ERP现代管理手册体系及经典案例

1、“一把手”心痛 东阿阿胶山东东阿阿胶集团有限责任公司是经过山东聊城市政府批准，于1997年5月成立的国有独资公司。集团核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，1996年成为上市公司，2001年，东阿阿胶进入全国10家最具发展潜力的上市公司之列。 在制药行业，东阿阿胶声名赫赫，但鲜为人知的是，在企业信息化方面，东阿阿胶同样十分出色。也许，和联想、海尔等企业相比，东阿阿胶并非杰出，但最令人难以置信的却是其环境: 偏僻落后的小城、贫穷朴实的人群当你翻山越岭来到山东省聊城市东阿县东阿阿胶所在地时，看着那些来来往往的人们，你无论如何也不会想到他们与先进的信息化有什么关系。 经过信息产业部、

2、山东省经贸委、山东省软件行业协会有关领导及专家的严格验收，本报“经典”课题组最终决定将东阿ERP案例选入“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”之列。 案例故事 东阿董事长刘维是在取消另外一些重要安排后接受了记者的采访。刘说，具体负责东阿ERP的是章总和信息中心主任沈渴望，他想和记者朋友多聊聊,是为了表明东阿的“一把手”对信息化十分重视，另一方面，他还觉得，如果他不说说，东阿的信息化建设根本描述不到位。 企业的发展不能迁就 为什么这样说因为东阿人认识到，如果没有一支高素质的管理队伍，再先进的ERP也只能是空中楼阁。信息化是管理条理之后的事物，没有适应ERP的现代管理体系，东阿上ERP是一种极

3、大的浪费。或者说，规范的管理、高素质的人才储备是实施ERP的“许可证”，在没有起码资格和许可的条件下，ERP对企业只能产生破坏力。 这将意味着，决策管理层面实际上对ERP承担着巨大的责任，否则，东阿将与ERP无缘。2000年年底，也就是东阿ERP准备正式上线的时候，东阿阿胶集团董事长刘维感到十分苦恼: 他将不得不说服数十名跟随他多年，并为东阿立下汗马功劳的老员工提前退休。 刘维的眼前常常浮现出那些老人的影子，多年来，他们忠心耿耿、任劳任怨。而令刘维不得不狠下心来的是，这些元老虽然“功劳”不小，但是文化程度底，接受新知识的能力差，随着企业管理水平的提高，层次、素质都无法跟进。公司要求每个人都要学

4、会使用电脑，以便适应无纸办公，不学会不准上岗，很多老员工感到力不从心，有很强的抵触情绪。 “市场竞争越来越激烈，企业管理效率越来越高，不使用新手段，不掌握新知识就无法生存。谁希望东阿在一夜间崩溃不希望就得想办法，就要忍得一时之痛。”刘维想，东阿的老人们内心一定有障碍，可是，企业的发展不能迁就这些因素，否则，ERP就没有上的必要，就算上了也是一堆废铁。 说不出来的滋味 于是，刘维开始私下做工作。他将自己代表公司的想法一抛出，接受谈话的人就问: 我犯了什么错误刘维回答：你没有犯错误，但是你已经无法胜任你现在的工作了。现在和从前不一样了，并不是只有犯错误才下去。他和所有拟定提前退休的人员交谈过，谈到

5、过去与将来，彼此常常泪流满面。 刘维对老人们说，现在退休，公司给9万元的补贴，并拿着退休的工资。真正到了退休的时候，按照国家的规定享受退休的一切政策。但是，现在不愿退休，以后就享受不到公司补贴的政策了。 刘维拍着一位中层干部的肩意味深长地说，形势逼迫我们要竞争，你岁数大了，知识陈旧了，要参与中层竞争，肯定竞争不上，就算让你做，你也吃不消。你当工人，现在行，5年以后就干不动了，所以，公司一定要替你们考虑实际问题。 令刘维万分感动的是，出于对东阿未来的考虑，这些“元老”们最终平静地接受了他的建议设备处长说，他有技术，出去带几个人一定能养活自己; 人事处长说，他可以卖驴皮。当时，刘维心里有一种说不出

6、来的滋味。 “一到年底，大家心里就直打鼓，有压力，也会有一些震荡。没有办法，我们引入了ERP系统，我们的工作一定要适应这个变化。”让昔日一起打江山的伙伴提前退休，刘维不是没有犹豫过，有时候思来想去，彻夜无眠。藕断丝连的情谊和企业的未来发展真是一对艰难的抉择最终，刘维挥泪选择了后者。刘维斩钉截铁地对记者说: 地处偏僻落后地区的东阿，希望尽量符合现代企业的要求。这也是东阿能够有今天的原因。东阿要上ERP，必须先解决这些问题。 精确测试 据介绍，东阿的每一个岗位都是经过精确测试而非领导商量的。一个人一天做多少事情都会有专人测试、计算，然后按照标准原则进行评估。比如，按照高效率的要求，一个人完成一天的

7、工作量只需5小时而非8小时，就必须找到3小时相近业务的工作量加上去。有时候，主持评估的管理人员在会上提出，某些岗位还需要精确测算，降低成本、提高效率，这些建议经常遭到刘维的反对。“我反而成了阻力”，刘维说，他不忍心那样做。 有人说东阿人待人接物冷淡，比如，不管谁来视察，东阿除了一两个专人陪同，其他工作人员很少抬头，因为“没有时间抬头，稍微停顿两秒钟，手头的东西就从流水线上过去了”，在东阿，除了刘维有时间看看报纸了解经济大势外，其他工作人员在8小时内几乎抽不出时间聊天。埋头忙自己的事情已经成为东阿人的习惯。 “管理细致、精确是东阿的特色”，刘维说，1952年建厂，地处欠发达地区的东阿2000年完

8、成销售收入亿元，实现利税亿元，今年被评为全国上市公司最具发展潜力的10强企业之一靠的就是科学、精确的管理机制，以及实现这种管理机制的工具ERP。 东阿决定上ERP实际上是出于进一步发展的需求，刘维说，东阿面对激烈的市场竞争，没有一套先进的管理信息系统是不可能实现的。但是，企业需要什么不需要什么和企业的发展阶段有关，当企业发展尚未达到一定阶段的时候，无论怎么启发，要么听不懂，要么无能为力。东阿正是走到了必须要上ERP的节骨眼上，因此从来没有对自己的决定犹豫过。 1996年东阿上市以后，企业的急速膨胀迫使刘维静下心来研究发展的战略方向，并把力量投入到市场营销以及低成本扩张中。“现在，东阿已经建立了

9、一套健全的管理体系和规范，并培养了一批具有超前意识的管理者，我们具体的管理工作都交给他们了，这标志着我们在内部管理方面下大工夫的时代已经结束了，现在，我们要着眼于企业全面推进的进程。所以说，ERP能不能接受与企业发展阶段关系密切。”刘维认为，企业根本不规范，想改报表就改报表、想做假账就做假账是行不通的，上ERP，必须使企业内部有民主法制的思想以及开放的心态。 领导小组 班子顺了，管理顺了，还有落实。当管理队伍和体系都基本建立之后，如何使ERP成功上线并真正产生作用就成为最重要的事情。刘维的“责任”基本完成之后，总经理、副总经理、财务总监、信息中心主任和项目实施经理等角色出场了。 这些角色组建了

10、“东阿ERP项目领导小组”，组长是总经理章安。领导小组的主要职责是: 提出企业与计算机系统不相适应的管理机构、体制和制度; 协调各业务部门的关系，解决ERP系统与现有管理发生冲突的问题; 提出解决方案，调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系统，并批准进行新老系统的切换; 决定项目实施小组的人选; 研究企业工作流程的调整以及机构的重组; 审批新系统的工作流程以及工作规程，保证项目高质量地进行，监控项目的进度等等。 据说，领导小组至少每周举行一次例会，主要用于检查落实情况。章给自己规定，把重点放在抓培训效果以及企业人员素质的提高、定期检查工作、制定奖惩制度、转变企业职工的管

11、理观念以及推进企业管理的深化改革上。 沈渴望认为，领导者的参与是ERP实施成功的第一保障。领导者理不理解信息化，会不会参与信息化，知道该做什么，不该做什么，则是ERP实施成功的另一个保障。 技术分析 东阿实施ERP动因 在实施ERP前，东阿有初步的计算机信息系统，但是各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，信息孤岛现像严重。具体表现在三个方面: 内部产供销脱节，库存、在制品储备高; 流动资金占用大；生产周期长，不能及时交货; 设备利用率低; 缺乏多品种、中小批量和复杂产品的组织及生产能力; 企业生产、经营活动中的许多环节缺乏先进的管理方法;

12、采购成本居高不下，缺乏办法；产品利润率低; 信息沟通不畅; 上市公司对外披露信息很难快速; 成本计算欠准确; 对异地销售分公司产品库存及资金不能有效控制; 管理人员素质参差不齐，团队意识差; 缺乏科学的监督和决策机制; 企业对市场应变能力差。外部政策变化快，企业难以及时应对; 部分原材料供应不足/不稳定; 市场需求多变，产品需求日趋高技术、多样化; 要求产品交货期短而准确; 产品生命周期越来越短; 客户要求高质量、低价位的产品; 售后服务日趋个性化。企业竞争加剧，如何提升集团公司的核心竞争力成为重要课题; 集团整体战略需要管理系统与国际接轨。 东阿ERP系统 东阿ERP系统包含系统控制、财务管

13、理、采购管理、库存管理、销售管理、生产管理、设备管理、质量管理及综合查询、领导决策等功能模块。 财务管理: 通过账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把阿胶集团的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、销售、库存、供应、质量等各个业务环节的信息集成，实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如：账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息来源; 财务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，可完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适应集团公司的财务管理等。（ERP系统流程如图2所示。） 库

14、存管理: 包括对出库、入库、移库、盘点等操作的管理以及对原料、半成品、产品等各类生产辅助物资的管理。通过库存管理可以准确知道各种物资在库存中的数量以及资金占用情况，知道它们的日平均使用量、积压和超储情况。尤其是能够实现库存与生产、销售、财务、供应、质量等各个业务环节的信息集成与共享。（物料管理如图3所示。） 销售管理: 做到物、票、账的统一，使销售部门在销售过程中实现对入库、提货、开票和发货的管理。另外，针对东阿在销售管理中涉及质检部门和生产分厂的管理业务，做到质量管理和库存管理在销售业务管理中的统一，并使企业领导及时掌握销售情况，随时了解库存信息、客户信息、发票信息、质量信息等。同时建立合同

15、档案、汇总合同量和预计销售额，监督合同执行情况; 通过销售管理与财务管理的信息集成，实现了自动生成销售收入凭证及应收款凭证; 对质量管理的联系，则实现售后服务和产品质量信息的跟踪反馈。 生产管理: 做到了用计算机编制各级生产计划及实际各级生产统计，实现了生产与销售、供应、财务等各个部门的协调与统一的综合管理。其中，生产计划子系统是生产管理子系统的切入点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目；能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划；物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成中间产品的生产计划和采购计划，同时和主生产计划、车间作业管

16、理、连续式生产、能力需求计划、库存管理、生产数据等子系统形成了一个能及时反映企业需要生产什么，什么时候生产，生产多少的动态闭环计划系统。 效果分析 东阿ERP经济效益分析报告 一年多来，东阿ERP实施成果已经在财务、生产、库存以及销售、办公自动化等方面得到体现，对资金的需求计划纳入管理的高度，实现了对资金运用的有效监控; 对生产流程和生产过程进行了规范，形成了对生产过程的严格控制和跟踪; 对销售发货及业务流程进行了规范; 对库存管理进行了整顿，按照标准严格划分了货区、货位，并对库存物资进行了分类，做到了科学管理；对企业的组织机构进行重新规划，实现了组织机构扁平化。 直接经济效益 降低消耗%，年

17、增效益1200万元；按期交货履约率达到92%以上；采购提前期缩短50%；等工待料时间减少60%；制造成本降低12%；生产能力提高%；库存资金占用降低%，库存资金周转次数提高，降低采购成本300多万元；主要原料阿胶单位耗皮降低%，优等品年提高%，吨煤产汽提高%，年增效益420万元；从生产流程管理程序入手，各分厂从管理上节约的工时相当于一年少用40人，减少各类管理人员20人，财务对账人员10人，直接增效80万元；通过OA、内部网站和因特网实现了协同办公、移动办公、无纸办公，电话传真纸张等费用节省了60多万元。 间接经济效益 通过ERP项目的实施，建立了以财务为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员

18、企业资金使用的监管力度，使资金效益发生最优化，销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理； 实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误; 实现了全面计划管理，公司各项活动、费用开支全部按计划、定额支付，提高了资金使用效率和效益; 提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息孤岛，企业内外信息资源得到充分共享，整体上提高了企业对市场迅速作出反映的能力； 企业所有常规产品和新开发产品的技术参数实行统一标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化； 全面建成因特网，并部分实现了与外协供需商业伙

19、伴的网络化商务往来； 规范并细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量； 促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式； 为企业建立了科学的管理体系，推动了企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责明确、科学合理。 （选自东阿阿胶ERP项目验收总结材料） 把握ERP角色作者：程鸿 实施ERP实际上是用户、厂商合作的过程，但目前大多数用户并不了解在自身系统建设中该担当何种角色，甚至把本应自己把握的工作交给了对其业务并不完全熟悉的咨询公司或IT公司。 如今，实现计算机设备之间的无缝连接以及实现各种软件系

20、统间的无缝连接已经是很简单的事了，但企业管理思想与IT技术的“无缝连接”对于众多企业仍是阻碍信息化进一步推进的难题。 本报“经典”课题组认为，仅就ERP项目实施过程中管理思想与技术融合方面，亚信与Oracle的合作非常有代表性，它或许能够给那些正在为这类问题所困扰的用户及IT公司一些有益的启示。 入选理由 急于抢滩美国纳斯达克的亚信科技（中国）有限公司（以下简称亚信）成功实施了ERP。亚信的成功在于管理层的深度参与，使其管理思想与IT技术达到了高度融合，为实现预期的目标扫清了障碍。 亚信公司CFO 韩颖 案例故事 韩颖，在应亚信的力邀出任亚信公司CFO之前，曾在中国惠普公司做过十年的财务总监，

21、在她来亚信公司上任的第一天，就落实了公司的ERP系统建设项目，并确定了公司ERP系统选型目标Oracle ERP系统中的财务系统。 最适合自己的选择 虽然在韩颖上班的第一天就确定了选型对像，但其选型过程也有争论。争论主要集中在SAP与Oracle的产品上。韩颖认为，亚信是一个知识型的企业，没有复杂的生产和物流管理过程，但是公司需要尽快推出一套新的财务系统来支撑运作，同时建立起一套附合国际标准的规范化管理机制，以便尽快实现亚信在境外上市的目标。基于财务管理方面的特殊需求，亚信最终选择了较为适合自己的Oracle财务系统。 Oracle产品对韩颖最大的吸引是它的项目管理。另外Oracle本身是一家

22、数据库厂商，因此他的产品在数据库设计方面非常灵活, Oracle数据库设计允许客户根据需求增加相应的弹性域。而另一个极为重要的原因是，Oracle财务软件已经在中国惠普得到了成功的应用，因此Oracle就成为亚信的选择。 对于亚信ERP选型的最终结果，韩颖评价说：“我们选择了Oracle公司的产品，这并不代表Oracle就是最好的，而是我们选择了最适合自己的应用。” CFO的角色定位 亚信启动ERP系统是4年前的事了，今天当韩颖回过头来再看走过的路时，感触很深，她回忆说：“作为企业的CFO，我应该是ERP系统的最直接的使用者。然而，在系统设计过程中，我应该如何对自己的角色进行定位是只将自己当作

23、一个用户，还是以一个ERP设计者的身份参加进来，这对于整个系统能否顺利实施和推进将有很大的影响。”韩颖认为，Oracle公司拥有一支强大的顾问队伍，但当时这支队伍的经验主要集中在IT方面，因此他们通常的做法是与一家国际咨询公司合作，在亚信ERP项目中，Oracle的合作伙伴就是美国安达信公司。 亚信在实施ERP过程中所采取的方式已经远远超出了与Oracle公司之间的沟通。在系统实施前，韩颖首先将自己对于企业的管理思路与本公司的管理团队进行了交流、探讨，得到了一致认可后，才开始系统的需求设计。韩颖说: “亚信ERP的实施和应用都很成功，其原因就是我们了解自己的需要。而很多企业之所以实施ERP不成

24、功，正是由于管理者不能讲清楚自己要什么，他们从一开始就被咨询顾问带着走，但是当一个项目完成之后，才发现顾问的想法和自己的需要并没有真正契合，因而造成了IT技术与管理思想的脱节，同时也带来IT公司与被实施企业的摩擦。” ERP产品选型能够快速确定是因为韩颖早已心中有数，而选型之后的流程梳理也基本上是由亚信自己完成的。基本的工作方式是: 亚信自己提出管理思想，安达信公司则为亚信提供境外企业的管理流程参考作为补充观察。在系统实施前，对于能够实现的管理功能韩颖心中已经很明了，要做的工作首先是如何说服管理部门接受流程，也就是“被梳理”；其次是如何把梳理过的流程变成系统方案，让Oracle的IT人员理解亚

25、信的管理需要，而这部分工作则由安达信来完成。“实际上我觉得，安达信对我们最大的帮助就是，将我们的想法变成了让Oracle的技术人员可以理解的需求分析报告，这是我们自己无法完成的。” ERP推进的“花招” 亚信ERP系统的应用推进，一直是在一种波澜不惊的状态下进行的，韩颖对于一个大系统如何在企业中推广很有点儿招术。对于系统实施的方法，韩颖的看法是，做ERP系统关键在于设计要大，应该一步到位，但实施必须一步步地来。亚信ERP系统实施前，公司并没有开过什么动员大会，甚至没有正式宣布“我们开工啦！”他们采取了先出效果，再不断引导员工的需求，使其自愿参与的方法。 第一步只实施了财务系统，接着是工时系统、

26、销售管理系统、人力资源系统等。当业务人员和管理人员看到财务系统提供了清晰的业绩报表时，自然会希望了解更多的内容。这时韩颖就会告诉他们：如果想了解更多的内容，我们的系统就需要更多的数据或其他资源，而这部分工作需要由您来完成，而这样的要求在系统产生效果之前是不容易得到太多自觉响应的。 谈到这些韩颖很感慨，她说：“在亚信ERP系统实施前，我曾经看了很多相关材料，大部分都是失败案例。很多企业在实施ERP前都要开一个动员大会，宣布从今天起我们要上ERP了，然后就把各业务部门的工作分配下去。但是对于一个抽像的系统，大家在尝到甜头之前，是不愿意付出过多精力的，我觉得这些企业缺乏一种意识，就是怎样把员工引入到

27、ERP系统中来。” 韩颖在总结亚信ERP系统的特点时说：“如果说亚信ERP系统的实施过程与其他企业有什么不同，那就在于系统建设过程中，梳理业务模式的过程非常顺利，没有经过任何反复; 系统建设速度快，从签合同到投入使用仅用了3个月时间; 给企业带来的管理效果也受到经营者的高度认可；投资很少。而所有这些不同都取决于企业中是否有一个人能够清楚地知道企业需要什么。” 不能全依赖财务系统 Oracle的财务系统虽然帮助亚信成功地完成了融资，然而从未来发展的角度看，仅有财务系统还无法满足亚信整体管理的需求，公司管理除财务这个核心之外还需要销售管理、预算管理等。 首先在销售方面，公司应该实现对于机会的管理，

28、也就是能够随时掌握销售人员的工作进展状况，以及这种进展对公司的销售额会产生怎样的影响; 另外在销售过程中一个重要的步骤就是合同管理，通过合同管理，公司能够知道其真正实现的销售有哪些；另一个需求在于，亚信的所有运作都必须基于精确的预算，该公司拥有100多个成本中心，每一个成本中心在每年年初都要对下一年中每季度的开销进行预算，以便对现金流进行准备和控制。而在预计花多少钱之前，公司必须首先知道需要挣多少钱，从中推算出公司全年可能的赢利。 基于对销售和预算管理的需要，亚信公司MIS总监马良希望能够对公司的业务从多角度进行分析，通过预算对公司的运作成本进行控制。然而在亚信实施的Oracle财务系统中，预

29、算方面的许多功能都无法实现，“在销售管理方面，Oracle有一个称做销售在线的管理软件，但是这个软件的价格及实施费用非常昂贵。而与制造型企业相比，亚信公司的销售模式并不复杂，公司的销售订单虽然金额很大，但数量也没有制造型企业那么多，而且没有库存问题，公司的管理完全是以人和合同为核心的。因此，用一套很昂贵的软件来管理订单系统似乎有些不值。”基于成本和应用方面的考虑，亚信并没有采用Oracle的这些模块，而是采取了亚信的管理思想+第三方技术实现的方式，开发销售管理及预算管理系统，并使之与Oracle的财务系统集成，形成一套完整的ERP系统。销售管理系统从设计到实施所投入的费用仅是采用Oracle系

30、统的15。 在销售及预算系统开发过程中，一个较大的难点就是，所开发的系统怎样与Oracle的财务系统形成良好的集成。Oracle系统允许开发者进行数据导入，分析系统中的数据可以从Oracle数据库中提取，也可以从其他系统中引入，因此在选择分析系统时就要求这个系统必须能够允许采用多数据源进行分析，为此亚信的开发小组采用了一套名为COGNOS的多维数据库分析软件，来解决数据的集成和分析问题。 其实，说到预算管理，它只是亚信财务管理的一个核心，也是亚信的一个特色，是韩颖在推进亚信管理系统过程中的一个重要的举措。它成功地将公司的运营纳入可控制的范围。无论是收入还是成本，亚信在实施财务预算管理过程中也经

31、历了两个阶段，原来采用的是一套叫做“Power OLAP”的系统，后来随着业务量的增加，原来的系统已经无法满足需要，为此，亚信在公司MIS部和财务部的配合下，请第三方的软件开发商进行了新的开发。 技术分析 亚信财务系统方案分析 亚信的财务系统从1998年6月开始实施，7月整理数据，8月就开始运行系统。仅仅用了3个月的时间，亚信自成立后积累了4年的财务数据就开始在新系统中运转，并转化成高效经营的决策信息。 亚信最早使用的是Oracle ERP中的财务系统版本，后来升级到版。根据当时的应用需求，亚信引进了财务系统中的总账系统、应收款系统、应付款系统、资产管理系统、项目管理系统。各模块的主要功能包括

32、： * 总账系统 该系统是一种综合性的财务管理方法，它的主要功能是加强企业的财务控制、数据收集、信息提取和财务报告等。它基于工作流的日记账审批制度，允许企业容易地创建一个审批等级及相应的权限，自动地把日记账传递给相应的审批者，使企业能够更好地控制交易处理。 * 应收款系统 该系统提供了完整的付款功能，具有管理高额付款所需要的能力和灵活性。它的强有力的联机收账工具可以帮助企业跟踪、监督和收取应收款项，有效地减少拖欠账户。 * 应付款系统 该款系统提供强大的财务控制功能，帮助用户高效率地管理采购业务，控制现金流量。它在管理发票和付款处理以及合理化方面提供了足够的灵活性，允许用户根据需要定义自己的账

33、户结构、日历、货币、银行账户、付款条款、系统选项和故障排除。它提供了灵活的快速处理付款流程，把收货付款确认、电子数据交换的付款和银行账号自动结合起来，实现付款自动化。 * 资产管理 资产管理是一个全方位的资产管理解决方案，有效地帮助企业用户维护准确的资产和设备信息。 在Oracle财务系统中，项目管理系统是最初被亚信看中的模块，它也是Oracle得以入选的重要因素。亚信是一个以项目开发为主要业务的IT企业，因此对于项目管理有着较高的要求。 亚信的需求: 希望通过销售部门的调查、分析找到客户，并立项设标，同时财务部门建立档案，此过程会因为项目的不同而有时间上、支出上的不同，每个项目在完成各项工作

34、的过程中将发生费用。直到项目竞标成功或撤档，需要随时查询售前过程中费用支出情况，当竞标成功后，这些支出转入相应的项目成本中，建立竞标的各项预算。而项目信息的安全性要求各级别的项目经理仅能看到自己管辖范围的项目信息。 Oracle的方案: 根据不同的竞标项目，以及亚信的实际情况，建议把此过程当作一个项目来管理，在系统中建立相应的竞标项目，项目的大类是非直接项目，项目的小类为竞标。根据项目的实际情况，建立任务和子任务，同时建立费用类型，通过工时或项目报告归集支出成本，从而随时查询各个过程中费用支出情况，并产生相应的会计信息。如果项目竞标成功，此项目的部分成本费用将进入另一个新建的不同的项目类，通过

35、转移费用功能，从一个项目转到另一个项目。由于竞标资料的保密性要求非常高，项目安全性的层次有三到四层，需要另外做客户化。根据此安全性方案，项目经理仅能够看到自己的项目信息，地区销售经理可以看到他管辖的项目经理的信息，销售总监可以看到他管辖的地区销售经理的信息。 效果分析 “抢滩” 纳斯达克 成功与失败之间的距离往往只有一步，而时机就是它们的分水岭。如果将亚信公司在纳斯达克上市的时间向后拖延两个月，就极有可能导致巨大的融资损失，因为，就在亚信上市纳斯达克两个月后，纳斯达克指数就开始大跌。 实施Oracle财务系统最显著的成效是，亚信能够选择纳斯达克最有利的时机、以最快的速度完成上市的整个流程，实现

36、成功登陆，创下当日亚洲股票涨幅最高纪录，而随后两周里，纳斯达克指数狂泻不止。在谈到实施财务系统带来的好处时，马良兴奋地说: 2000年3月，亚信在美国纳斯达克上市时，一个月之内就完成了所有需要提交的数据。如果使用原来的财务系统,数据就不可能出来。另外，作为上市的公众公司，亚信每个季度需要向纳斯达克申报营业额，所有这些财务活动，都由于选择了与国际财会管理制度相吻合的财务系统，而得以顺利实施。 在亚信内部，ERP系统又被称为“成绩单系统”，因为，引进先进的管理信息系统，决不仅仅是将系统投入使用, 更重要的是充分利用其管理思想。在系统推广过程中，亚信根据财务管理系统所包含的管理理念，结合自身的业务特

37、点，优化业务流程。在引进Oracle财务管理解决方案部署财务管理系统之后，亚信能够在公司范围内快速流转财务信息，而由此带来的好处之一就是，使得亚信能够将投资人的意愿以及公司的目标分解给各利润中心和成本中心，让决策层能够及时判断哪个部门正在为公司增值，哪个部门在减少公司的价值，以便做出正确的增加投资、削减投资或停止投资的决策，实现真正的财务预算管理。 这套系统已经在亚信顺利运行了4年，它给亚信带来的好处我们可以从公司不断增长的业绩、不断扩大的规模等方面看到。而在马良看来，亚信的ERP系统不能算一个功能强大的系统，但这个系统对他们来说很实用。他认为，功能强大的东西并不一定是最好的东西，如果一个管理

38、系统拥有10项功能，但使用者只能用上其中的3项功能，那么实际上这个强大系统所起到的作用也只相当于一个小系统，而对亚信的管理人员来说，最实用的才是最好的。 小企业“穿”上大软件 作者：杨华 中国企业信息化具有推广价值的50个案例(3) “在祖国大陆市场开店后不久，一种失控的恐惧感就一直弥漫在我的心头，随着连锁店越开越多，这种恐惧也越来越强烈”，谈起这些年走过的心路历程，宝岛眼镜执行董事王智民仍然心有余悸。宝岛眼镜选择了ERP，而且是SAP的R/3系统。经慎重考虑，本报“经典”栏目决定将宝岛眼镜案例选入“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”，以对其勇气与决心表示敬意。 案例故事 “宝岛”需要E

39、RP吗 宝岛眼镜是一家来自我国台湾省的眼镜零售企业，1997年3月正式进入祖国大陆市场，目前已在各地拥有50多家连锁店。虽然仅是台湾总公司连锁店规模的1/6，但王智民的失控感却越来越强烈。 “大陆实在是太大了，很多店分散在各个城市内，我很难了解他们的运营情况。另外，由于地域广阔，造成了消费习惯的炯异，给公司的采购等运作也提出了挑战。尽管我们在台湾有300多家店，但开车赶到现场解决问题，最远也只需要5个小时的车程，而这在大陆显然是不可想象的。” 渐渐地，解决的办法已经在王智民的脑海中盘旋。他想起了在悉尼大学读MBA时，对众多大公司IT战略进行的研究；更重要的是，作为宝岛眼镜董事长的儿子，他目睹了

40、1996年，宝岛之所以有能力收购台湾的另一家眼镜公司，IT系统的应用在其中起到了重要作用。 2001年年初，王智民的失控感达到了顶峰，他常常觉得自己的“经络、血液被堵塞了，人好像变成瞎子、聋子，没感觉了”，决策的两大障碍更是让王智民困惑不已。 一是决策信息的滞后以及决策信息来源的不准确；二是快速周转商品的问题。“我到店里的时候，问销售人员某种产品卖得如何经常得不到确定的答案，几乎没有人能用准确数据告诉我某款产品的销售及库存情况。另外，由于当时各个店之间的数据不能共享，给互相调货造成了困难！有时南方卖得脱销，但北方却库存积压严重” “一定要通过上ERP来解决这些问题！”王智民越来越清晰地感觉到这

41、个想法必须要实现，否则，不但自己心中的梦想“到2010年之前在大陆建立3000家连锁店”难以顺利实现，而且目前这些店能否健康发展也将成为问题！ 购买成熟软件 当王智民与SAP的销售代表在厦门第一次会面时，双方相见甚欢。由此，王智民很自然地想到了五年前，当他从澳大利亚学成回到台湾后，也曾想过要在宝岛眼镜的台湾总公司上SAP的ERP系统，但那时SAP将主要客户锁定在年营业收入25亿元以上的企业！宝岛眼镜与SAP第一次失之交臂。 后来成为宝岛眼镜咨询方的高维信诚公司的项目工程师回忆说：“当时，SAP最看重的是宝岛眼镜的扩张速度，而ERP在其中将起到关键的作用。” 其实，此时上ERP是不是一个适宜的时

42、机王智民也拿不定主意，他前前后后考虑了3、4个月的时间：到底是现在有30多家连锁店的时候上，还是等规模扩大了以后再上 经过与公司董事会沟通，王智民的思路也逐渐清晰：店数越少，上线的速度就越快，上线的成本也就越低; 相反地，店数越多，上线的速度就越慢，上线的成本也就越高。当然，店数少，企业规模小，ERP软件中的很多工具都用不上，但只要把最核心的部分做好，周边的很多“工具”都可以放在那里，等规模大了，时机成熟了，用的时候只需启动即可。 决定上ERP后，剩下的用王智民的话说就是“选哪条道路的问题”。摆在眼前的有两条路，一是自己开发，这条路的优点是价格便宜，大约需要120万150万元人民币，仅仅是购买

43、ERP系统的1/3，由于历史等原因，目前宝岛在台湾的公司采用的就是这种方法; 另外一条路是购买一个成熟的产品。 王智民的内心显然开始向第二条路倾斜，他说：“表面上看，虽然第一条路节省经费，但自己开发出的系统能用几年呢能否兼容随后要上的CRM、SCM等系统新旧之间会不会产生摩擦” 王智民几乎一开始就选择了SAP，“我也了解了一些其他国外品牌的ERP产品，从契合我们公司的实际业务来看，我认为SAP需要修改的部分最少！” 谁适应谁 事情进展得很顺利，很快宝岛与SAP就到了“谈婚论嫁”的阶段，但原本双方都忽略的一个问题出现了：由于眼镜业的特殊性，SAP零售版本的前端系统不能完全满足宝岛的需要王智民希望

44、能专门为宝岛开发一套零售平台系统。 咨询方高维信诚的出现使这件事情有了转机，这家公司能在6家候选咨询公司中脱颖而出，靠的就是手中的“杀手锏”为宝岛开发一套零售平台系统，与SAP的财务、物料、销售三大模块无缝连接。据透露，这是国内第一套基于SAP的零售系统解决方案。 双方在2001年9月正式开始了合作，据王智民透露：双方选择的方式是拿厦门总部的5家连锁店做“试验田”，看反映，然后再做调试，从而降低实施风险和投入成本。调试后的系统将呈现标准化的流程，为其在全国范围内推广降低了难度。至于一期工程，王智民喊出的口号是：“三个月内上线！” 尽管双方都认为已有充分的思想准备，但在企业与方案之间磨合的问题上

45、，还是出现了始料未及的情况。 就在记者到访的前几天，宝岛眼镜对已经上线了近两个月的ERP系统做了一次修改，取消了对产品序列号的管理，代之以ERP系统中原有对产品的管理方式。 “而在这之前，保留对产品进行序列号管理的方式，是宝岛眼镜对我们提出的要求！”宝岛眼镜的咨询方高维信诚公司项目工程师解仁军回忆说：“所谓序列号管理就是指对每一种类下的每一个产品进行编号管理，而现在的产品管理办法为统计产品的种类，每个种类下面则以产品的量来计算。在系统上线之前，这两种管理方式曾是争论的焦点，宝岛方面坚持认为序列号管理是宝岛眼镜20多年来产品管理的特色，要求保留。” 于是，高维信诚方面保留了序列号的管理，但系统运

46、行两个多月后，宝岛方面主动提出了恢复系统原有的管理办法，理由是：序列号管理效率太低了！ 最终拍板改回来的是王智民，他说：“序列号管理曾是宝岛眼镜产品管理的特色，SAP系统中有序列号管理的部分，但它更适合周转率低的商品，对眼镜这样周转率高的商品，显然造成了人力以及时间上的浪费，不利于信息的及时反馈。而如今改回来之后，原本需要10个小时才能完成的工作，现在只需要4个小时就可以完成了！” 据介绍，像这样双方磨合的问题，宝岛实施ERP的过程中还遇到了不少。对此，王智民有自己的看法，他说：“实际上，是企业适应方案，还是方案适应企业，是每一家实施ERP的企业都要遇到的，宝岛之所以每次都化险为夷，主要是两个

47、层面的问题，一是宝岛企业的很多业务，基本上没有超出SAP流程所涵盖的范围；另一方面也得益于宝岛一直坚持的一个原则：在不影响效率和核心业务的前提下，企业应该尽量去适应产品。否则，虽然企业实施ERP的难度减少了，但对于企业拉升管理水平是不利的，另外，今后企业系统的升级也会成问题！” 小有小的好处 “我想我是疯了，3个月内上线，这是根本不可能的事！”王智民顿了顿说：“这或许就是中小企业的好处吧！” 不能否认，在宝岛眼镜这样的私有企业中，老板有着绝对的权威，但他仍然感到了来自内部的阻力。在整个项目中，宝岛没有设专门的人员，所有的参与者都是兼职的。员工们既要做自己原有的工作，还要加班加点整理数据。一遍不

48、行，还要改第二遍、第三遍，员工们有抱怨是在所难免的。王智民认为此时企业一把手的作用非常关键: 一是一定要坚持下去；同时以身作责，为员工做表率，带头为系统的运行成功而努力; 二是还要有有效的奖惩措施，从而确保系统上线的成功。“这套项目计划投入500万600万元，全部完成后将是800万1000万元，我们是私企，投了这么多钱下去是要看到效益！”王智民斩钉截铁地说。 王智民认为：“大部分中小企业的员工都很年轻，这也是非常有利的因素，以宝岛为例，员工平均年龄只有24岁，接受电脑等新事务的能力比较强，肯学习，大大促进了ERP系统在企业内部的应用。” 但正如任何事物都有两面性一样，中小企业由于自身的特点和业

49、务的局限，对ERP的利用率普遍不是很高，尤其是对SAP这样的大型软件来说，其利用率到底又有多少呢王智民坦言，宝岛目前仅用到了系统的20。花如此高昂的代价仅买来2成的应用，着眼点当然是企业未来的发展，但人们不禁要问：这样的投资是不是最划算相信未来会给出更加清晰的答案。 技术分析 动 因 在实施ERP系统以前，宝岛眼镜除财务系统是一套通用的软件外，单店的采购、销售、库存都是各部门自行开发的独立系统。这些数据无法与财务系统集成，只能通过软盘来回倒数据，使总部系统与各地单店系统之间形成了一个个“信息孤岛”，给总部的决策带来了困难。随着宝岛眼镜在祖国大陆市场的发展，零售连锁店越开越多，这些困难已经严重阻

50、碍了公司的快速扩张，王智民深感“失控”。 “失控”的具体表现是：由于总部及各个零售连锁店使用的零售系统彼此独立，造成了数据冗余，大量占用存储设备，浪费企业资源; 零售系统的信息共享、数据集成较差，总部及各连锁店之间的信息流通以纸张、磁盘作业为主，流通环节多，时效性差，信息在流转过程中被不断地加工处理，造成了数据失真现像，不利于管理决策层对市场做出准确的判断; 零售系统与财务系统的集成性较差，甚至使用另一种财务软件，导致财务人员需要花费大量精力来整理前台连锁店与总部之间的各种应收、应付及总账数据，给财务工作带来不便；由于存在多个数据服务器，数据备份、系统维护、安全防范等方面需要较多的专业人员，造

51、成一定的资源浪费。 ERP系统 宝岛眼镜的ERP系统包含两大部分：即后端的ERP系统和基于ERP的零售系统。 后端ERP采用的是SAP/R3系统，包含商品管理（MM）、销售与分销（SD）、管理会计（CO）、财务会计(FI)、决策分析（BW）五大功能模块。 商品管理（MM） 商品管理主要包括两部分，采购和库存管理。采购为计划提供重要的交货情况和市场供应情况，并且控制采购商品从采购申请到收货、检验、入库的详细流程，当货物接收时，相关的采购单进行自动检查。通过对供应商合同的管理和比较，对价格实行控制，以取得最佳的效益。对供应商和采购部门的绩效评估，可以协助采购部门确定采购环节中尚待完善的地方，同时在

52、采购和应付账款、收货和成本核算部门之间建立有意义的信息通信，以保证企业的某一环节所提供的信息能在其他所有相关的环节中反映出来。 通过建立和维护采购订单方式，来实现采购合同跟踪，安排供应商交货进度和评价采购活动绩效等需求目标。从而，提高采购活动的效率，降低采购成本。 库存管理系统负责现有库存的管理，直到他们被消耗。其基本目标就是要能帮助企业维护准确的库存数。它支持各种物品库存状况、库存变化历史以及发展趋势的联机查询，并能从多层次查看库存状况。此外，该管理系统能提供基本的库存分析报告，帮助评价库存管理的绩效。宗旨是实现标准化和规范化商品管理流程，缩短采购订单执行周期、提高订单交货及时性和准确性,降

53、低库存，提高存货的供应水平，合理地评估供应商，并为管理者提供物流及供应链管理的相关信息。 其中需要改进的内容包括：提高采购订单交货及时性和准确性; 持续减少应付账款; 合理的供应商评估；降低库存; 提高供应服务质量; 及时、全面的库存实时查询; 采购和库存信息与财务的全面集成(商品管理业务流程如图1所示)。 销售与分销 销售与分销管理可根据客户需求创建、修改和跟踪销售订单的执行过程。可根据不同订单类型设计不同业务处理流程，包括实时库存检查、销售开票。当产品发货完成或完成发货准备后，系统可自动生成增值税或非增值税发票，并随产品发货同步送交客户。通过销售信息系统可简单地获取相关客户、销售及服务信息

54、。 改进内容包括: 提高订单交货完成率和准确率; 持续减少应收账款并降低应收风险；减少订单流失率; 避免错误开票 (项目、数量、价格和折扣); 及时、全面地获得需求信息；提高客户服务水平; 为销售计划的完成提供支持。 基于ERP的零售系统其功能主要表现在以下几点: 建立零售连锁店与总部之间的信息高速平台，实现业务数据的及时处理和集成。及时了解各个连锁店的库存和进出库数据，准确了解各地的销售与库存情况，及时补货，避免缺货或者库存积压; 对订单信息的及时收集，有效地指导销售预测和生产计划; 提供一套方便的电子化业务操作工具，实现一体化的信息管理平台; 及时的顾客反应和市场反应速度，提高客户服务水平

55、。 标准化零售连锁店的日常工作，提高工作效率和销售拓展能力。将宝岛眼镜的业务加以优化整合，并通过IT技术加以固化，统一标准；基于知识管理概念，将产品特性、操作规范、销售培训等知识不断地提供给工作人员。 通过终端业务信息的运用，实现宝岛眼镜的“驾驶舱”目的，提高业务决策支持力。及时收集零售终端的业务信息并输入后台的统计分析系统，进行数据分析和数据决策; 前台零售系统与总部的后勤业务数据和后端ERP系统的财务系统完全集成，提高后勤与财务的工作效率，并利用ERP的强大功能和工具进行各种报表分析和数据挖掘，为企业决策者提供强有力的信息支持。 建立会员管理的信息收集工具和会员分析，实现个性化营销。通过会

56、员的资料收集以及消费行为分析，实施有效营销，提高顾客忠诚度(基于ERP系统的一体化零售解决方案如图2所示)。在“贵”与“对”之间 贾鹏雷入选理由 冰山集团大连三洋压缩机有限公司（以下简称三洋压缩机）历经波折选择供应商的过程表明，企业在信息化过程中对自己和对选择什么样的合作伙伴具有清醒的认识，应该成为企业信息化建设的首要前提。 2002年4月24日对三洋压缩机来说具有特殊的意义，这一天，中国轻工业联合会在大连举办“企业信息化工程示范现场会”，向轻工行业介绍并推荐三洋压缩机的成功应用。 据说，早在今年3月份，中国轻工业联合会就对三洋压缩机ERP项目实施成果进行了调研，结果表明“效果非常显著，对于提

57、高生产效率和资金周转次数、降低企业库存和成本、减少加班工时、缩短提前采购期等起到了良好的促进作用”。经本报记者深入调查，“经典”课题组决定将三洋压缩机案例入选“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”之列。 案例故事 在赵之海看来，三洋这样的制造型企业，最困难的不是能不能生产，而是不知道该不该生产。 “信息化不一定要每个人都喜欢，我们需要的是能够让信息有效地交流与整合，目标就这么简单。” 谁喜欢信息化 1999年初，身为一厂之长的赵之海发现，三洋压缩机企业物料信息不畅的问题表现得越来越严重，尤其是在这年的销售旺季来临之时。 赵之海回忆：“当时经常出现这样的情况：只要客户那边一个要货的电话打过来

58、，三洋这边马上就乱成了一锅粥，但忙到最后还是常常不能告诉客户能否提货。搜集有效信息的时间太长了，有些分公司有货不能提，有些分公司没货又不能及时得到补充，对客户的响应效率太低，销售商们意见很大，因此失去了不少客户，销售收入也明显受到影响。” 三洋压缩机是由大连冰山集团和日本三洋电机、日商岩井共同投资建立的合资企业，是国内知名的压缩机制造企业之一。1995年公司投产以后，产品销售额以年均56%的速度增长，产品在超市冷柜和商用空调市场上的占有率在75%以上，2001年销售额超过5亿元。但即使如此，三洋压缩机仍然只能算一家不折不扣的中小企业。 在赵之海看来，三洋这样的制造型企业，最困难的不是能不能生产

59、，而是不知道该不该生产。生产多了，企业投资很大，库存压力也大；生产少了，明显不能满足需求。赵说: “现在的客户给的都不是订单，而是直接就交提货单，”这让他感到很难办。 三洋有两个生产厂，一个以生产大型冷柜压缩机为主，一个以生产家用空调、冰箱压缩机为主。对一厂而言，每年年末年初是他们的销售旺季，1999年春节前后，很多超市赶着开业，需要配很多陈列柜。“那阵子紧急订单特别多，工厂几乎每天都加班，从早上八九点一直干到晚上十一二点是常事，有些机器24小时不停。”赵之海回忆。冷柜生产和装配要求的零部件很多，由于信息流通不畅，虽然在同一条生产线上，但一个部件的生产车间往往不知道另一个生产车间的进度，结果经

60、常出现几个车间的工人都在加班空等的局面。 生产一耽搁，质检、运输、管理等部门也都跟着耽搁，次数多了，工人们叫苦连天，难听的话就自然而然地多起来了。有一些也传到赵之海耳朵里，给他的触动很大，“从那时候起，我已经觉得ERP是非上不可了”，赵之海说，“既然现行管理模式的问题已经直接制约了企业的发展，那就必须切掉阻碍血液流通的肿瘤。” 像三洋这样背景比较复杂的企业，要动大手术谈何容易。母公司冰山集团是老牌的国有企业，自己又有日方的投资，虽然公司是独立核算，但还是会涉及到方方面面的问题，这一点，赵之海有清醒的认识。但在他眼中，公司的发展比什么都重要，公司效益上不去，没有市场竞争力，什么都是白说。 “那时