2022年公司绩效考核评优的实施方案

1、第8页共8页2022年公司绩效考核评优的实施方案a部份:绩效考核一、考核原则1、坚持实事求是的原则：以事实为依据，严禁被考核者或考核者弄虚作假；2、坚持公平、公正的原则：严禁任何人以考核名义压制不同意见，报复被考核者；3、坚持以数据说话的原则：被考核者在总结中都应该以企业经营目标为依据，对照目标分析得失，切忌空谈；4、坚持民主、集中相结合的原则：个人述评与集中述职、分级考核与集中考核相结合。二、考核时间(1)、_年_月_日_月_日，为自我评价及部门考核时间段；(2)、_年_月_日_月_日，为集中考评时间段(考核组全程参与)；(3)_年_月_日，为公司部门经理级以上(含区域经理)集体述职、评优评

2、先、互相测评时间段；(4)_年_月_日_月_日，为公司领导审批时间段，由人资部综合统计交领导审批。三、考核依据(1)、各相关管理人员的年度目标责任书；(2)、各相关管理人员的岗位职责。四、考核范围(1)副总级的考核：由董事长另行安排；(2)部门经理(含副经理级别)职位考核：分三级考核，即自评相关副总级评绩考委评(3)营销驻外办事处经理及区域经理级别职位考核：三级，即自评部长评副总评(4)部门主管级：三级，即自评经理评副总评(5)其他月薪同事：三级，即自评部门主管评部门经理评五、计分规则(1)部门经理(含副经理级别)职位考核：自评(权重_%)相关副总级评(权重_%)绩考委评(权重_%)(绩考委_

3、%权重中含集体述职考评权重_%)(2)营销驻外办事处经理及区域经理级别职位考核：三级，自评(权重_%)部长评(权重_%)副总评(权重_%)(3)部门主管级别职位考核：三级，自评(权重_%)经理评(权重_%)副总评(权重_%)(4)其他月薪同事：三级，自评(权重_%)部门主管评(权重_%)部门经理评(权重_%)六：考核方式个人述评与集体述职，分级考核与集中考核相结合，具体办法如下：1)填写公司考核表进行自评分，部门负责人进行逐个交流，且签署评价意见及评分，于_年_月_日前报人力资源部；2)公司考核组将于_月_日_月_日参与部门整体业绩及不足之考核及评分；3)公司将组织部门经理级以上(含区域经理)

4、负责人于_月_日(暂订)于会议室召开集体述职、民主测评、评优评先大会，会上将由每位部门负责人对其他各部门负责人进行评先，评选出先进部门(含车间)三个，由人资部收票并统计，提交领导审批，(每个部门述评限10分钟之内)；4)附件公司考核表，请各位及时下载七、考核组成员八：绩效奖金按薪酬管理办法执行b部份：评优评先一、评比内容(建议)1、先进生产(工作)者评比，以部门_月底在册人员为基准，按总人数_%的比例推选；2、优秀导购员的评比，以人力资源部在册人数为准，由营销中心控制在_%的比例评选；3、先进部门的评比，限评_个，由部门推荐，集体述职互考互评大会投票审定。4、先进柜组的评比，限评_个，由营销中

5、心推荐，集体述职互考互评大会投票审定。5、先进车间共评_个，由制造部推荐，集体述职互考互评大会投票审定。二、评比条件1、先进生产(工作)者、优秀导购员条件?全年出勤天数不少于288天，无旷工；?爱岗敬业、工作扎实、完成任务好；?无违法违规违纪记录，遵纪守法好，无任何事故；?无质量事故，无重大差错，完成计划目标好；?团结友善，热心公益，群众基础好；?服从安排，听从指挥，大局意识好。2、先进部门条件(1)、创新氛围浓，全年有突出的创新成果；(2)、团队建设好，员工素质明显提升，团结友善，团队和谐；(3)、遵纪守法好，全年无任何重大违法违纪事件；(4)、任务完成好，各项经济指标均完成公司年度计划；(

6、5)、办事不推诿、不拖拉，大局意识强，部门间工作配合到位；(6)、领导作用好，能以身作则当表率，得到员工和其他部门好评。3、先进柜组条件?完成了年度销售第一目标以上；?评为所在商场的优胜柜组；?遵纪守法，全年无重大违法、违规事件，未发生安全事故；?团队建设好，学习氛围浓，员工素质高；?新品销售率高，在同行中名列前茅；12?协作意识强，服从人员、货品调度；?服务质量高，产品陈列好，顾客重大抱怨为零。4、先进车间条件。2022年公司绩效考核评优的实施方案（二）为使公司管理进一步科学化、制度化、规范化，不断提高各级人员的工作积极性、主动性、创造性，使企业管控水平能够坚持提升，确保公司年度目标的顺利实

7、现，坚持公开、公平、公正、科学和利润导向的考核原则，制订本方案：一、公司各单位按三大序列进行考评：第一序列：生产经理、供销经理、财务经理、行政经理(总经理兼)；第二序列：生产管理办公室、供销科、政工科、计财科、企管科、物管科、后勤保卫科；第三序列：一车间、二车间、三车间；注。修缮工作由后勤保卫科主管，对分管经理(供销经理)负责。技术管理、工艺改造等各类技术改造由生产管理办公室主管，对分管经理(生产经理)负责。二、考评依据。月度生产经营计划、各单位考评结果、单位责任制、标准化管理制度等公司规章制度。三、第一序列综合考评实施方案第一序列直接对总经理负责，因此坚持在产(销)量完成的前提下，以利润为导

8、向的原则，采用工资与利润直接挂钩的办法。个人薪酬=成值_成数_目标利润完成率+个人考核奖惩说明：1.成值。企管科依据每月总部考评结果确定当月成值。2.目标利润完成率。当月各分管经理实际完成利润与计划利润的比值。目标利润完成率低于_%或者高于_%实行保底或封顶，剩余部分计入台账，在绩效年薪中予以兑现。3.综合考评排名。作为年终考评的依据，具体标准见附件一。本序列综合考评简介：共设置_项指标，其中：生产经理指标为制造成本、产量、维修费、制造费用、销量，供销经理指标为销售利润、销量、平均销价、货款回收、产量，财务经理指标为补贴收入、管理费用、销售费用、财务费用、资金拨付。制造成本、销售利润、补贴收入

9、的分值权重分别占综合得分的_%。4.制造成本计算办法：实际制造成本=当月原料使用量_当月原料混合价+辅材消耗+制造费用(含固定费用)+电耗+人工费+水费当月原料使用量_原料混合价差额原料混合价差额=原料计划混合价(不含税价)原料实际混合价(不含税价)5.销售利润计算办法：销售利润=销售收入-制造成本+原料混合价差额+销价差额说明：销售收入为含税收入，原料混合价差额、销价差额均为含税差额原料价低于计划额，增加利润额；原料价高于计划价，增加销价(即增加总额/销量)。四、第二序列综合考评实施方案第二序列为生产管理办公室、供销科、政工科、计财科、企管科、物管科、后勤保卫科七大职能科室，七大职能考评分两

10、部分，第一部分为共性考核：交叉考核(职能履行、科室服务质量等)，第二部分为生产管理办公室和供销科指标考核，由各系统主管经理负责制定考评办法并考评。1、七大科室在各自职能范围内交叉考核，月底各科室将扣分结果报企管科，企管科汇总排队，排名结果不予奖惩，只作为年终考评依据。2、生产管理办公室及供销科责任指标考评办法生产管理办公室设置产量(平均日产)、制造成本、质量合格率、原料利用率、设备运转率、事故发生率等作为主要考核指标，以产量和制造成本作为重点指标进行考核，以达到工艺设备稳定运行的目的；供销科设置销量、销售利润、营业费用、货款回收率、物资采购计划兑现率、事故发生率等作为主要考核指标，以销量和销售

11、利润作为重点指标进行考核，以达到采购与销售业务逐步规范的目的；以上两项指标由各分管经理进行考核，由分管经理制定考评办法，经总经理办公会通过后报企管科备案，企管科负责监督执行，具体标准见附件二。3、行政系统指标中管理费用节约_万元。五、第三序列综合考评实施方案本序列分三大车间，以各车间生产成本、日常行为考核作为其考评依据。三大车间以成本(原料成本、电耗、制造费用)、产量、一次利用率等作为主要考核指标对三车间进行考核，具体考核指标由生产管理办公室制定，科长考核，考核办法经主管经理通过后报企管科备案，企管科负责监督执行，具体标准见附件三。丝膜车间分两个岗位进行核算。回料岗位、丝膜岗位。六、企管科对各单位考核结果进行汇总评比，最终结果作为年终奖罚、评模、人才选拔等的依据。七、每月_日前，各单位将考核结果递交企管科(考核结果递交前一日在调度会上公示)，企管科汇总后整理下发。推迟一天递交，罚科室负责人_分，递交前未公示或考核结果不真实，罚科室负责人_分/次。八、相关要求：1、为避免考评报表中无扣分时间、地点和原因，使被管理单位无法验证落实，要求各职能管理单位扣分必须有时间、地点和扣分原因等事项，并能落实到具体责任人，每发现一处不符，扣责任人_分。2、要求各相关单位报送的资料必须按规定时间上报，数字真实，项目齐全，推迟一天扣_分，