高校PPT课件：战略管理

1、战略管理课程简介战略管理是工商管理类专业的核心课程之一；本课程综合运用经济学、管理学的相关知识，研究和解决企业的全局性和长远性问题，关注的是企业的可持续发展；本课程的目标是培养学生的战略思维和战略管理能力，使学生掌握战略管理的基本理论、分析工具和方法。 课程内容1.战略管理概论2.外部环境分析3.内部条件分析4.业务层战略5.公司层战略6.国际化战略7.合作战略8.战略实施与变革 本课程共分八章，主要内容包括：第1章 战略管理概论战略和战略管理战略管理的过程和层次企业使命和目标战略管理主体和利益相关者1.1 战略和战略管理战略的起源战略管理的基本问题战略管理的特征1.1.1 战略的起源 战略这

2、个词来自军事，原意是指军事谋略，现在一般是指对事务全局的长远谋略与规划。 “战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。” 克劳塞维茨战争中的战略 为达战争之目的，依据各种因素对战争全局和长远所要取得的目标、行动策略或步骤所进行的系统的筹划与谋略。 “战略就是两样东西，一个是方向，一个是主动权” 毛泽东战略引入到企业管理中20世纪60年代，战略思想被引入企业管理中；从企业的角度对战略的理解是多层次、多侧面的。明茨伯格的战略定义 5Ps： 计划（plan）：应对未来而做的有意安排； 计谋（ploy）：战胜对手的智慧；模式（pattern）：通过有意识或

3、无意识的行为表现出来，不全是计划好的；定位（position）：在内外部环境的匹配中发现最能发挥组织资源的位置（市场、业务等）；观念（perspective）：反映了组织成员的价值观和偏好。战略的意义战略决定企业的兴衰。凡是基业常青的企业必定有一个成功的战略；凡是衰败的企业必定首先在战略上犯错误。 企业在激烈的竞争中如何才能获胜？影响因素很多，但从根本上说可以分为两个方面，一是找到正确的方向，二是比对手更有效能的执行力。寻找正确的方向是企业的战略性课题，有效的执行能力则是管理的课题，所以企业的失败也可以简单归纳为两类，一方面是战略性的失误，一方面是管理的缺乏，提高企业竞争能力当然也从这两大方向

4、来努力。 管理格言著名企业家论企业战略“没有思路就没有出路”“万科就是走专业化精品的道路”“华为之所以能高速发展，是因为我们有华为基本法”“我们的制胜策略就是永远为消费者提供物美价廉的商品”张瑞敏王 石任正非沃尔顿1.1.2 企业战略管理 随着经营环境的日益复杂，企业逐渐认识到了战略管理的重要性，只有更好地把握内外部环境，对未来有明确的筹划，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 企业战略管理的内涵战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。战略管理的基本问题确定企业使命和目标明确企业的战略态势进行战略定位获得持续的竞争优

5、势有效实施战略确定企业使命和目标战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也可以称之为企业的经营哲学。没有目标的企业就如同没有罗盘的航船，只会在市场的汪洋大海中随波逐流或原地打转。战略决策所确定的目标不但指明了企业未来的发展方向，也是对全体员工最大的激励，鼓舞着他们为了共同的目标而奋斗。*明确企业的战略态势企业的生存和发展受制于外部环境，企业的战略必须与外部态势保持协调，否则就会被环境的剧烈变化所吞噬。在战略决策上体现为进、退还是守的问题。

6、企业是乘势而上，加快发展步伐，实施扩张战略，还是稳固现有业务，积蓄力量以求进一步发展，或者在不利的环境中适当的收缩，规避风险，这是战略管理中必须要明确的。*进行战略定位企业的生存和发展依靠的是各种业务，任何一个企业都不可能在所有的业务领域和市场中创造价值，必须要有所取舍。一个企业业务领域和市场范围以及目标客户的确定实际上是一个企业的战略定位。定位注重的是顾客价值（效用），只有真正把握顾客价值才能找到恰当的定位，采取正确的经营策略。定位的重要性定位引导着企业未来的发展方向，规定了企业的资源投入，指导着企业的经营模式和竞争策略。获得持续的竞争优势企业是在激烈的市场竞争中求得生存和发展的，拥有竞争优

7、势的企业可以获得更高的收益，如何保持竞争优势就是战略管理必须面对的问题。竞争优势是在企业与顾客之间的交换关系中获得和保持的，企业必须能提供比竞争对手更有特色的产品或同样品质但价格更低的产品才能让顾客认可，或者致力于服务某一特定的细分市场或经营特定的产品（服务）以形成集中优势。有效实施战略在确定了战略之后，战略管理的任务就是如何有效地实施战略。战略实施的基础是企业组织，战略实施过程中的资源配置是在组织中完成的。从根本上说，战略实施是为了完成既定的战略任务、战略目标协调企业组织的不同层次、不同部门完成战略的行动过程。战略管理的特点全局性企业战略管理是从企业全局出发，规定企业的总体行动，追求企业的总

8、体效果，对各项工作具有普遍的、权威性的指导作用；长远性着眼于企业的长远发展，不计较一时一地的得失；竞争性企业制定战略的目的就是要与竞争对手相抗衡，在竞争中求得主动，确保企业自身的生存与发展；风险性企业认知的局限和环境的变化，往往使企业战略蕴含着较大的风险；权变性权变就是因势而动，当环境发生了重大变化后，企业也需要及时调整或改变原有战略，使之与企业所处的内外部环境相适应。1.2 战略管理的层次和过程从空间的角度看，企业战略管理可以划分为公司层战略、业务层战略（竞争战略）和职能战略三个层次。从时间的角度看，企业战略管理可以划分为战略选择、战略实施、战略控制与变革三个相互关联的主要阶段，这三个阶段组

9、成了一个循环往复、不断完善的过程。 1.2.1 战略管理的三个层次 公司战略竞争战略职能战略公司决策机构各业务单位各职能部门公司战略（总体战略） 公司战略是最高层次的战略，其对象是整个企业。 公司战略主要关注两个问题： 首先是根据企业的使命和定位，确定企业的发展方向，选择企业经营范围（产品、业务和市场），形成合理的业务组合； 其次是合理配置企业经营所需要的资源，使各个经营业务相互支持、相互协调。竞争战略（经营战略） 竞争战略是第二层次的战略，主要关注企业经营的各个业务如何获得竞争优势的问题，所以也把它叫做经营战略或业务战略。竞争战略的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业中或者某一个特定

10、细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。职能战略（策略） 公司战略和竞争战略需要相应的组织、文化、人力资源、技术、财务等条件的支持，职能战略就是公司战略和竞争战略在企业各个职能管理领域的体现。 职能战略处于企业战略管理体系的底层，是联结企业战略与各项职能管理（生产制造、市场营销、研究开发、财务管理等）的桥梁，主要解决企业经营中的资源利用效率问题。 职能战略通常由一系列具体方案和计划所构成，特点是详细具体，可操作性较强，有效期较短。 战略管理三个层次的关系在战略管理的三个层次中，上一个层次对下一个层次具有指导和规范作用，下一个层次对上一个层次具有支持与保障作用。总的来看，公司战略和竞争战略解决的

11、是效能问题，强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率问题，强调的是“正确地做事”。有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使其相互配合、密切协作。1.2.2 战略管理过程从时间的角度看，战略管理过程可以划分为三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制与变革。战略管理过程图使命与目标外部环境分析战略制定战略实施与变革内部条件分析战略制定战略制定是在分析外部环境和内部条件的基础上，结合自身的使命与目标、内部的优势与劣势、外部的机会与威胁三个方面，按照扬长避短、趋利避害的原则，确定企业的发展方向、力度和途径，决定各个业务的竞争战略，选定实现目标的战略方案。战略制定的动态性战略制定的挑战在于其隐

12、含的动态性，由于环境的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得更加复杂。战略实施良好的战略选择和有效的战略实施相结合，才能带来期望的结果。一完善公司治理，通过任用合适的战略管理者并给予有效的激励约束来推进既定战略；二是设计适宜的组织结构和建设强有力的企业文化，为企业战略的顺利实施提供有力的组织保障；三是构建战略控制体系，促进战略目标的实现。战略变革如果未能实现战略目标的原因是战略实施不力时，就要采取有效措施调整和校正战略实施中的有关活动；如果是既定战略本身存在问题或因环

13、境变化而使原有战略不再适用时，就需要制定新的战略；而当原来的战略目标脱离实际或不再适用时，还需调整企业的战略目标，甚至可能将目标的调整扩大为使命的调整。后两种情况都属于战略变革的范畴。1.3 企业使命和目标使命和目标共同构成了企业战略导航塔，指引着企业发展的方向，是企业战略管理的基石。 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义，企业只有具备了明确的任务和目的，才能制定明确和现实的企业目标。 德鲁克1.3.1 企业使命企业使命表明了企业存在的根本理由和所要实现的价值，缺少使命，企业就失去了存在的意义。广义的使命指企业在社会经济发展中所要承担的角色和责任，对使命狭义的理解

14、就是企业想要从事的经营业务，以及所要服务的顾客。企业使命的内涵使命陈述为了使企业使命能够清楚地表达出来，往往会借助于“使命陈述”。有时使命陈述也会以企业宗旨、经营理念、经营指导原则或经营哲学等不同的形式出现，但它们的作用是相同的。企业的使命陈述总是与一定的时间阶段和特定的环境条件相联系的，不是一成不变的。著名企业的使命陈述为人们带来快乐为了人类、为了社会、为了地球为人们提供信息沟通工具和服务为人们提供能源创无限通信世界，做社会信息桥梁创造生活新空间迪士尼丰田汽车埃克森美孚AT&T中国移动金地集团使命的作用凝聚企业全体员工和各个部门向同一目标共同努力，避免相互冲突的目标；规定了企业的发展方向，成

15、为资源分配的准则，为具体的管理活动提供指导；企业价值判断的基准也就是企业文化的核心。企业使命可内化为企业精神与意识的一部分，在企业成员的行为中表现出来。1.3.2 企业目标战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性成果，是对企业使命的具体阐释和界定。战略目标的作用激励组织成员（企业员工）为之努力；为战略实施提供依据；为战略控制提供基准。企业战略目标的多元性企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战略目标。某企业战略目标管理目标市场目标财务目标市场地位目标市场占有目标市

16、场覆盖目标国内市场华南地区市场分额海外市场进入前100名区域市场覆盖：国内华南、华北、华东，国际亚洲和非洲内部运营目标学习成长目标全员劳动生产率公司规模盈利能力安全性与流动性成长能力新签合同额、营业额利润总额固定资产投资额净资产收益率2006-2010战略目标战略目标的可接受、可检验、现实性、挑战与激励性战略目标的特征1234可接受性保持不同利益集团的平衡可检验性具体、明确、可以考核现实性既不能过高，也不可过低挑战与激励性起到共识、激励、鼓舞作用，从而把企业发展向前推进一步1.4 战略管理者和利益相关者战略管理是由企业内部的管理者承担的，还有许多对企业战略产生影响的外部主体构成了利益相关者。1

17、.4.1 企业战略管理的主体战略管理者是指企业中对战略管理活动及其结果承担直接责任的有关方面和人员。通常，战略管理者包括公司的董事会、高层管理者、业务单位和职能部门负责人以及战略规划人员等。他们负责分析内外部环境，做出战略选择，制定战略计划，组织实施战略，推动战略变革，是战略决策者，也是战略实施的领导者和责任人。董事会现代公司制企业中，股东出资委托经理人经营企业，他们之间存在委托-代理关系。代表所有者（委托人）参与企业战略管理的实际上是董事会。企业的战略决策是由董事会主导的，董事会是企业主要的战略决策力量，董事会控制着企业的战略方向和绩效，确保企业遵循一定的战略范式。董事会作用的发挥董事会中的

18、大股东董事会的规模和组成董事会的权力结构高层管理者高层管理者通常指企业的CEO（总经理）和各事业部（业务单位）的负责人，他们承担着协助董事会设定战略目标、制定战略计划、组织战略实施和评价战略结果等一系列重要工作，是企业战略管理活动的主要承担者。中下层管理者在企业战略管理中的作用战略的实施是整个企业的事，需要各级管理者的配合，尤其是需要协同的战略。中下层管理者主要承担的是职能战略，职能战略服务从属于公司战略和竞争战略，更多地是围绕着战略的实施展开。1.4.2 企业战略管理的利益相关者企业作为一个社会主体，不是孤立存在的，而是要与众多的其他社会成员发生各种联系，它们作为企业的利益相关者会影响到企业

19、的战略管理。利益相关者的作用既有积极的，也有消极的。利益相关者的界定对企业来说，利益相关者就是与企业生产经营活动及其结果存在直接利害关系的各行为主体，既可以是个人，又可以是群体和组织。企业的利益相关者通常包括股东、员工、顾客、供应商、政府、工会、所在社区及社会公众等。利益相关者的分类以企业组织本身为界，可以把利益相关者分为内部利益相关者和外部利益相关者。按照企业与利益相关者之间是否存在交易性合同关系，可以把利益相关者分为合同型利益相关者和公众型利益相关者。利益相关者的作用企业除了要避免利益相关者可能出现的不合作外，保持企业与利益相关者之间的良好关系还具有更为积极的作用。与重要利益相关者保持良好

20、关系的企业可以形成富有价值的无形资产，有利于企业建立竞争优势，案例：海尔集团的发展战略 海尔的成功首先是战略的成功，在海尔发展的三个阶段中都做出了正确的战略选择：创立名牌战略阶段：集中在冰箱行业发展，创立名牌产品 多元化战略阶段：海尔文化激活“休克鱼” 国际化战略阶段：先难后易 第1章小结战略是事关企业长远发展的谋划，关注的是企业可持续发展；战略管理可以分为三个层次和三个主要阶段；企业使命、愿景和目标共同指引着企业未来发展的方向。谢谢观看 再见第2章 外部环境分析第二章 外部环境分析宏观环境分析产业和竞争环境分析环境的定义与企业经营有关的一切事物都可以称之为环境，以企业组织为界，可以分为外部环

21、境和内部环境，其中外部环境又可以进一步区分为宏观环境和产业环境两部分。企业内部与外部环境的关系企业组织内部产业环境政治环境经济环境技术环境社会环境环境分析的重要性环境分析的直接作用是发现商机、规避风险，帮助企业做出正确的战略选择；沃尔玛在全球市场上要远远超越家乐福，但在中国的情况恰恰相反；八十年代飞利浦落后于日系家电企业。2.1 宏观环境分析宏观环境指影响所有行业和企业的各种宏观因素，包括政治（politics）、经济（economy）、社会（society）和技术（technology）等几个方面。把这四方面因素的英语字头合起来也可以把宏观环境分析叫做PEST分析。各种宏观环境因素对企业经营

22、的影响往往是间接的或潜在的，分析这些因素的主要意义在于确认和评价它们对企业的影响，使企业能够更好地利用机会、抵御威胁。政治（法律）环境政治（法律）环境是对那些影响和制约企业经营活动的政治力量和法律法规的总称。具体来说，政治因素主要包括国家的政治制度、权力机构、政治团体、政治形势、以及国家颁布的方针政策等。法律因素主要包括国家的法律法规、国家司法与执法机关、企业的法律意识等。政治环境的影响政府的政策和法律法规既可以为企业带来发展机会，又可能对企业形成威胁，甚至可能决定企业的生死存亡。经济环境经济环境指企业所在国家或地区的经济制度、经济结构、经济发展水平、国民收入、消费水平、物价水平以及经济发展趋

23、势等。通常情况下，经济增长率、利率、汇率、通货膨胀率和就业状况（失业率）是影响企业经营行为的主要因素。经济增长率经济增长率用GDP来衡量，对企业来说，GDP的变化影响的是产品的需求。经济增长可以缓和行业内部竞争，为企业扩大规模、增加收益创造了良好的条件。相反，经济停滞或衰退则会危及企业的生存。利率利率影响企业的销售状况和资本成本，较低的长期利率既可以鼓励居民消费，促进企业销售；又会便利企业融资，增加企业投资。汇率逆差会促使本国货币贬值，有利于本国产品出口，顺差推动本国货币升值，一方面抑制产品出口，另一方面由于本国货币购买力较强时，企业更乐于购买外国的产品和原材料，并到国外投资。通货膨胀率通货膨

24、胀会破坏经济的稳定，导致经济增长缓慢、利率走高和汇率波动。对大多数企业而言，通货膨胀是一个不利因素，因为它既增加了企业的经营成本，也放大了企业的投资风险。就业（失业率）对国家来说，失业率高影响社会稳定，对企业来说，失业率影响劳动力供给；除了一个国家（地区）的整体失业率之外，还有结构性失业，对企业来说行业（专业）劳动力供给状况更有意义。社会环境社会环境指企业所处社会中人们共享的价值观念、文化传统、宗教信仰、风俗习惯以及人口状况。社会环境的影响社会环境在很大程度上决定着消费品市场的规模与结构，其变化会对从事消费品生产和经营的企业产生直接的影响。我国的人口老龄化使得老年人口比例不断上升，一方面造成了

25、劳动力成本的上升，另一方面也形成了新的市场。技术环境技术环境可以从两个方面来划分，就是一般技术环境和行业技术发展。一般技术环境指一个国家或地区的科技水平、科技投入、科技发展动向等，这些因素对企业战略选择的影响是间接的。对企业战略有直接作用的是行业技术发展。技术进步的冲击作为一种“创造性毁灭力量”，技术进步可以创造全新的行业，也可以改变现有产业的边界或现有产品的生命周期。有针对性的宏观环境分析宏观环境涉及的因素众多，同一个因素对不同产业（企业）的影响差别很大，更有针对性的是宏观环境对本产业和本企业的影响；不仅要考察宏观环境因素现在的直接影响，更重要的是把握宏观环境长远的发展趋势。*不同企业对环境

26、因素的敏感性*环境因素电信设备制造商石油公司国民生产总值中高政府开支很高低技术变化很高高社会变化高高环境污染低高政治危机低高现代企业面临的宏观环境总的来说，现代企业面临的宏观环境是一个“复杂快变”和开放分散的环境，其原因主要是世界经济一体化和科技进步（尤其是现代信息技术）的影响。2.2 产业和竞争环境分析顾客的集合构成了市场，提供相同或相似产品或服务的企业集合，就形成了一个产业或者叫行业；产业环境对企业经营的影响更加直接；产业和竞争环境分析主要围绕产业竞争结构五力模型、产业集中度、战略组、产业生命周期和竞争对手等几个方面展开。 2.2.1 产业竞争结构五力模型波特认为，产业中的竞争不止在现有企

27、业间进行，而是存在于五种竞争力量中，也就是潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的威胁。这五种力量的状况及其综合强度，决定着产业竞争的激烈程度及盈利水平。潜在进入者购买者供应商现有企业间的竞争替代品讨价还价能力讨价还价能力替代品的威胁潜在进入者的威胁波特的五力模型潜在进入者的威胁潜在进入者是目前不在本产业但是有能力进入的企业，是产业中现有企业的潜在竞争对手。潜在进入者威胁的大小取决于两个因素：进入壁垒和对现有企业报复的预期。进入壁垒 进入壁垒由产业结构特征决定，主要取决于以下因素：规模经济产品差异和顾客忠诚资金需求转换成本区域因素和分销渠道限制

28、技术壁垒行政性壁垒政府管制规模经济规模经济概念中的“规模”是指伴随生产能力的扩大而出现的生产批量的扩大。所谓“经济”是节省、效益的意思，也就是单位产品成本的下降。规模经济图示0规模单位成本规模经济的来源大规模标准化产品带来的直接生产成本下降和间接管理成本的减少；固定成本分摊的降低；大规模采购和销售带来的成本优势；连续生产过程统一在一个企业内带来的成本节约；大规模生产中的学习曲线效应。进入壁垒的本质进入壁垒的本质是产业内现有企业对自己的保护，除了企业自身拥有的资源和能力，能否限制其他企业进入还取决于市场中的顾客。对现有企业报复的预期潜在进入者会危及现有企业的竞争地位和盈利水平，现有企业势必会采取

29、措施来维护自身的地位。如果潜在进入者认为产业内现有企业会采取强有力的手段展开反击，就可能会遏止潜在进入者的进入。供应商讨价还价的能力供应商的行业集中度供应商产品的特性独特的差异性难以替代本行业对于供应商的重要性本行业企业的转换成本供应商前向一体化和本行业企业后向一体化的可能性案例：沃尔玛对供应商讨价还价的能力最初，沃尔玛在小镇上开店的策略使它很难引起批发商的兴趣，批发商往往要求更高的价格才能提供服务，而沃尔玛拒绝支付更高的价格，它用上市募集的资金建造分销中心储存库存，每个分销中心可以服务于许多商店，采购量大增使得沃尔玛可以甩掉批发商直接从制造商处进货。今天，沃尔玛的采购流程已经成为一项艺术，由

30、于占据了全美国8的零售额，它对供应商有了极大的讨价还价能力。从1991年起，沃尔玛开始用SKU系统向供应商提供商店销售的实时信息，使制造商得以优化自己的生产过程，配合沃尔玛的销售，改善产量控制和减少库存，大大提高物流配送效率，降低库存成本。对供应商的更进一步解释波特对供应商的理解主要指原料供应商，实际上还包括其他生产要素（劳动力、资本）的供给状况（供给者），它们同样对一个产业的竞争具有很大的影响。购买者讨价还价的能力购买方的行业集中度所购产品的标准化程度购买的产品在其成本中所占的比重和对其所经营的产品的重要程度购买者的盈利能力购买者后向一体化的可能性转换成本购买者对市场的了解程度替代品的威胁

31、来自替代品的压力主要取决于三个因素：替代品相对于用户现在使用的产品的价值价格比性价比用户转向替代品的转换成本 用户使用替代品的欲望替代的原因 经济因素：人造革代替皮革、羽绒代替棉花资源短缺：塑料（金属）代替木材、日光灯代替白炽灯技术进步：晶体管代替电子管、数码相机代替光学相机辨识替代品 最简单的辨识替代品的本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。 是相同功能替代，重要的是确定产品所实现的功能而不是如何实现其功能； 较为复杂的是替代品实现的功能与现有产品不尽相同，总体趋势是替代品实现的功能更多；回收品替代：二手车、家具、家用电器在很大程度上替代了相关产品的消费，废旧金属、纸张等的回

32、收也在很大程度上抑制了相关原料的需求； 无功能替代：亚都如何说服顾客购买加湿器，保险公司也会遇到这类问题； 互补品的替代：DVD机与光碟对录像机和录像带的替代。 产业内现有企业的竞争产业集中度产业增长速度（产业生命周期阶段） 固定费用和存储费用产品特色与用户的转换成本 产业内生产能力 退出壁垒 退出壁垒资产损失退出费用企业形象受损心理因素进入壁垒与退出壁垒的组合 退出壁垒 进入壁垒低高低稳定的低利润低利润高风险高稳定的高利润高利润高风险2.2.2 产业集中度分析集中和分散是一个产业的重要特征。“集中”的概念反映了产业市场垄断程度的高低，企业的“集中”就是某一产业市场上企业的规模结构，也就是产业

33、内生产（服务）集中的状况。衡量产业集中度有两种指标，一个是绝对集中度指标，另一个是相对集中度指标。绝对集中度指标类型CR4CR8极端高度集中型CR4100高度集中型CR480中高度集中型65CR480CR885中度集中型50CR46575CR885中低度集中型35CR45045CR875低度集中型30CR43540CR845极低度集中型CR410CR4：行业前四家企业总量占行业的份额CR8：行业前八家企业总量占行业的份额美国一些产业的集中度*020406080100整个食品产业动物食品谷物早餐牛奶制品整个服装产业女士和女童服装男士和男童服装前四位企业其他企业相对集中度指标基尼系数均等分布线洛伦

34、茨曲线50100市场占有率500100不同规模企业的百分比产业集中度影响因素有限的市场规模和企业追求规模经济的共同作用必然造成生产集中，产业内企业数目减少，整个行业呈现集中的趋势；营销活动的差异使得某些企业的市场占有率逐渐上升，某些企业由于营销不力市场占有率下降，造成整个行业趋向集中；进入壁垒。如果行业内少数企业长期具有技术垄断、资源垄断和客户偏好的战略优势，那么这种优势必然会成为其他企业进入该行业的壁垒，从而强化了产业集中度；随着产业生命周期的演化，通常产业集中度会提高。2.2.3 战略组分析战略组是指在一个产业中实施相同或者类似战略的一组或者多组企业。评价企业战略的相同或者相似之处，主要是

35、指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近，根据这些战略变量，可以把一个产业内的企业划分为一组或多组战略组。世界汽车市场战略组产品线宽度宽窄价格高低法拉利 保时捷奔驰 宝马现代丰田通用福特本田战略组分析的目的更好地了解战略组的竞争状况，确定企业的竞争对手；明确企业的竞争优势来源和盈利模式；预测市场变化或者发现战略机会。 青岛啤酒与烟台啤酒青岛啤酒产品销售覆盖全国市场，是著名的啤酒品牌，但在烟台地区只占很少的市场份额；烟台啤酒的销售以烟台以及周边地区为主，市场局限在山东省，其中在烟台地区的市场份额具有绝对优势。烟啤和青啤不是直接竞争对手1000015市场强度（营销投入占销售额的比重）跨国公

36、司主要品牌全国 主要品牌地区性 小品牌地区覆盖率喜力、嘉士伯等青啤、燕京等烟啤战略组决定直接竞争对手由于战略组的缘故，可以把产业内企业的竞争分为两种形式：战略组之间的竞争和战略组内部的竞争。通常，战略组内的竞争要比战略组之间的竞争更为激烈，战略组内的竞争对手才是企业的直接竞争对手。*星级酒店和经济型酒店战略组价格服务四季、君悦、威斯汀、丽思卡尔顿如家、汉庭、七天、锦江之星星级酒店和经济型酒店的对比星级酒店注重优雅的环境、高档的设施和细致入微的服务，经济型（快捷）酒店强调交通便利、简单舒适、提供基本的设施和服务，区分两个群体的关键战略变量是价格和服务。星级酒店的竞争优势主要来自品牌投入，向顾客提

37、供差异化的体验，经济型酒店单位利润低，差异化程度低，赢利主要靠运营效率。预测市场变化和发现战略机会利用战略组分析还可以预测市场变化或者发现战略机会。战略组图可以清晰地显示产业市场中存在的“空白”，这些领域能为潜在进入者或产业中现有企业提供战略机会。3.4 产业生命周期在一个产业中，企业的经营状况既取决于企业的竞争地位，又取决于产业的整体发展状况。产业发展所处的生命周期阶段是产业发展状况的一种综合反映，所谓产业的生命周期是指产业从产生到成长再到衰落的发展过程。通常一个产业从诞生到衰退也会经历四个不同的时期，以产业的形成为起点，逐渐成长、成熟直至萧条，反应了一个产业的动态变化。产业生命周期阶段时间

38、萌芽期成长期成熟期衰退期需求产业萌芽期萌芽时期产业发展缓慢，市场需求很小，顾客不熟悉产品，企业无法实现规模经济，销售渠道尚未建立。这一阶段生产技术不成熟，工艺流程不完善，产业的进入壁垒主要来自技术诀窍，在高技术行业进入壁垒相当高。萌芽阶段的产业竞争着眼于培育顾客群体、建立分销渠道、完善产品设计而不是降低价格。首先解决这些问题的企业将成为产业领先者，获得重要的市场地位，如20世纪80年代PC产业中的苹果和60年代复印机产业中的施乐。产业成长期随着产品需求的快速上升，产业进入成长阶段，规模经济效应开始显现。在成长阶段，技术知识不再构成进入壁垒，产品日益大众化，由于企业都未能实现规模经济或者建立了品

39、牌忠诚，产业进入壁垒不高，来自潜在进入者的威胁最大，但新进入者的加入也不会加剧产业竞争。成长阶段最能体现企业的战略意识。产业成熟期成熟期产业技术已经标准化，几乎不存在技术垄断，产业市场充分成熟，需求逐渐稳定，主要来自产品更新，很少有初次购买者。成熟期的产能过剩产能需求过剩产能时间单位t1t2产业成熟期的竞争由于买方市场已经形成，加剧了产业内的竞争。为了争夺更大的市场份额，更加充分地利用过剩产能，企业往往会降价促销，导致价格战。产业进入壁垒提高，潜在进入者威胁大大降低。为了生存，企业专注于成本最小化和建立品牌忠诚。产业振荡的后果之一是集中度提高，有些产业会形成寡头垄断，在这些产业中各个寡头企业可

40、能会通过价格协议避免价格战造成的两败俱伤。产业衰退期随着新产品和大量替代品的出现，行业就会慢慢转入衰退期。这一时期的特征集中表现为需求大幅下降，市场日益萎缩，利润越来越小，企业大量退出。产业衰退的原因资源枯竭技术变革效率低下产业分析的局限性产业生命周期只是产业演化的一般规律，并不表示所有的产业都会严格地依次经过各个阶段，不同的产业有不同的特征。成功的创新能够改变产业竞争格局，经过由创新引起的混乱（打破均衡），产业结构再次恢复稳定，又可以用五力模型和战略组来进行分析。产业分析最大的局限性是过分强调产业结构的作用，忽视了产业内或战略组内企业的差异。事实上，同一个产业内企业的盈利能力差别很大，这是企

41、业本身所拥有的资源和能力造成的，于是引出了资源能力学派这一企业竞争优势的新视角。2.2.5 竞争对手分析对竞争对手的分析一方面要明确行业中各个竞争对手的竞争地位，战略组的划分基本上明确了这一点，另一方面还需要进一步确定行业中市场地位最强的公司和主要的竞争对手，同时要判断竞争对手有可能采取的战略行动以便预先采取应对措施。竞争对手的作用 大多数企业都把竞争对手看作威胁，实际上，在许多行业中竞争对手往往会加强而不是削弱企业的竞争地位。存在合适的竞争对手可以为行业发展和企业发展带来许多好处：增强竞争优势改善产业结构促进市场开发遏制新进入者增强竞争优势吸收市场需求的波动提高顾客对产品差异化的识别能力填补

42、不具备吸引力的细分市场提供成本保护降低反垄断的风险增加竞争动力改善产业结构增加产业需求提供后备货源促进产业升级促进市场开发分担市场开发成本加速技术标准化或合法化遏制新进入者提高进入壁垒向新进入者显示进入壁垒封锁进入途径竞争对手分析的着眼点在明确了主要竞争对手之后了解竞争对手的战略目标和战略动向。主要竞争对手通过战略组分析可以明确企业的直接竞争对手，其中对企业威胁最大的就是主要竞争对手，但是竞争对手的地位会发生变化。竞争对手的战略动向分析并了解竞争对手的战略目标，可以让企业了解竞争对手对其自身的市场地位及经营业绩是否满意，推测竞争对手改变现行战略的可能性，预测竞争对手对环境变化以及其他企业战略行

43、动的可能反应。竞争对手的市场信号竞争对手的的战略意图或内部情况会通过一定的市场信号表现出来。如新产品发布、建设新的生产线、并购信息披露、宣布降价促销措施等。发现和准确的识别竞争对手发出的市场信号，对于制定竞争战略尤其重要。第2章小结环境分析是战略制定与实施的基础，环境分析包括宏观环境、产业和竞争环境以及内部条件分析三个层次；宏观环境分析包括政治、经济、社会、文化几个方面；产业竞争结构是由潜在进入者、供应商、购买者、替代品和产业内现有企业五种力量决定的。此外，产业环境分析还需要关注产业集中度、战略组、产业生命周期等因素。谢谢观看 再见第3章 内部条件分析第3章 内部条件分析企业资源和能力价值链分

44、析业务组合分析SWOT分析内部条件分析的意义“知己知彼，百战不殆”，企业要想在激烈的市场竞争中取胜，必须对自己拥有的资源和能力以及价值创造过程和竞争优势来源有充分的了解，还需要把握业务组合，这些构成了内部条件分析的主要内容。3.1 企业资源和能力资源和能力的内涵企业核心能力企业竞争优势资源和能力的内涵资源是指企业拥有的有价值的资产，也就是开展生产经营活动所需要的各种投入品。单独一项资源并不能构成企业的能力，企业的能力来自于将各项资源进行的有效组合，能力是企业运用若干项资源有机组合后的结果和表现。企业的三类资源有形资源无形资源人力资源有形资源有形资源是企业拥有的外在的显性资源，主要是指企业的物质

45、资产和财务资产。物质资产主要包括企业的厂房、土地、设备等固定资产；财务资产主要是指企业的资金和拥有的股票、债券等资产。这些资产容易识别，通常在企业的财务报表上能够显示出来。无形资源无形资源是企业不可能从市场上直接获得、不能用货币直接度量、也不能直接转化为货币的那类资产，如企业的知识产权、技术诀窍、企业形象、品牌、商誉等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，对企业来说同样具有价值。人力资源人力资源虽然是以人为载体的生产要素，但其本质是能够推动企业发展的员工拥有的体力、智力和技能。在技术飞速发展以及高度信息化的知识经济时代，人力资源

46、在企业中的作用越来越突出，日益成为了企业成功的关键要素。企业的能力企业的能力指运用各种资源创造价值的技能，这些技能隐含在组织中，体现在对资源的运用中。单独一项资源并不能构成企业的能力，企业的能力来自于将各项资源进行的有效组合，能力是企业运用若干项资源有机组合后的结果和表现。资源和能力的关系把握资源与能力的区别对于理解独特竞争力特别重要。拥有专有和有价值的资源的企业还要有能力使用这些资源才能形成竞争优势。能力往往包含着各种无形资源和有形资源彼此之间的复杂互动。资源的增加只是一种加法，能力却具有乘法效应。资源和能力的共同作用为企业带来了持续的竞争优势。企业竞争优势竞争优势集中体现为超额赢利能力，也

47、就是与竞争对手相比企业能够获得超额利润。企业的赢利能力取决于产业结构和它相对于竞争对手创造的价值，企业在赚取更高利润的同时，也能比竞争对手更多地把收益转移给消费者（创造更大的消费者剩余），最终才能赢得竞争优势。竞争优势、价值创造和赢利能力 竞争优势反映企业的赢利能力。企业的赢利能力取决于三项要素：顾客对产品的价值判断；产品（服务）的价格；生产这一产品（服务）的成本。产品价值创造消费者剩余UP边际利润 PC成本CUCP顾客效用创造的价值UC企业间竞争与消费者剩余只有在UP大于零的情况下消费者才会购买产品。企业之间的竞争可以看作是企业通过价格和产品特性向消费者提供剩余的“出价”过程。顾客总是会选择

48、消费者剩余最大的企业，如果企业能够为顾客提供高于竞争对手的消费者剩余，就会具有竞争优势。竞争优势的构成要素企业创建和保持竞争优势有四个要素效率、品质、创新和客户响应，它们可以让企业实现产品差异化，为企业带来低成本结构。这四个要素是所有企业追求的目标，彼此有存在交互作用。竞争优势的要素与作用效 率品 质创 新客 户 响 应竞争优势差异化低成本 效率效率是对企业生产要素投入产出的衡量，既体现在人工、原材料的投入产出，又有资本的投入产出。主要指标有劳动生产率和资本生产率。通用汽车生产一辆车需要30小时的人工，福特只要25小时；2003年，沃尔玛每一美元资本投入带来的销售收入是4.02美元，其竞争对手

49、Target公司只有2.26美元。高效率的来源强化管理改进技术重构价值链西南航空公司的低成本结构西南航空是美国航空公司的杰出代表，即使票价比竞争对手低30%，依靠卓越的运营效率和杰出的劳动生产率实现成本领先，业绩长期在同行中名列前茅，在非常困难的环境中依然能获得盈利。品质产品的属性对顾客的价值越大，意味着其品质越高。顾客对产品的评价主要关系两种属性：卓越性和可靠性。不同的产品（服务）有不同的品质特征，对企业来说重要的是把握关键品质，这与顾客的利益诉求直接相关。创新企业的创新主要指产品创新和流程创新，创新指开发新产品和设计新流程；产品创新创造差异，流程创新降低成本；创新是竞争优势最重要的源泉。客

50、户响应客户响应的本质是企业对顾客需求的识别和满足。客户响应程度高，就能得到客户的认可，从而提高产品的价值。客户响应与效率有直接的关系，品质和创新也是客户响应的组成部分，客户需要的是高品质的新产品。客户响应的最高境界是开发新产品（服务）满足顾客的潜在需求。赢利能力的财务分析竞争优势带给企业的赢利能力通过财务绩效反映出来，其中最好的指标是投资（权益资本）回报率（ROI），这个指标反映了企业真正的运营绩效。ROI=净利润/投资= （净利润/销售收入）（销售收入/投资）销售利润率资本周转率杜邦财务分析体系的应用20世纪杜邦公司提出的财务分析体系为我们考察企业赢利提供了一个很好的工具。销售利润率资产周转

51、率权益乘数企业经营管理状况企业资产管理状况企业债务管理状况权益资本报酬率 1992年主要PC厂商资本收益率比较康柏苹果DELL比 率% % %销售利润率5.27.485.05资本周转率1.31.682.17权益乘数1.571.932.51资本收益率10.624.227.5ROI的分解销售利润率=（销售收入-制造成本+销售和管理费用+研发费用）/销售收入资本周转率=销售收入/（营运资本+固定成本）沃尔玛与Target的对比ROI 沃尔玛：14.21% Target：8.65%采购成本/销售收入 沃尔玛：76.8% Target：66.0%资本周转率 沃尔玛：4.06% Target：2.26%销

52、售利润率 沃尔玛：3.5% Target：3.82%销售和管理费用/销售收入 沃尔玛：17.36% Target：23.95%营运资本/销售收入 沃尔玛：-1.16% Target：9.58%固定成本/销售收入 沃尔玛：76.8% Target：66.0%总结财务分析深刻地揭示了企业为什么能实现和保持竞争优势。沃尔玛与Target销售利润率和资本周转率的的对比深刻地揭示了沃尔玛竞争优势的源泉。竞争优势的持续性企业竞争优势的保持取决于三个要素：模仿壁垒、竞争对手的能力和产业环境的动态。模仿壁垒资源模仿。有形资源容易模仿，无形资源难以模仿。企业拥有的营销诀窍和客户资源可能会因为人员流动而流失，专利

53、保护是有时限的（通常为20年的保护期）。能力模仿最难，因为能力植入在组织中，是在特定的组织背景中通过人与人之间的相互作用形成的，不会因为某一个人而受到很大的影响。竞争对手能力竞争对手能否迅速模仿竞争优势的主要决定因素是之前的战略承诺。所谓战略承诺是指企业对某一特定经营方式的承诺，企业已经围绕这一承诺开发了一系列资源和能力，很难轻易放弃。竞争对手快速模仿的另一个决定因素是吸收能力，吸收能力指企业识别、评估、吸收和运用新知识的能力，与企业已有知识基础、管理和文化都有关系。产业动态产业生命周期短，经常发生剧烈变动，企业拥有的竞争优势就容易被瓦解。产业中原有优势如果不能跟上产业变化，就会被竞争对手超越

54、。3.2 价值链分析企业的每项活动如生产、营销、研发、服务等都可以从创造价值的角度来认识。这样，企业所有相互关联的生产经营和管理活动就构成了价值创造的动态过程，也就是价值链。价值链包括从设计、生产、营销、交货一直到对产品起辅助作用的各种创造价值活动的集合。 制造企业价值链的组成研发生产营销客户服务企业基础设施信息系统物料管理人力资源基本活动支持活动投入产出基本活动基本活动是直接带来价值增值的活动，包括研发、生产、营销和客户服务几个环节。研发制造企业和服务企业都需要研发，研发是产品或服务的设计；研发是产品（服务）价值的基础。卓越的产品设计改善了产品性能，提高生产效率，降低生产成本，提高了对顾客的

55、吸引力，最终提升了产品的价值。生产生产活动创造产品和服务，把产品（服务）从创意转化为现实。对于实物产品，生产指的就是制造；对于服务企业，“生产”指的是把服务送给顾客。通过提高效率，生产系统可以为企业带来更低的成本结构。营销营销的主要功能是提高企业产品（服务）在顾客心目中的价值；营销还能发现顾客的需求，有利于企业开发出更好的产品（服务）。客户服务客户服务主要指售后服务与支持。大部分产品（服务）需要专业知识或技能才能安装、使用或维修，企业在产品（服务）销售之后还能为顾客提供的帮助，会大大提升产品的价值。如卡特彼勒和海尔。制造企业的微笑曲线研发生产销售支持活动只有基本活动不能完成价值创造，还需要一些

56、辅助活动的支持。这些活动包括：物料管理、人力资源、信息系统和公司基础设施（架构）物料管理物料管理（物流）不仅指原料管理，而是从企业获得资源开始，经过生产和销售环节把产品送到顾客手中所涉及的活动。这一过程的效率可以极大地降低成本，在现代生产经营体系中有特别重要的意义。沃尔玛成功的秘诀之一就是高效的物流配送体系。人力资源人力资源能够保证企业进行价值创造活动所需要的（人工）技能和工作投入，高素质、高激励的员工体现出来的高劳动生产率和高质量的服务会给企业带来更高的价值。信息系统信息也是企业的重要资源，在生产、库存、销售、客户服务中发挥着重要的作用，离开信息系统，灵捷制造和零库存销售都无法实现。公司基础

57、设施（架构）公司基础设施（架构）指企业的组织特征，是价值创造活动发生的环境，包括治理结构、组织结构、控制系统、企业文化等。这些基础设施（架构）形成了企业的软环境，是企业资源配置和价值创造活动的管理平台。价值链的系统性价值链不是独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统，各项活动之间有内在的联系，企业的竞争优势既来自各个活动，也取决于各项活动之间的联系。价值链分析的着眼点确定价值链基本活动和支持活动及其主要价值创造环节，明确哪些活动可以创造较大的价值，把资源和活动的重心转向这些方面；把握价值创造活动内在联系形成竞争优势的方式；把握各个产品价值链的内在联系，考察不同产品或事业部之间价值链相互

58、融合的可能性。在价值链的各个环节发现差异的来源。3.3 业务组合分析业务组合分析是内部条件分析的重要组成部分。任何企业都要依托具体的业务创造价值，业务的发展是不平衡的，需要作出取舍。业务组合分析的方法主要有波士顿矩阵、通用矩阵和产品-市场演变矩阵等。波士顿矩阵（BCG）相对市场占有率*销售增长率 *0102010ABCD1.00.1明星金牛问题狗类销售增长率计算公式*（本期总销售额上期总销售额）上期总销售额(%)相对市场占有率计算公式本公司某项业务本期销售额最强竞争对手该业务本期销售额波士顿矩阵中四个区域的业务转换和资金流向明星金牛问题狗类清算其余放弃业务转换方向资金投向波士顿矩阵各个区域战略

59、选择业务 类别 市场占有率方针业务盈利能力投资需要净现金流明星保持或者扩大高高接近于0或小负数金牛保持高低大正数问题扩大 利用或退出无或亏损低或亏损很高 回收大负数 小正数狗类利用或退出低或亏损回收正数平衡的业务组合0.20.542100.40.10.326101418221相对市场占有率销售增长率（ ）不平衡的业务组合0.20.542100.40.10.326101418221相对市场占有率销售增长率（ ）波士顿矩阵的局限性仅用市场增长率一个指标并不能全面反映行业吸引力，仅用市场占有率一个指标也不能全面反映企业实力，企业销售额的大小与企业盈利之间并没有绝对的关系。扩大市场占有率，利用经验效应

60、取得成本领先地位并不是经营成功的唯一途径。理想的产品结构也不一定要求资金回收和资金投入的平衡，一个很有利的产品结构实际上在资金需求和供给上往往是不平衡的。 行业吸引力企业实力矩阵项目权重赋值（15）加权值 行业吸引力 市场规模0.1840.72市场增长率0.1540.60利润率0.2030.60竞争强度0.1030.30周期性0.1020.20技术需求0.0710.07社会及环境需求可接受机会0.2040.80共计1.03.29续下表行业吸引力企业实力矩阵 企业实力 市场占有率0.1040.4市场份额成长性0.1540.6产品质量0.1040.4品牌知名度0.1050.5分销渠道0.0540.