维生素产品项目工程管理组织方案

1、泓域/维生素产品项目工程管理组织方案维生素产品项目工程管理组织方案xxx有限责任公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113064372 一、 项目概况 PAGEREF _Toc113064372 h 2 HYPERLINK l _Toc113064373 二、 公司概况 PAGEREF _Toc113064373 h 4 HYPERLINK l _Toc113064374 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc113064374 h 4 HYPERLINK l _Toc113064375 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc113

2、064375 h 5 HYPERLINK l _Toc113064376 三、 职能式 PAGEREF _Toc113064376 h 5 HYPERLINK l _Toc113064377 四、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化 PAGEREF _Toc113064377 h 8 HYPERLINK l _Toc113064378 五、 人员吸纳 PAGEREF _Toc113064378 h 9 HYPERLINK l _Toc113064379 六、 组织计划制订的方法与工具 PAGEREF _Toc113064379 h 13 HYPERLINK l _Toc113064380

3、七、 组织计划制订的方法与工具 PAGEREF _Toc113064380 h 14 HYPERLINK l _Toc113064381 八、 经济效益分析 PAGEREF _Toc113064381 h 14 HYPERLINK l _Toc113064382 营业收入、税金及附加和增值税估算表 PAGEREF _Toc113064382 h 15 HYPERLINK l _Toc113064383 综合总成本费用估算表 PAGEREF _Toc113064383 h 16 HYPERLINK l _Toc113064384 利润及利润分配表 PAGEREF _Toc113064384 h

4、18 HYPERLINK l _Toc113064385 项目投资现金流量表 PAGEREF _Toc113064385 h 20 HYPERLINK l _Toc113064386 借款还本付息计划表 PAGEREF _Toc113064386 h 22 HYPERLINK l _Toc113064387 九、 进度规划方案 PAGEREF _Toc113064387 h 23 HYPERLINK l _Toc113064388 项目实施进度计划一览表 PAGEREF _Toc113064388 h 24项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx有限责任公司2、项目性质：技术改造3、

5、项目建设地点：xx（以选址意见书为准）4、项目联系人：蒋xx（二）项目选址项目选址位于xx（以选址意见书为准）。（三）项目总投资及资金构成项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资22204.25万元，其中：建设投资18077.79万元，占项目总投资的81.42%；建设期利息477.33万元，占项目总投资的2.15%；流动资金3649.13万元，占项目总投资的16.43%。（四）项目资本金筹措方案项目总投资22204.25万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公司计划自筹资金（资本金）12462.88万元。（五）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请

6、银行借款总额9741.37万元。（六）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：44200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：34300.92万元。3、项目达产年净利润（NP）：7243.79万元。4、财务内部收益率（FIRR）：25.19%。5、全部投资回收期（Pt）：5.48年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：16604.76万元（产值）。公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：蒋xx3、注册资本：710万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2013-

7、8-37、营业期限：2013-8-3至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8049.636439.706037.22负债总额4052.323241.863039.24股东权益合计3997.313197.852997.98公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入35202.8428162.2726402.13营业利润7706.276165.025779.70利润总额6213.684970.944660.26净利润4660.263635.003355.39归

8、属于母公司所有者的净利润4660.263635.003355.39职能式(一）职能式的组织结构形式项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。例如，某咨询公司负责一大型通信企业规划项目，公司主管副总牵头，工作内容按公司相关部门职能分工如下：有关技术方面的分析工作由通信项目部负责，财务分析部分由技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。具体地说，在公司高级管理者的领导下，

9、由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成项目的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，项目领导或项目经理可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内。在这种情况下，项目团队的成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中常见。(二）职能

10、式组织结构的优点项目团队中各成员无后顾之忧。由于项目各成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作。各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而

11、有过大的影响。(三)职能式组织结构的缺点虽然职能式组织结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。不利于不同职能部门的团队成员之间交流。项目的发展空间容易受到限制。项目管理组织结构的变化与组织结构的优

12、化(一）项目管理组织结构的变化前面介绍了四种项目管理组织结构形式，但基本的形式有三种，即职能式、矩阵式和项目式，复合式是前三种中的组合。我们知道，矩阵式是介于职能式与项目式之间的一种组织结构形式。其实在职能式与矩阵式之间、矩阵式与项目式之间并没有完全绝对的分界线，从长时间的角度上看更是如此。不同模式只是相对差别，是随着项目团队中职能部门和专职人员的多少而表现出的不同管理组织结构形式。根据国际上项目管理资料的介绍，项目组织结构形式与项目内各类人员的情况可以用下面表格反映出来。(二）管理组织结构的调整优化为保证工程项目的顺利进行，对项目的组织结构不要轻易进行调整，但在一些特殊情况下，对确实需要调整

13、的还需及时调整，以免影响后续项目工作的完成。管理组织结构调整优化的原因。尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作，但由于各种原因，原采用的项目组织结构形式仍可能与项目工作目标出现矛盾，无法完成项目工作任务，在这种情况下必须进行组织再造。组织结构调整优化的原因通常有：（1)项目主客观条件发生变化；（2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变；（3)实践证明，原组织结构方案不适合项目的开展。项目组织再造的原则。在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点：（1)尽可能保持项目工作的连续性。（2)避免因人调整组织设置。（3)维护客户利益。（4)处理好调整的时机问题。（5)新

14、组织一定要克服原组织下需解决的问题。此外，在考虑项目组织结构调整时还应时刻注意一点：即调整不一定是最佳方案，能不调则不调，能小调则不大调。人员吸纳(一）人员吸纳的依据人员吸纳的依据主要有以下几方面：（1）人员配备计划。人员配备计划在前文已做了介绍。（2）可吸纳人力资源情况。主要包括：以前的经验这些个人或小组是否做过类似或相关的项目？如果做过，那么做得怎样？个人兴趣这些个人或小组对这一项目中的工作是否有兴趣？个人特点这些个人或小组是否可能组成项目团队并一起很好地工作？可得到的程度在必要的时间段内，最希望得到的个人或小组是否可以得到？（3）招聘惯例。任何一个组织，包括项目都可能有自己的获取人员的政

15、策、规定和程序。这些存在的政策、规定与程序是人员获取过程中应当遵守和考虑的。比如对学历的要求、对专业技术偏重程度等，这些要求往往成为一种惯例，对人员获取进程产生约束。(二）人员吸纳的工作内容人员吸纳是指得到项目需要的人力资源（包括个人或小组），并将其安排到项目工作中的过程。在大多数情况下，最好的资源可能往往是不可得到的。因而，项目管理团队在人员获取方面的工作重点是必须确保可得到的资源能满足项目的需要。人员来源分析。项目团队的成员不一定是项目所在公司的人员，由于项目的不同特点及需要，项目成员完全来自本部门或公司往往很难满足项目要求。事实上，对于工程项目而言，相当多的团队成员可能来自公司外部。因此

16、在考虑项目团队成员时，除特殊情况要求项目团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外，正常情况下，应首先以项目需求和项目进度与质量来考虑项目团队人员的组成。在工程项目的人力资源中，重要岗位的管理人员，特别是项目经理往往来自项目单位内部。一部分成员由外部专家组成，这些专家来自咨询单位的专家库中。使用现有的内部人员与使用外部专家从项目本身的工作阶段来看，使用内部人员可以减少公司总成本费用的支出，因为内部人员的成本费用对于项目来说可能已经是“沉没成本”，无论其是否参加项目的工作，这部分费用都要投入，而外部聘请专家则需另付报酬。如果项目费用核算是完全独立的，从项目的角度看，内部人员参加项目团队则不一定会降

17、低成本费用，需将两者加以比较才能确定。人员吸纳的实施。在对项目团队人员的需求与可能来源分析的基础上，项目经理应根据团队成员具体不同来源情况，以不同的方式进行人员获取工作。对项目团队所需的人员进行排队对比，在质量同等或相近的情况下，以费用低者为先；在费用相同或相近的情况下，以质量为先。按排队顺序与候选人进行接触，将其参加项目的工作内容、时间、费用等情况与候选人商谈，了解其参加项目工作的可能性，作出取舍。团队成员的确定。经过前面的工作，项目人力资源的吸纳阶段主要取得了两个成果：1)项目人员的安排。当人员已经稳妥地安排到项目工作中时，项目的人员配备就算完成。根据项目的需要，项目人员可以是全日工作，也

18、可能是业余兼职，或兼而有之。2)项目团队名录。项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人。根据项目的需要，这个名录可以是正式的或非正式的，可以是简明的或详细的。(三）人员吸纳的基本方法预安排。在一些情况下，人员可能被预先安排好了。这种情形常发生在下述情况中：1)项目是一个竞争性建议的结果，特别的人员已作为建议书的一部分被确定了。2)项目是一个内部服务项目，人员安排在项目的有关批准文件中已被确定。3)项目委托方对项目人员有特殊要求，项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排。商谈。在大多数项目中，项目团队的人员吸纳必须通过商谈来解决。1）同公司内职能部门的负责人商谈，以确保项目能在

19、必要的时间段内得到合适的熟练人员；2)对于稀缺专业或专业性很强的人力资源，在组成项目组织时有时需要同其他项目团队商谈。3)选拔作为一种特殊的商谈形式，在项目团队人员安排时也可能会被采用。选拔可以是部门内部，也可以是公司内部。选拔的优点是成本低、易控制、情况好掌握；缺点是易受行政、人际关系等的干扰，来源范围可能相对窄一些。招聘。对于一个项目来说，招聘可用于取得特殊个人或组织提供的服务。项目组织为完成项目而临时缺少某类人员时也会采用招聘的方式。例如，项目决策时没有雇用这类专业的全日制人员，或所有的适宜人员都被安排满足其他项目需要了，或由于其他一些情况。招聘可以是全社会招聘，也可以是内部招聘，其好处

20、在于资源来源广，可供选择的余地大；缺点是成本高，需解决的相关问题可能比较多，特别是外部招聘。组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。(一）模板虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制定。(二）人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制定人力资源

21、方面的组织计划。例如，某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。(一）模板虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制定。(二）人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例

22、如，某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。经济效益分析（一）营业收入估算项目正常经营年份预计每年可实现营业收入44200.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0030940.0037570.0044200.002增值税0.001594.541936.232005.802.1销项税0.004022.204884.105746.002.2进项税0.002427.662947.873740.203税金及附加0.00191.35232.35240.703.1城建税0

23、.00111.62135.54140.413.2教育费附加0.0047.8458.0960.173.3地方教育附加0.0031.8938.7240.12（二）正常经营年份增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，项目正常经营年份应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税额=2005.80万元。（三）综合总成本费用估算项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本

24、费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按正常经营年份经营能力计算，项目综合总成本费用34300.92万元，其中：可变成本28344.39万元，固定成本5956.53万元。正常经营年份项目经营成本32879.67万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0018674.2822675.9226677.552工资及福利费0.001666.841666.841666.843修理费0.00425.97425.97425.974其他费用0.004109.314109.314109.314.

25、1其他制造费用0.00410.63410.63410.634.2其他管理费用0.00335.01335.01335.014.3其他营业费用0.003363.673363.673363.675经营成本0.0024876.4028878.0432879.676折旧费0.00912.57912.57912.577摊销费0.0031.3531.3531.358利息支出0.00477.33477.33477.339总成本费用0.0026297.6530299.2934300.929.1其中：固定成本0.005956.535956.535956.539.2可变成本0.0020341.1224342.762

26、8344.39（四）税金及附加项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加240.70万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=9658.38（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定项目应缴纳企业所得税，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=9658.3825.00%=2414.59（万元）。（六）利润及利润分配该项目正常经营年份可实现利润总额9658.38万元，缴纳企业所得税2414.59万元，

27、其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润总额-企业所得税=9658.38-2414.59=7243.79（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0030940.0037570.0044200.002税金及附加0.00191.35232.35240.703总成本费用0.0026297.6530299.2934300.924利润总额0.004451.007038.369658.385应纳所得税额0.004451.007038.369658.386所得税0.001112.751759.592414.597净利润0.003338.255278.77

28、7243.798期初未分配利润0.000.003004.437454.889可供分配的利润0.003338.258283.1914698.6710法定盈余公积金0.00333.83828.321469.8711可供分配的利润0.003004.437454.8813228.8012未分配利润0.003004.437454.8813228.8013息税前利润0.006041.089275.2812550.30（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=25.19%。项目

29、投资财务内部收益率25.19%，高于行业基准内部收益率，表明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高。（五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=15423.86（万元）。以上计算结果表明，财务净现值15423.86万元（大于0），说明项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。（六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+

30、上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量，项目投资回收期：投资回收期（Pt）=5.48年。项目全部投资回收期5.48年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.000.0030940.0037570.0044200.001.1营业收入0.000.0030940.0037570.0044200.002现金流出9038.909038.9027622.1429657.7636222.132.1建设投资9038.909038.9

31、02.2流动资金0.002554.39547.373101.762.3经营成本0.0024876.4028878.0432879.672.4税金及附加0.00191.35232.35240.703所得税前净现金流量-9038.90-9038.903317.867912.247977.874累计所得税前净现金流量-9038.90-18077.80-14759.94-6847.701130.175调整所得税0.001510.272318.823137.576所得税后净现金流量-9038.90-9038.902205.116152.655563.287累计所得税后净现金流量-9038.90-1807

32、7.80-15872.69-9720.04-4156.76计算指标1、项目投资财务内部收益率（所得税前）：33.20%；2、项目投资财务内部收益率（所得税后）：25.19%；3、项目投资财务净现值（所得税前，ic=10%）：25566.44万元；4、项目投资财务净现值（所得税后，ic=10%）：15423.86万元；5、项目投资回收期（所得税前）：4.86年；6、项目投资回收期（所得税后）：5.48年。（七）债务资金偿还计划项目按照“按月还息，到期还本”的模式偿还建设投资借款计算，还款期为10年。借款偿还资金来源主要是项目运营期税后利润。（八）利息备付率测算按照建设项目经济评价方法与参数（第三版）的规定，利息备付率系指在借款偿还期内的息税前利润（EBIT）与应付利息（PI）的比值，它从付息资金来源的充裕性角度反映出项目偿还债务利息的保障程度，项目正常经营年份利息备付率（ICR）为26.29。项目实施后各年的利息备付率均高于利息备付率的最低可接受值，说明项目建成正常运营后利息偿付的保障程度较高。（九）偿债备付率测算按照建设项目经济评价方法与参数（第三版）的规定，偿债备付率系指在借款偿还期内，可用于还本付息的资金（EBI