要前提；2合理有效的假设将提高战略征询的质量和效率；3战略假设水平体现征询人员的能力。2.8 战略征询假设的特性：1具有明确的目的性；2是

11、在一定的条件下提出的；3是一种推测；4贯穿于整个战略征询过程中；5随项目进展而难度增大，风险也不断加大；6必须具有可验证性2.9 战略征询假设的基本措施 1穷尽假设法 是征询人员针对要拟定或要解决的问题，根据自己所掌握的状况和经验，把问题的所有也许性或解决问题所有方案所有作为假设提出来的一种措施。这种措施有两个基本规定：一是每种假设都是独立的；二是要穷尽所有的也许性，不得漏项。长处：全面思考问题 缺陷：工作量大 在对新行业或新业务时比较合用2树枝图假设法 是系统性假设措施，是穷尽假设法的扩展或延伸。如果说穷尽假设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设法就是纵向的思维方式。长处：可协助人们系统地

12、思考问题，可很大限度上提高效率；缺陷：规定征询人员有丰富的征询经验和专业技术 3. 列表排除假设法 也可称路线图法，就是把所有需要拟定的问题和需要解决的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽假设法和树枝图假设法。长处：排除了无关因素干扰，减少了工作量，可大提高效率；缺陷：规定充足发挥团队精神2.10 资料收集的措施重要有：1向客户提供资料清单。2运用互联网络查询收集资料。3查询国家行业出版物，如国家年度报告、行业年度报告等。4查阅专业杂志和期刊。5. 对公司人员进行访谈。8拜访行业内的专家。7购买调查公司的调查报告。2.11资料收集中应注意的问题：(一)注意资料的审核与鉴定真实性、有效性； (

13、二)注意对信息资料的管理； (三)注意对资料范畴的把握；(四)注意与客户协调、沟通；(五)尊重资料提供者的意见；(六)考虑收集资料的必要性和成本。2.12 资源和能力分析的作用 在于弄清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、拟定优势、明确方向和制定目的。2.13公司资源：1. 有形资源。指公司的物资和资金，涉及生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。2无形资源。一般涉及品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。3人力资源。是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向公司提供的生产性服务。2.14内部既有及潜在资源调查措施 1职能法 是将

14、公司内部要素按职能进行分类分析的措施，也是拟定内部战略要素的措施。提成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类 2. 资源法 分析既有资源、分析资源的运用状况、分析资源的应变力、分析资源的平衡性、分析战略的适应性2.15财务会计职能要素 (1)公司筹集长期资本和短期资本的能力；(2)与行业及竞争对手相比较的资本成本，公司与投资人和股东的关系；(3)公司运用不同财务手段的能力，资本构造的灵活性；(4)税收状况；(5)公司资产规模；(6)进人市场的成本及阻力，价格一收入比例；(7)成本控制效果，减少成本的余地；(8)有关成本、预算及利润等会计系

15、统的效率等。2.16 生产经营及技术职能要素 (1)原材料成本和供应状况，与供应商的关系；(2)存货控制系统效率，存货周转状况；(3)公司生产设施所在地，生产设施布局及运用效率；(4)对分包方式的运用状况，进行纵向联合的状况，有关联合的附加价值及利润额；(5)公司设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的控制及效果；(6)与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；(7)研究与开发、技术创新能力；(8)对专利、商标的保护状况等。2.17 内部能力分析措施 1价值链分析 是战略要素拟定和能力分析的工具。可以协助公司在公司能力及其外部竞争环境中存在着的机会

16、和威胁之间建立起一座桥梁。重要目的是确认获得成本优势的机会，有助于发明产品和服务差别化的机会。基本活动：(1)内部后勤活动是与物料投人生产过程有关的一切活动，涉及物料的接受、储存、库存控制、物料在厂内运送和物料的发放等。(2)生产活动是将投人物转变为最后产品过程的各项活动。生产活动决定公司产品或服务的内在质量、种类和生产成本。(3)外部后勤活动处在产品已经生产出来和产品送到顾客手中的活动之间，涉及产成品的归集、储存、配销和发运等活动。(4)市场营销活动是指向顾客提供产品购买手段并吸引顾客购买本公司产品的有关活动，涉及广告、促销和推销活动、产品定价和报价、选择销售渠道、建立销售网络等。(5)销售

17、服务活动是为了提高或维持产品价值而开展的活动，它位于产品拟定了顾客和最后结束其使用寿命之间，涉及安装、维修、培训、另部件供应和产品调节等。 辅助活动(1)公司基本活动涉及公司的一般管理活动，例如，公司的公共关系活动、法律活动、财务活动、战略筹划活动，以及所有与其她基本活动和辅助活动分离但又贯穿整个价值链的活动。(2)人力资源管理活动涉及决定公司的录取政策、培训、提高和鼓励等活动。(3)技术开发活动贯穿于公司产品设计及价值链形成过程中多种发明及改良活动之中，例如工程管理、研究与开发和信息技术等。(4)物资采购活动是指购买在一种公司的价值链里使用的投人品的功能，而不是指外购投人品自身。外购投人品的

18、采购涉及原材料、机械设备和劳务等的购买活动。通过改善采购活动，对外购的投入要素的成本和质量会有极大的影响。 2战略要素评价矩阵法 是公司内部战略条件分析的有效措施，它可以协助征询人员对客户内部各个职能领域的重要优势和劣势进行全面综合地评价。2.18 内部能力涉及业务能力、管理能力、可持续发展能力等2.19 公司外部环境分析：1. 总体经营环境分析,涉及人口、经济、政治政策和法律、社会文化、技术和全球环境；2. 行业分析，涉及行业拟定、行业历史和发展趋势分析、行业构造分析、行业内公司行为分析、行业核心成功因素分析；3. 市场和竞争环境分析,是外部环境分析的极为重要的环节。2.20 总体经营环境分

19、析措施PEST分析框架法 P (Political)代表政治环境、E(Economical)代表经济环境、S(Social)代表社会环境、T(Technological)代表技术环境。2.21行业环境分析措施: 1SCP分析 是一种产业组织分析措施，也是进行公司外部环境分析的基本措施，重要用于对公司所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析分别代表构造(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。2行业核心成功要素分析 以通过鉴别矩阵的措施定性辨认行业核心成功要素。2.22竞争环境分析措施:1五力分析 进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买

20、者威胁。2竞争者(或竞争对手)分析 是系统地对竞争对手进行思考和分析。2.23战略诊断报告的重要性：(一)拟定问题和因素；(二)增长客户信任度；(三)衡量征询水平；(四)拟定征询内容；(五)拟定征询方向；(六)增强与客户的沟通。2.24战略诊断报告的内容：(一)基本状况，重点应当放在：1征询人员所做的工作。2征询人员一方面发现的事实。3能带来新发现的已知事实。(二)现行战略存在的重要问题及其因素，重要有：1诊断的措施。2客户存在的问题及推理的因素。(三)解决问题的建议，内容有：1解决问题的措施及措施的对的性。2也许得到的成果。3其她应当引起注意的地方。2.25 战略综合分析是将公司外部环境和公

21、司内部条件的多种因素结合起来所进行的分析。2.26 综合分析的作用：1，综合分析是对客户内外部环境分析的结合；2综合分析是分析的综合；分析不能替代综合，战略制定是一种综合的过程。3综合分析是战略制定的基本。2.27综合分析措施 1SWOT分析矩阵法 2波士顿BCG矩陈问题型业务(高增长、低市场份额)处在这个领域中的是某些投机性产品，带有较大的风险。这些产品也许利润率很高，但占有的市场份额很小。 明星型业务(高增长、高市场份额)这个领域中的产品处在迅速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正钞票流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务

22、继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司将来的钞票牛业务。明星型业务要发展成为钞票牛业务，适合于采用增长战略。 钞票牛业务(低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的钞票，但将来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是公司钞票的来源。由于市场已经成熟，公司不必大量投资来扩展市场规模，同步，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给公司带来大量钞票流。公司往往用钞票牛业务来支付账款并支持其她三种需大量钞票的业务。钞票牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。 瘦狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产生大量的钞票，

23、也不需要投入大量钞票，这些产品没有但愿改善其绩效。一般状况下，此类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的因素更多的是由于感情上的因素，虽然始终微利经营，但像人养了近年的狗同样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务一般要占用诸多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于发售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 3GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵) 是为了克服BCG矩阵缺陷而开发出来的，最大的改善就在于用了更多的指标衡量两个维度。产业吸引力高尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采用并购方略中选择细分市场大力投人

24、选择细分市场专门化专门化，谋求小块市场份额低维持低位减少投资集中于竞争对手获利业务，或放弃 高 中 低 竞争力4内外部矩阵(1EM) 是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的。用9个方格表达公司各业务部门的竞争地位，用于多部门公司业务组合分析及竞争战略研究。 (1)124格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采用加强型和一体化战略。公司应尽量将其业务落在第1格及其附近。 (2)357格称作保持区间，应采用进一步稳步发展战略。 (3)689格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应当被清算和剥离。5战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法 是一种较为复杂的战略匹配措施。该矩阵采用两个内部维度财务

25、优势(FS)与竞争优势(CA)，和两个外部维度环境稳定性 (ES)与产业优势(IS)进行战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES) 构成纵坐标；竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标。（1）进取象限(2)保守象限：表达公司应当在保持既有竞争优势的基本上谨慎地发展，避免过于冒险的行动。可选择的战略有市场开发、市场渗入、集中化多元经营等。(3)防御象限：表达公司处在较危险的位置，应小心防御外部威胁，并尽快克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等。(4)竞争象限：表达公司处在剧烈竞争的环境中，应当积极发挥优势，争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗入、

26、产品开发等。2.28愿景是指公司长期的前景和发展方向、目的、目的、自我设定的社会责任和义务的一种高度概括，是公司实现了所定下的宗旨目的后来的那一幅激动人心的、无比美好的将来远景的一种描述。愿景是可以在一种特定期期内实现的一种承诺。愿景的意义：(1)愿景可以指引战略和组织的发展；(2)愿景描述一种鼓舞人心的事实；(3)为内部人员提供指引2.29 公司使命是指公司在社会中借以存在的根据，或者说是公司在社会中所应担当的角色和责任。涉及四个重要要素：公司哲学、公司宗旨、公司形象、公司社会责任。公司使命的作用：(1)决定公司发展方向，揭示自身的长期发展愿景；(2)是公司战略目的制定的前提；(3)是公司战

27、略方案制定与选择的根据；(4)是公司分派资源的基本。2.30 业务经营范畴是指在一定期期内，公司根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等所拟定的生产产品的种类或从事服务的领域。2.31拟定公司业务经营范畴的重要考虑因素：(1)公司的初始战略；(2)产品多元化的发展方向；(3)产品市场的变化；(4)政治、经济形势变化。2.32 拟定公司业务范畴的原则：(1)集中优势的原则；(2)相对稳定的原则；(3)合理性的原则2.33 业务层战略: (1)差别化战略；(2)最优成本供应商战略； (3)基于低成本的聚焦战略；(4)基于差别化的聚焦战略2.34 公司总体发展态势：稳定性战略；增长战略；收缩战略；组

28、合战略2.35 四种成长方式：集中型或密集型成长方式、一体化成长方式、多元化成长方式、联盟方式2.36 战略方案评价的原则：合用性能、可接受性、可行性2.37 战略方案评价和筛选原则：(1)整体优势最大化（首要原则）； (2)竞争优势最大化 (3)行业优势最大化2.38 战略方案评价和筛选过程：(1)分析各战略方案与否与环境将来的发展趋势相适应；(2)分析公司目前的经营状况及其发展趋势；(3)分析公司既有的战略能否达到公司战略的目的；(4)分析多种战略方案实现公司战略目的的有效性；(5)分析多种战略方案对公司资源的规定；(6)分析多种战略方案对公司组织与管理等的规定；(7)分析多种战略方案内部

29、与否一致；(8)分析多种战略方案中各战略阶段的划分与否恰当，公司在各战略阶段承受能力如何；(9)比较多种战略方案的优缺陷、风险及效果，提出战略性的补充措施；(10)预估在公司战略实行中将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的也许性。2.39 战略方案评价常用工具及重要措施：1定性措施 头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法等。2定量工具 定量化战略筹划矩阵(QSPM)表2.40组织保证措施 (一)组织随战略调节的必要性；(二)组织调节的内容；(三)组织与战略匹配的原则2.41技术保证措施 一是新产品开发；二是老产品的技术改善；三是扩大生产规模的技术改造。2.42 市场营销保证措施 (一)明确市场营销保证

30、措施的内容；(二)贯彻每个项目的规定2.43 战略目的分解措施，按平衡记分卡的规定，把战略目的分解为四个方面：1财务目的； 2客户目的；3内部管理目的；4学习和创新目的2.44 运用平衡计分卡进行战略分解 1澄清并诠释愿景和战略；2沟通和链接；3规划并设定指标；4战略反馈和学习2.45 战略实行筹划的内容：1对公司总体战略的阐明；2公司分阶段目的；3公司的行动筹划和项目；4公司的资源配备；5公司的组织保证及战略子系统的互相协调；6应变筹划2.46 战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，通过评估、监督，增进公司战略目的的实现。2.47 实行战略审计的意义:1提高战略决策和战略执行的效率;2协助

31、公司实现价值增值的功能;3进一步完善公司治理构造 2.48 战略审计的内容:1对战略制定过程的审计；2对战略执行过程的审计；3对战略实行效果的审计。2.49 战略调节的必要性：1外部环境的变化迫使公司进行战略调节； 2战略调节是实现公司变革的客观规定2.50 战略调节的内容：战略规划的调节、战略实行措施的调节2.51 战略调节的措施：常规战略调节、有限的战略调节、彻底的战略调节、公司转向第三章 组织征询3.1 组织:是为了实现共同目的,建立起来的人们之间分工与合伙所必需的职责与权利关系系统.3.2 组织的特性:共同目的、分工合伙、责权系统、社会技术系统。3.3 组织变革的因素：一是公司经营环境

32、的变化，如经济增长速度变化、产业构造调节、政府经济政策调节、科学技术发展、产品工艺变革等；二是公司内部条件变化，涉及：技术条件变化、人员条件变化、管理条件变化、公司自身成长的规定。3.4 组织变革过程：解冻（焦点在于拟定变革基调）、变革（是个认知过程，由获得新的概念和信息得以完毕）、再冻结（使新的态度与行为固定下来）。3.5 组织发展的特性：1. 是深层次长期的变革，体现出非常强的价值导向；2. 是一种评估与改善的循环；3. 是一种渐进的动态过程；4. 以有筹划的再教育手段实现变革的方略；5.具有明确的目的与筹划性。3.6 组织征询的程序：一般分为调研诊断（解冻）、方案设计（行动）、辅导实行（

33、再冻结）3.7 组织征询方案涉及：公司治理构造设计、集团管控模式设计、组织构造设计、流程与制度体系设计等。3.8 国内组织征询的需求类型：因公司改制而引起、因规模化扩张而引起、因并购重组而引起、因公司转型而引起。3.9 组织诊断的原则：战略导向、业绩导向、过程导向3.10 组织诊断的核心思想：1. 组织是一种有机的整体；2. 心态和角色是组织的灵魂；3. 流程是组织运营的核心；4. 工具是推动流程运转的保障；5.提高组织绩效是一种系统工程。3.11 组织诊断的基本内容与工具 1. 心态 （第一要素）涉及范畴和强度两个维度，范畴维度涉及组织层一种层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个级别，涉

34、及组织层、团队层和人员层三个层面。 2工具 （第二要素）涉及管理工具和业务工具两个维度，工具要素是指公司在战略实行过程中为达到战略目的所使用的核心技术、手段及核心管理措施或管理艺术。分为非专业化、专业化和高度专业化三个级别；人为组织层、团队层和人员层三个层面。 3角色 （第三要素）涉及内部角色和外部角色，分为五个级别，外部角色涉及组织层一种层面，内部角色涉及团队层和人员层两个层面。 4流程 （第四要素）是组织效能的积极力，是其她三个要素得发发挥的载体，可分为战略流程、人员流程和运营流程三个维度，每个维度涉及组织层和团队层两个层面。3.12 战略决定流程、流程决定构造3.13 公司治理构造设计征

35、询的内容：建立一种构造治理构造（即股东会、董事会、监事会）和建立一套机制治理机制（三会的运营规则）3.14 国有公司面临的公司治理构造问题：1. 所有者代表缺位；2. 关联交易；3. 股权过于集中；4. 内部人控制；5. 经理人员的鼓励与约束失效；6. 公司党委会与公司法人治理构造存在矛盾。3.15 民营公司面临的公司治理构造问题：1. 产权问题；2. 一股独大问题；3.核心控制人问题。3.16 国内公司集团化管理面临的问题：1.各自为政，资源分散；2.鞭长莫及，风险加大；3.缺少原则，管理无序；4.流程冗长，动作低效。3.17 集团管控模式的类型（P178）： 1. 财务管控型 以财务指标管

36、理，关注投资回报，重要手段为财务控制及法人治理构造安排，是一各典型的分权管控模式。一般合用于没有明显主导产业的不有关多元化产业。 长处：1.产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；2.投资机制灵活有效，子公司发展得好，可增持；3.母公司可专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司间矛盾。 缺陷：1.控制距离过长，信息反馈不顺畅；2.信息不对称，难以实行有效的控制；3.子公司易产生内部人控制；4.目的易不一致，不利于发挥总部优势。 2战略管控型 以战略规划为主，手段为财务控制、战略规划与控制、人力资源控制。是介于集权与分权间的管控模式，一般合用于有关产业公司集团的发展。 长处： 缺陷： 3操作管控

37、型 对下属公司经营动作直接管理，关注公司经营行业的统一与优化公司整体协调成本，重要手段涉及财务控制、营销控制、网络/技术控制、人力资源、新业务开发等。是一种集权的管控模式，一般合用于单一产业或公司多元化的初期。 4.战略操作型、5.战略财务型3.18 影响集团管控模式选择的因素：1.业务组合战略；2.业务发展战略；3.业务管理的成熟度；4.业务的区域布局；5.资源关联度；6.集团总部的管理能力；7.信息化水平；8.公司文化。3.19 一般，集团总部可通过四种方式为集团发明价值：1.对业务组合的管理（一般通过战略和投资功能来实现）；2.对成员单位的管理（通过预算、财务、人力资源管理功能来实现）；

38、3.对协同效应的管理；4.总部的共享支持和服务。3.20 职责划分： 1集团总部 定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融资决策中心。 2战略经营单元/事业部 定位：业务决策中心、业务管理中心、利润中心、公司利益在本领业部的代表。 3分（子）公司 定位：业务动作层、利润分解指标考核、成本中心考核。3.21 权限划分：1知情权 行使方式：备案、通根、查询、参会等；2建议权 行使方式：建议、提案、推荐等；3审核权 行使方式：审查、核对、审议、会签等；4决策权 行使方式：决定、批准、裁决、否决等。3.22 责权划分原则：可控原则、对等原则、统一指挥、分层决策（重大事项会议决策）3.23 集团管控流

39、程，是指战略、投资、预算、经营考核、人力资源、信息化管理3大流程。3.24 集团管控模式设计征询的程序：1. 集团战略梳理；2.管控模式的选择；3.责权体系（集分权）设计；4.核心管控流程设计。3.25 拟定管控模式类型的重要措施和工具：战略梳理工具、管控模式评估工具。3.26 组织构造可分为法律构造和管理构造两类。3.27 组织构造设计，涉及两条主线：纵向层级间的控制机制、横向职能间的协调机制；三个阶段：构造类型的选择、职能的设立、职位的设计。3.28 组织构造类型 P191：1职能型构造 按职能组合，长处是增进了组织在职能领域内通过集中使用以专业深度为重要特性知识和技能实现了规模经济。缺陷

40、是由于纵向命令链过长所致的对外界环境变化的反映较迟钝。2事业部构造 又称产品部构造或战略经营单位，适合于采用多元化战略的大型组织的构造。最突出的特点是按组织的产品分类来进行部门分类和组合。缺陷是组织失去了规模经济，跨产品的协调难以实现，技术专业化的缺失。3区域型构造 组织能适应所服务地区特殊需要，员工会认同地区目的。4横向型构造 较新，是按核心流程来组织员工的。长处是增进了协调，能极大地提高公司的灵活性和对顾客需要的反映能力。缺陷是也许对组织带来损害。5矩陈型构造 合用于技术特长及产品创新和变革都对实现组织目的有重要影响的场合，其特点是同步使用产品事业部和职能构造。长处是能满足客户的双重规定，

41、资源配灵活。缺陷是员工易产生无所适从和混乱感。6混合型构造 3.29 组织设计的基本程序：组织构造类型选择、集分权管理模式设计、组织职能设立3.30 组织设计的基本原则：精简、高效、制衡3.31 职能分解过程中，要遵循如下几种原则：完全穷尽、互相独立、业务活动的可操作性。3.32 组织类型选择，一般以战略需求为主，环境需求次之，技术特性另一方面，生命周期最次。3.33 职位设计的措施有：组织分析法、核心使命法、流程优化法、行业标竿法等。3.34 管理幅度的设定需要根据管理人员的管理能力、工作内容的复杂限度和多样性、下属人员的成熟限度来拟定。3.35 有效的流程制度体系设计，需要实现如下目的：1

42、. 保证公司战略目的的持续实现；2.提高组织的动作效率，实现管理的一致性；3.实现管理模式的转变；4.构建有竞争力的管理平台；5.实现客户的高度满意；6.组织内部文化转变。3.36 流程优化与设计征询过程分为：1. 对既有流程进行梳理分析，分为理解既有流程、绘制既有流程、建立流程体系框架、拟定核心流程、核心流程诊断五个环节。2. 对核心流程进行优化设计，分为系统化改造既有流程、全新设计新流程。3. 流程规范编写。第四章 人力资源管理征询4.1 人力资源是一种能动资源，其能动性重要体现为人的思维分析能力和人的主观需求两个方面。4.2 人力资源管理的重要内容：1. 人力资源规划和筹划；2.职务分析

43、；3.员工招聘；4.员工培训与能务开发；5.员工工作分派和调节； 6. 薪酬管理；7.绩效考核；8.劳动关系。4.3 人力资源管理征询时，要明确三个前提：1. 战略；2.组织设计；3.公司文化。4.4 人力资源规划：总体规划 3-5年内人力资源管理的总目的、总政策、实行环节和总预算的安排。业务筹划 1年甚至1个月内的具体筹划，涉及补充筹划、调配筹划、晋升筹划、培训开发筹划、薪酬筹划、保险福利筹划、劳动关系筹划、退休解雇筹划等。4.5 人力资源规划征询的目的：1. 满足公司人力资源需求；2. 作为公司人力资源管理的重要根据；3. 有效控制公司人工成本；4. 作为公司人事决策的重要指引；5.调动公

44、司员工的积极性。4.6 人力资源规划的基本程序：调查既有人力资源、人力资源需求预测、供应预测、规划供需匹配、规划评估、规划执行和监控。4.7 人力资源规划措施：经验估计法、记录预测法（比例趋势分析、经济计量模型法）、劳动定额法、4.8 职务分析内容：职务原则分析 涉及：工作任务分析、工作责任分析、督导与组织关系分析、工作量分析、工作环境分析。任职条件分析 涉及：教育培训、必备知识、经验、心理素质等。4.9 职务分析的措施：1现场观测法 多用于体力劳动者，长处是能较全面和进一步地理解工作规定，缺陷是不合用于脑力劳动成分较多的工作，及解决紧急状况的间歇性工作，如律师、教师、经理等。 2问卷调查法

45、3访谈法 长处是运用面广，缺陷是言谈要专门技巧、较费口舌、工作成本高。 4工作写实法（工作者自我记录分析法） 长处是信息可靠性高、所需费用较低；缺陷是注意力集中于活动过程，而不是成果，使用范畴小。只合用于工作循环周期较短、工作状态稳定的职位。 5资料分析法 6主管上级分析法 4.10 员工招聘征询的目的：提高招聘有效性、保证招聘过程中立客观4.11 员工培训管理，涉及培训需求调查、拟定培训目的、制定培训筹划、培训教学实行、培训效果评估等。4.12 员工培训管理的目的：1. 提高员工的职业能力；2. 利于改善公司的工作质量；3. 利于建设高效的工作团队；4. 利于员工实现自我价值。4.13 员工

46、培训管理征询的基本程序：培训管理现状调查、培训需求分析 、培训课程体系建立、培训课程设计、培训评估体系建立、培训资源分析、培训方案和平台建立等。4.14 员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面进行。 组织层面需要考虑的因素有：组织目的、组织特性、组织所处的环境。职务层面分析重要考虑因素有：完毕职务工作所必须具有的知识技能；改善职务工作所需要的知识技能；工作内容和形式的变化。人员层面分析需要考虑的因素有：员工的知识构造、员工的特长、员工的个性、员工的能力。4.15 培训管理机制，由培训顺利实现蛤员胜任素质模型、培训管理平台、技术支持构成。4.16 培训课程内容一般分为三类：1. 个人管理：

47、涉及时间管理、沟通技巧、问题解决等；2. 人员管理：涉及目的管理、绩效管理、有效辅导和指引、有效督导与授权等；3.业务管理：涉及营销、人力资源、财力、生产、质量、采购、信息等。4.17 培训课程设计应形成培训课程概述、培训者指南、学员手册三个文献。4.18 建立培训评估体系应从四个层着手：1. 反映层面（问卷调查）；2. 学习层面（书面考试或学习心得）；3. 行为层面（绩效考核）；4.成果层面（评估难点）。4.19 培训需求分析法：1. 访谈法 2. 问卷调查法 3.观测法（适于生产作业与服务性工作分析） 4. 资料分析法 5.素质模型分析法4.20 薪酬管理征询的基本程序：1. 薪酬管理诊断

48、；2. 工作分析；3. 岗位评价；4. 薪酬管理方案设计；5. 薪酬方案培训与宣贯。4.21 薪酬的水平方略：1. 市场领先方略；2. 市场跟随方略（中小公司）；3. 成本导向方略（落后薪酬方略）；4. 混合薪酬方略。4.22 薪酬构造，涉及固定部分薪酬（重要指工资）和浮动部分薪酬（重要指资金和绩效）。可选择的方略有：高弹性薪酬构造高稳定薪酬构造调和型薪酬构造特点浮动薪酬占得很高，薪酬不稳定固定薪酬占得很高，薪酬稳定比例相称长处鼓励作用很强员工归属感和安全感强员工薪酬比较稳定，归属感、安全感、鼓励性并重缺陷员工缺少归属感和安全感缺少鼓励客户不同比例不同，寻找合适的比例有难度4.23 薪酬管理模

49、式：1.计件工资制（不适于劳动成果质量和数量不可计量的岗位）；2.职务工资制（员工晋升机会少，影响积极性）；3.能力工资制（工资不与岗位挂钩）；4.职能工资制；5.绩效工资制；6.薪点工资制（适于岗位较固定，以反复性劳动为主的岗位）；7.年薪制（适于核心与骨干人员）。4.24 绩效管理的内容：明确职务阐明书、拟定工作目的和筹划、拟定考核内容、制定考核原则、拟定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、评价审核、考核成果运用等。4.25 绩效管理征询最主线的目的：建立一种反馈机制，协助组织增强竞争优势。4.26 绩效管理的基本程序：现状调查、具体设计、实行指引。4.2

50、7 考核成果应用方式：物质鼓励（加减薪、钞票奖励、股票）、非物质鼓励（放假、渡假、旅行、会餐）、认同感（张榜、公开奖励、荣誉奖励）、事业机会（晋升、降职、解雇）。4.28 绩效考核措施 1. 核心绩效指标法（KPI）2. 平稀计分表 3. 360度考核 4.29 员工素质评测措施：职业锚测验、职业性向测验、个性测验、能力倾向测验等。4.30 八种职业锚：技术型、管理型、自主型、安全型、创业型、职务型、服务型、挑战型、生活型。4.31 六种基本性向类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、公司型、常规型。4.32 公司文化构成 分为精神文化层、制度文化层、物质文化层。4.33 公司文化征询目的：1.

51、清晰抱负文化；2.拟定使命愿景；3.提炼核心价值；4.建立共同语汇；5.形成建设规划；6.实现文化落地；7.设立考核评估。4.34 公司文化诊断模型：1.丹尼森的组织文化模型，四个特性：适应性、使命感、参与性、一致性；2.列表调查分析模型。4.35 设计共同愿景时在遵循公司文化理念基本原则基本上，把握好社会性、长期性、卓越性、群众性、发明性、图像性及前蟾性。4.36 愿景与目的的区别：着眼点不同、生产方式不同、涵盖内容不同、量化限度不同、稳定性不同。4.37 公司精神类型：团结型、创新型、市场经营型、综合型、社会责任型、老式文化型。4.38 公司家精神的特点：创新精神、冒险精神、执着精神、奉献

52、精神、宽容精神、全球战略眼光、做技术的主人、杰出的政治头脑、外交家的气度和手腕、理论家的博学多识。第五章 财务管理征询5.1 财务是公司再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济关系。”5.2 公司资金运动动态体现的钞票流动，又可进一步辨别为如下三种类型：第一，经营性钞票流动。第二，投资性钞票流动。第三，筹(融)资性钞票流动。5.3 财务管理征询的作用：1提高公司价值2培养财务人才3提高社会资源配备效率5.4 财务管理活动的内容: 1财务治理活动； 2融资管理活动；3财务控制管理活动； 4营运资本管理活动5投资管理活动;投资活动是公司生产经营活动的延续。投资涉及项目投资、金融投资和并购重组

53、等。6利润管理活动；7会计管理活动5.5 财务管理征询内容：1财务管理系统 涉及：财务管理子系统建设、母子公司财务控制、财务体制优化设计、内部控制制度设计、内部审计、会计信息系统优化、财务管理流程再造等内容。 2融资管理 涉及：公司上市融资设计及辅导、公司融资渠道设计及代理、钞票流量管理、运营资本管理等内容。 3投资管理 涉及：投资规划、委托理财设计及代理、并购重组设计及辅导等内容。 4控制管理 涉及：成本管理、全面预算管理、资源管理、ERP实行辅导、全面绩效管理、薪酬设计、价格管理等内容。 5。利润管理 涉及：盈余管理、税收筹划、股利政策设计等内容。 6综合管理 涉及：财务管理战略、财务风险

54、管理、公司评价等内容。5.6 财务分析的一般分析措施:比较分析法、构造分析法、趋势分析法（水平分析法）、比率分析法、因素分析法5.7 财务分析的综合分析措施：1 本量利分析 成本、产量和利润间关系的分析。2 雷达图分析 亦称综合财务比率分析图法、戴布拉图、蜘蛛图。计算综合公司的收益性、生产性、流动性、安全性和成长性五项内容。 公司生产经营成果和财务状况的评价：当公司的五性指标值都处在原则线(同行业平均值)外侧，并接近最大圆时，则公司应视为稳定抱负性。当公司的收益性、流动性、安全性指标值处在原则线外侧，而生产性、成长性指标值处在原则线内侧时，则公司应视为保守型。当公司安全性指标值处在原则线内侧，

55、而其她指标值处在原则线外侧时，则公司应视为成长型。当公司安全性、成长性指标值处在原则线内侧，而其她指标值处在原则线外侧时，则公司应视为特殊型。当公司收益性、流动性指标值处在原则线内侧，而其她指标值处在原则线外侧时，则公司应视为积极扩大型。当公司安全性指标值处在原则线外侧，而其她指标值处在原则线内侧面时，则公司应视为积极安全型。当公司生产性、成长性指标值处在原则线外侧，而其她指标值处在原则线内侧时，则公司应视为活动型。当公司所有的指标值都处在原则线内侧时，则公司应视为均衡缩小型。3 杜邦财务分析体系 是运用财务评价指标的内在联系，对公司综合效益进行分析和评价的一种措施。杜邦财务分析体系的分析对象

56、是公司自有资金利润率的实际值与当期的筹划值或上期实际值的差别，即自有资金利润率的增减额。自有资金利润率也称为自有资金本利润率、净资产收益率、净资产报酬率等，其计算公式如下所示。素有者权益利润率=净利润所有者权益X100=(净利润销售收人净额) X(销售收入净额总资产)(所有者权益总资产)=(净利润销售收入净额) X(销售收入净额总资产)1(负债总资产) 4 综合系数分析 是对公司的生产经营状况进行综合性分析和评价的一种措施。它是运用财务指标并且对每个指标赋予一定的评价比重系数对公司的赚钱能力、偿债能力、营运能力和成长能力的大小进行计算，根据总评分数对公司进行综合性分析和评价的措施。若总分100

57、分阐明公司上述的综合能力较好，在同行业平均水平以上；若总分100分，则阐明公司在某些方面存在问题。5.7 成本管理涉及成本核算、成本控制和成本分析5.8 成本是为了获得经济资源而付出的代价，其可以提成实际成本和机会成本。5.9费用是指为了获得某一会计期间的收入而对所掌握或控制资源的耗费。费用有广义和狭义两种解释，广义的费用涉及公司多种费用和损失；狭义的费用只涉及为获取营业收入，即提供商品或劳务而发生的耗费，故而不涉及损失。5.10 成本费用按经济用途分为：1生产费用是指公司在生产过程中由于生产产品而发生的多种成本性耗费，其涉及可以计入产品成本的如下项目：(1)直接材料，指直接用于产品生产并构成

58、产品实体的多种原材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料、动力、包装物和其她直接材料。(2)直接人工。(3)制造费用。涉及生产管理人员工资、职工福利费、折旧费、租赁费、水电费、低值易耗品消耗、差旅费以及其她制造费用。2期间费用是指公司行政管理部门为组织和管理生产经营活动而产生的多种费用，其涉及：(1)管理费用，指公司行政管理部门为组织和管理生产经营活动的费用。(2)销售费用，指公司在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的多种费用及专设销售机构的各项经费。(3)财务费用，指公司筹集生产经营所需资金而发生的费用。5.11 成本核算措施：品种法 适合大批量、单环节生产公司，如发电、采掘业

59、；分批法（订单法） 合用单件、小批量生产公司；分步法 合用大批量、多环节、多阶段生产公司，如冶金、纺织、造纸；分类法 合用产品品种规格繁多且可按原则分类的公司，如鞋厂、轧钢厂；ABC法 5.12 成本分析措施重要有对比分析法、连锁分析法、有关分析法5.13 一般性成本控制：1 原则成本控制法 是指为达到某一目的估计应耗用的资源的成本。2 目的成本控制法 是一种具有市场意义的成本规划，是产品生命周期的起点，其使得成本成为产品开发过程中的积极因素，而不是悲观后果。目的成本和原则成本的区别有如下两点：第一，原则成本是20世纪初浮现的，是科学管理的作业原则化思想和成本管理结合的产物。第二，目的成本是2

60、0世纪50年代浮现的，是成本管理和目的管理结合的产物，强调对成本实行目的管理。5.14 战略性成本控制：作业成本控制、供应链成本控制、质量成本控制、环境成本控制、生产周期成本控制、责任成本控制等。5.15 成本管理环境分析 1 环境分析因素： 公司的优势、劣势、机会和威胁。2 环境分析措施：可以采用价值链措施，即对公司完整的价值链体系进行剖析，找出公司价值增长点，发现增值活动和非增值活动。5.16 目的成本拟定的基本环节：(1)目的成本的初步测算；(2)目的成本的可行性分析；(3)目的成本的分解。5.17 全面预算管理特点 1全面性。涉及业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。2全员性。3全程