安索铝车轮有限公司激励制度

1、安索铝车轮有限公司激励制度第一激励 后备人才管理制度第一条 后备人才的培养是公司战略发展的需要，是公司可持续发展的重要保证，是各职能部门的重要工作内容，更是公司应对日益激烈的人才竞争的重要措施，为进一步加强对后备人才的激励和培养工作的管理，特制订本制度。 第二条 本制度适用于公司所属各职能部门的后备人才管理工作全过程，各部门可依据本制度结合自身实际拟定更适用于本单位的后备人才管理制度。第三条 公司人力资源部及各职能经理部门负责本制度的组织实施。（一）人力资源部 1.后备人才库的总体规划与管理； 2.直接负责各部门正、副职，后备人才库建立与运作； 3.负责对下一级人才库建设的监督与指导。（二）职

2、能部门1.负责科级以下后备人才库的建设；2.负责对分配到本单位的后备人才进行培训。（三）后备人才管理工作的基本原则1.分级管理原则：公司人力资源部负责部门正副职后备人才的管理工作(含考核标准的设定)；各职能部门负责科级(含)管理人员及其他各类型人员的后备人才管理工作(含考核标准的设定)。人力资源部负责制订和核准后备人才管理工作中涉及到的各类考核标准，行管部负责按标准实施考核并跟催落实，公司财务部长、技术部长负责财务、品控系统的后备人才培训管理工作。2.动态管理原则：实行优胜劣汰，并定期对后备人才进行选拔和调整，以保证人才库数量与质量的稳定。3.按比例储备原则：现有各级干部与后备人才储备编制情况

3、按1：2的比例进行确定。（四） 后备人才管理的基本模式按照“选拔入库培养考评出库”的程序进行，具体见以下流程图。选拔、入库实践培训考评与调整竞聘、任命 竞聘未通过 学习、培训参加下一轮入库选拔格第二激励 后备人才的选拔与激励（五） 公司各级后备人才分为四大类型：行政管理类、销售与管理类、技术研发类、技工类的。（六） 后备人才以建立人才库的形式进行储备。根据后备人才的不同类型建立不同的后备人才库，所有后备人才在储备期都必须进入后备人才库。（七） 参加后备人才入库选拔的条件： 基本要求 1认同公司管理模式和管理理念； 2忠诚于公司，为人正直，具有奉献精神； 3具有较强的事业心和工作责任心； 4有较

4、强的创新思维和意识，有过至少三条已实施的创新； 5与公司签订三年以上劳动合同。 部长级后备人选还应具备下列条件： 1本科学历，并在公司工作两年半以上； 2专科学历，并在公司工作三年半以上； 3中专或高中学历，并在公司工作五年以上。 4在公司有过至少一年以上科级职务工作经历。 科长级后备人选还应具备下列条件： 1本科学历，并在公司工作一年以上； 2专科学历，并在公司工作两年以上； 3中专或高中学历，并在公司工作三年半以上。 能力出众者可适当放宽标准，但副总经理级的后备人选须经总裁书面审批；科长级后备人选须经人力资源部经理书面审批。（八） 选拔入库程序1.挖掘与自荐不拘一格发现人才，可采取自荐、部

5、门推荐、民主选举、人力资源部调整挖掘等方式，员工本人到人力资源部或所在部门填写后备人才选拔报名表(见附表1)，并按程序报审。各公司(部门)各级干部，有责任向公司后备人才库推荐符合本规定要求条件的后备人才。2.资格审查（1）公司人力资源部负责审查副总经理级后备人才人员的资格审查；（2）公司人力资源部负责部长人选的资格审查。3.择优确定后备人才公司人力资源部、及各部门应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定后备培养对象，并就其培养方向出具建议或意见。4.审批（1）总经理级后备人才报公司总裁书面审批；（2）科级后备人才须报人力资源部经理书面审批。5.正式入库：经审批确定的后备人才自审批之日起正式进

6、入后备人才库。6.公示 公司人力资源部、及各部门应将后备人才选拔结果通知到后备人所在部门及其本人。第三激励 激励后备人才的储备与培养（九）激励后备人才的储备与培养管理：后备人才的储备与培养应与公司整体的发展战略规划及人力资源战略规划相适应。1.行政管理类后备人才的储备与培养管理：由人力资源部及行管部负责统一组织实施。2.销售类后备人才的储备与培养管理：由销售部长负责销售类后备人才库的建立，制订销售类后备人才库建立标准(含库容设置标准、运行模式、后备人才出入库标准)，以及销售类后备人才培养方案，并具体组织实施销售类后备人才的培养与考核工作。3.技术研发类后备人才的储备与培养管理：由研究部、专项技

7、术性部门负责本部门技术研发类后备人才库的建立，制订技术研发类后备人才库建立标准(含库容设置标准、运行模式、后备人才出入库标准)，以及技术研发类后备人才培养方案，并具体组织实施本部门技术研发类后备人才的培养与考核工作。4.技工类后备人才的储备与培养管理：质检部、采购部等部门负责本部门；技工类后备人才库的建立，制订技工类后备人才库建立标准(含库容设置标准、运行模式、后备人才出入库标准)，以及技工类后备人才培养方案，并具体组织实施本部门技工类后备人才的实施培养与考核工作。5.销售类、技术研发类、技工类后备人才库的建立标准与后备人才培养方案须报人力资源部核准、备案；相应的后备人才名单须报人力资源部核准

8、、备案。6.人力资源部作为后备人才工作的职能管理性部门，有义务对各部门的后备人才储备与培养工作，以及具体组织实施工作进行指导、要求与考核，对于不合理的地方有权予以纠正。（十） 后备人才的培养主要采取理论培训、实践培训和轮岗培训相结合的方式，同时关注其个人品格和道德修养。理论培训 1.总经理级后备人才理论培训知识体系，参照MBA核心课程，由人力资源部统一进行封闭式培训，并进行严格考试。 2.科级后备人才理论知识主要包括基本管理知识及涉及专业的理论知识培训，具体课程由各部门选择，报人力资源部审核。实践培训1.实践培训的基本内容（1）经理级后备人才实践培训必须熟悉生产、供应、品管、技术、销售、物流、

9、人力资源、财务等部门的所有工作流程及实际操作。培养期间，后备人才在每个相关部门担任经理助理及以上职务，全面参与该部门事务管理。（2）职能部门经理级后备人才实践培训必须熟悉本部门各科室的基本流程，基本了解其他接口部门的相关情况。（3）科级后备人才实践培训应根据各科级岗位要求，全面了解本科室各岗位的工作流程及操作技能，由部门安排。2.实践培训计划制定程序与管理 （1）培训部门应根据后备人才的培养方向，结合本部门实际情况，制订后备人才的个人具体培训计划，并经培训部门人事负责人、后备人才共同签字确认。 （2）培训计划包括责任科室(车间、班组等)、培训内容、时间安排、责任人。 （3）经理级后备人才培训计

10、划一式三份，培训部门、后备人才、人力资源部各执一份；科级后备人才培训计划一式三份，培训科室(车间、班组等)、后备人才、后备人才所属部门各执一份。（4）培训部门及后备人才应严格按照培训计划作好培训工作，并记录存入后备人才个人档案。3.实践培训各阶段的要求 （1）第一阶段：熟悉所在培训部门的职能、内部分工及主要工作流程，重点关注其组织结构的特色、优缺点等，并提出个人的合理化建议或改进措施。 （2）第二阶段：参与所在公司的日常管理，深入了解该部门的各项工作，提出管理问题与有效整改建议，侧重于流程方面的整改。 （3）第三阶段：后备人才独立操作所在部门的所有业务及日常管理。侧重于实践操作能力的检验。（4

11、）后备人才在培养过程中的第二、三阶段，所在部门须与其签订绩效指标责任书，纳入所在部门的绩效考评体系。（5）后备人才培训期间根据培训阶段要求进行相应的工作总结，经培训部门负责人签字确认。每月22日前，经理级后备人才工作总结上交人力资源部，科级后备人才总结交所属部门负责人。轮岗培训1.行政管理型后备人才采用 “基层岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养。2.销售类后备人才采用“基层岗位+关键岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养。 3.技术研发类后备人才采用“基层岗位+技术岗位+关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养。4.技工类后备人才采用“基层岗位+技术岗位

12、”相结合的方式进行轮岗锻练与培养。第四激励 后备人才的考核与出库（十一） 后备人才培养期间的管理考评1.人力资源部、负责对各部门后备人才的培养工作进行监督、考核。2.培训部门人事负责人负责培养期间的日常考评工作，并在培训结束后，对后备人才按评价表格要求进行如实评价。3.后备人才培养期间的人事关系转入培训部门，其薪资由培训部门核算发放，按薪酬管理制度执行，培训部门人事负责人负责与后备人才签订指标责任书，并跟踪考评结果。4.后备人才的培养作为一个重要的人事考评指标列入培训部门的绩效考评体系，由人力资源部对其进行业绩考评，考评结果与所在培训部门负责人及人事负责人的奖金挂钩。5.后备人才必须服从人力资

13、源部及培训部门的管理，如有违反，人力资源部有权根据实际情况进行行政处分直到取消其后备人才资格。（十二） 对后备人才培训结果进行评价 1.公司人力资源部负责组织经理级后备人才的培训评价；科级后备人才的培训评价由后备人才部门负责人组织评价。2.评价依据：理论培训成绩(15)、指标责任书绩效考评结果(40)、个人工作报告(15)、培训部门负责人评价(10)、培训责任人评价(10)、民意评价10)的比例进行加权平均，得出后备人才在培养期间的综合评分。3.经理级后备人才的所有评价结果均由相关考评人签字后转人力资源部，记入个人档案。科级的评价结果由所在部门负责收集、存档，备查。（十三） 当岗位空缺，参照后

14、备经理级人才正式上岗的出库标准(见附表五)对符合公司预期培养目标的后备人才，通过竞聘或直接任命的方式提拔上岗。（十四） 对于在培养过程中发现其不符合公司的相关要求，而被淘汰出库的后备人才，由公司根据实际情况采取工作岗位调换、再学习、再培训等方式，接受公司的再培养，并可以参加公司下一轮后备人才的选拔。（十五） 后备人才的上岗使用，原则上须按照培养方案中既定的培养方向进行。（十六） 对于新出现的管理人才、销售人才、技术研发人才、技工人才的岗位空缺，应优先从相应的后备人才中选拔使用。（十七） 后备人才的推荐、储备与培养工作中实行“责任连带制和错误追究制”。1.后备人才在储备、培养期间(含培训过程中)

15、出现原则性错误，或品德性问题的，除追究后备人才原所在部门经理主要责任与失察责任外，还将追究后备人才培训所在部门经理、培训责任人相应的连带责任与管理失误责任。2.后备人才在培训过程中非个人原因所造成的培训不合格的，将追究培训所在部门经理与培训责任人主要培训责任。3.后备人才经培养后理论验收合格，但上岗使用三个月内无法独立承担起所任任岗位职责的(不含经营亏损)，将追究后备人才培训所在部门经理、培训责任人培训责任；三个月后、六个月内仍无法独立承担所任岗位职责的(不含经营亏损)，除淘汰并另行安排外，将追究原部门经理失察责任。（十八） 本条例解释权、监督执行权归人力资源部。激励竞聘管理制度第一条 为有效

16、选拔人才，满足公司管理岗位需求，实行定向培养，建立合理的人才梯队，同时也为了贯彻落实公司“人人都有机会”及“公平、公开、公正、合理”的用人政策，特制订本制度。第二条 内部竞聘原则 （一）定向原则：同类普通工作岗位应竞聘与之相同或关联程度的管理岗位，且是该岗位的后备人才。例：质检员一般只能竞聘质检系统管理岗位；出纳一般只能竞聘财务管理岗位。 （二）逐级原则：员工参加内部竞聘，只能逐级报名，如：质检员只能报名参加质检科长的内部竞聘活动；质检科长报名参加质检经理的内部竞聘活动。（三）适合原则：通过内部竞聘产生的合适人选应满足岗位要求。（四）破格原则：根据各人自身能力和未来发展目标，能够破格申请内部竞

17、聘，如：行政职员可以竞聘人事专员及其他专业主管级或主管级以上管理岗位。第三条 本制度适用于公司各部门管理岗位及关键岗位人员的竞聘。内部竞聘的组织及流程第四条 竟聘的组织权限（一）部门经理级岗位和各职能部门科级岗位的竟聘由人力资源部负责组织实施。报公司备案。（二）各科级人员竞聘，须向人力资源部提交竞聘申请计划，经审批同意后由各公司行管部组织，竟聘须有详细记录，竟聘结果需报人力资源部审核确认。（三）各部门关键岗位竞聘，各部门自行组织，人力资源部协助其进行。第五条 竟聘计划 （一）各部门组织竞聘前应提前制定竞聘计划，经部门第一负责人签字后，于竞聘前15日交人力资源部审批备案，其中科助级以上人员的竞聘

18、，人力资源部须集中报分管副总审批，并于10个工作日内将审批结果返回相关部门，如果为公司紧急竞聘则不受此限制。（二）竞聘计划内容包括：竞聘目的、竟聘岗位、名额、竞聘岗位要求、竞聘时间安排、竞聘地点、竞聘责任人、报名人员及要求等。 第六条 竞聘的确认及信息发布 （一）在内部竞聘工作公告发布前，人力资源部及相关部门应先落实内部竞聘岗位的岗位说明书，已设置的管理岗位，参照其原有岗位说明书；新设置的管理岗位，由岗位需求部门编制岗位说明书，由人力资源部审核定稿。；（二）岗位说明书主要用于资格审查时的对照验证；指导员工参加适合自己发展的岗位内部竞聘活动；编制笔试和面试问卷的参照基础；（三）不是所有的岗位空缺

19、都通过内部竞聘来满足，人力资源部会对需求岗位进行内部竞聘可行性分析，获得肯定结果后，才会实施内部竞聘；（四）须进行内部竞聘时，人力资源部会在落实岗位说明书后，发布内部竞聘工作公告，竞聘信息内容包括：竞聘部门、岗位、岗位说明书、名额、竟聘岗位要求、报名起讫日期、地点等，同时成立内部竞聘管理小组；第七条 竞聘报名（一）竞聘者须遵守竞聘原则、符合报名条件。（二）符合条件且有内部竞聘意愿的员工在工作公告上要求的报名时间内，自备个人近照一张，学历和资历证明，到内部竞聘管理组签字报名并索取竞聘报名登记表并正确填写；（三）组织部门请报名人员所在部门直接上级填写原部门鉴定表，报名人员特殊原因不能离开本部门，其

20、上级应作出说明； （四）竞聘管理人员的交个人施政方案；竞聘关键岗位人员的交对该岗位的认识与工作开展方案。（五）待竞聘报名登记表、原部门鉴定表及各人施政方案填写完毕后，在报名截止日期之前，报内部竞聘管理小组评审。第八条 在竞聘人员报名的同时，竞聘管理小组需确定评委：具体条件及职责详见第三章。第九条 竞聘人员报名结束后，竞聘管理小组对参聘人员资格审核，具体工作事项详见第四章。第十条 竞聘通知及竞聘大会组织 （一）评委及竞聘人员名单经人力资源部报分管副总审批后，组织部门提前两天发布竞聘通知，内容包括：竞聘岗位、竞聘人员名单、人员所在部门、详细竞聘时间、地点等，确保通知到相关部门、参聘人员、评委。评委

21、名单属保密范围。 （二）确定大会主持人一名、评委35名及场记人员一名。 （三）各相关部门选择人员参加竞聘大会，作为公众评委。 （四）组织部门必须做好竞聘会场的布置工作，包括人员安排与物件准备。评委确定第十一条 评委任职条件（一）工作经验或专业知识丰富，能充分理解公司用人机制。（二）思维敏捷，口头表达能力强，在公司或部门内具有较高的威信。（三）坚持公平、公正、独立评价的原则。（四）竞聘人直接上级和受竞聘人监督的部门领导不能担任竟聘会的评委。第十二)条 评委产生办法（一）科长助理级(含)以上干部竞聘，评委由公司统一任命，并要求相对稳定，人力资源部根据竞聘岗位有选择性地邀请。（二）科长助理级以下或关

22、键岗位竞聘，评委由竞聘部门推荐，与同期竟聘计划一起交人力资源部审核备案。（三）若专业性较强的职务，应邀请相应的专家参与。第十三)条 评委主要职责（一）提前准备答辩问题、案例，准时参加竞聘会。（二）对竞聘答辩人员进行考评，并认真填写相关记录表格。（三）与人力资源部、用人部门共同确定竞聘结果。（四）对竞聘工作提出改进意见。参聘人员资格第十四条 报名人员必须经过资格审查方可正式竞聘，资格审查方式包括：初步面试、评价施政方案或岗位认识与简历、测试(笔试或论文)、档案资料查考等。第十五条 组织部门负责对报名人员的审核，采取多种方式相结合的办法。 第十六条 初步面试主要对报名人员进行基本资历审查，若基本条

23、件不符合，则取消参聘资格。 （一）处于试用期内的普通员工没有参聘资格。 （二）参聘人员基本要求： 1.认同公司管理模式和管理理念； 2.忠诚于公司，为人正直，具有奉献精神； 3.具有较强的事业心和工作责任心； 4.有较强的创新思维和意识，有过至少三条已实施的创新； 5.签订三年以上劳动合同。 （三）经理级人选还应具备下列条件： 1.本科学历，并在公司工作两年半以上； 2.专科学历，并在公司工作三年半以上； 3.中专或高中学历，并在公司工作五年以上； 4.在公司有过至少一年以上科级职务工作经历。 （四）科长级人选还应具备下列条件： 1.本科学历，并在公司工作一年以上；2.专科学历，并在公司工作两

24、年以上；3.中专或高中学历，并在公司工作三年半以上。 （五）.能力出众者可适当放宽标准，但经理级的后备人选须经人力资源部书面审批；科级后备人选须经人力资源部书面审批。 （六）关键岗位： 1.具备相关专业知识； 2.有志在公司发展； 3.特殊条件根据各岗位性质而定。第十七条 测试主要对参聘人的能力进行考核，由组织部门设计、评分、约请相关部门监督。第十八条 资格审查占总评分的60，具体评分标准参见竟聘资格审核表 。第十九条 当同一岗位报名人数少于2人时，取消该岗位竞聘。竞聘大会纪律第二十条 参会人员必须在规定时间前到达会场，有特殊原因迟到、退席者，应提前向大会主持人说明，并取得允许。第二十一条 竞

25、聘大会程序 （一）参聘人的竟聘次序依照报名顺序或以抽签形式由主持人随机决定。 （二）大会程序规定：主持人宣布大会开始和竞聘规则公司领导讲话主持人宣布评委、大众评审和参聘人名单参聘人上台自我介绍、简述施政方案或岗位认识答辩领导作大会总结大会结束组织部门收集评委记录资料。 第二十二条 竞聘规则 （一）每个答辩人竞聘时间根据岗位性质、参聘人的多少由主持人决定，主持人有责任提醒答辩人把握时间。 （二）竞聘一般采取单独答辩的方式，参聘人员较多时可采取集体答辩，但每次人数不超过4人。 （三）竞聘时间超过四小时时，主持人应要求在相同条件下于近期进行第二场竟聘。（四）评委的评价占总分的40，评分标准参见竟聘考评表。（五）竞聘内容包含：参聘人自我介绍、简述施政方案或岗位认识、评委提问、大众评审提问。竞聘结果第二十三条 竟聘大会后三天内由组织部门综合原部门鉴定、竞聘资格审核表、竟聘考评表的评分，决定竞聘结果，并报人力资源部审核备案。第二十四条 竞聘结果达不到预期目的时，须按前述程序重新组织竞聘。每次竞聘后竞聘档案需及时整理归档，并要保证档案的完整性。第二十五条 参聘人员可到人力资源部查询个人竞聘成绩，但不得打听他人成绩，对竞聘结果没有复议权。第二十六条 录取和发布(一)竞聘结束一周内，组织部门在规定的竞聘栏处公布竞聘结果。科级(含)以上人员由人力