老师02现代项目管理简介

1、Page 16现代项目管理体系结管理科学如何面对新世纪Page 16现代项目管理体系结管理科学如何面对新世纪技术科学和管理科益；合起来总体 国家的竞争力。( 项目管理水平的提高是发展国民经济53一、国际主流项目管理组织关于现代项项目管PMI之1.2 国际项目管IPMA之项目管理方面的现行体系简介Pro ect 主讲: 项目管理师国家职业标准主要起草人之人力资源与社会保障部“项目管鉴委2008-现代项目管理简Page 2现代项目管理组织的出Page 2现代项目管理组织的出 时间缩短了两年。时间15-20%、投资10- 项目1958Evaluationand(计划评审技术计划评审技CPM的说关键路

2、 项目论和经验数据为基础成项目管理与知识经项目与知识经济的关系如下图所9项目管理与知识经知识经济时代将是项目管理蓬勃发展的时代这是因为，一般说来，研究与开发就是一种典型的项知识经济是以创新性劳动为主导的经工业经济经商的要诀之一是“不做第一人”8项目管理与其它管理科学的关知识体知识、标准与规通用的管对项目环境知识与技理解程7Page 3项目成功的企业都有一个“项目流项Page 3项目成功的企业都有一个“项目流项目主导型企业，没有项目，企业结束非项目主导型企业，没有项目，企业停滞什么时候需要项目和项目管理项目管理必备条件市场变项目重相互依资源共项目管理宣讲企业信息管理师职认引出几个其 他 国 家

3、的 项 目 管 理 组 织英国意大利德国企业信息管理师其最主要的原因，在于它 了行业的项目管理 所必需的基本知识。就像系，也适用于各行各： 近年来在我国的推广力度很强。Page 4著名学者TomPage 4著名学者Tomj ct Ma 企提高工作效认识企事业 对确的一致性项目能否为客户创造价值确的一致性项目是组织生存和发展的关键经理 的是负责对组织中正在进行业的 管理。项目的关 管理项目的标准和流程Page 5组织Page 5组织方对需求缺乏管缺乏计划与控担项援建项对外承包项29%的项目没有达到17%的项目费用严重38%的项目在一定程度上费用超35%的项目严重拖34%的项目在一定程度上拖在19

4、94年8400余个项目的研究表明16%的项目实现了其目50%的项目需要34%的项目彻底Page 6项目管理理总成本成本影实际花Page 6项目管理理总成本成本影实际花0规初设 详实时内实施项目管理的意项目管要满意围理是一种综合的努力行动，会影响到另一个方面；一个领域当中的执行水平的提 高通常会要求牺牲另一个领域中的执行水平；成功的项目经理应积极地管理这些影响。质量 围时 成 项目管理的主要目。Page 7项目干系人（项目利害相关者。Page 7项目干系人（项目利害相关者的或消极的影响。 （ISO 10006）包括顾客:项目产品的接受者消费者:如项目产品的一个使用者业主:如发起该项目的组织:如合

5、资企业的项目合作者提者:如金融机构承包商:为项目组织品的组织社会:如司法机构和广大公众:如项目组织的成员注:“项目干系人”或“利害相关者”间的利益可能会项目按其起因划分可以分成三大类项合同 ”型项目产生 的原因是因 为与客户签 定了完成某 交付物的合 “开发”型项目产生的原因通常与企业的发展有关。例如，海尔公司不断开发各类家电产改进型项目产生的原因通常与企业提高运营过程的效率，增强竞争能力相关联。例如，工作流程的改进，组织结构的变更4.项目与企业发项目的特点临时性属于项目的例子很多 项大多数项目的目的是为了得到持久的结果日为完成批量任务而进行的持续的重复性劳动重要概一般项目管理的流项各过程组详

6、细计项目背景描项目的执行变更控Page 8究范围管理项目范围管理是一般项目管理的流项各过程组详细计项目背景描项目的执行变更控Page 8究范围管理项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只是必它主要关心的是确定与控制哪些内项目管理九大知识范项目收（包括：后评价项目终项目评项目估项目阶段评项目目项目选项目评未来企业发展的三大支管理面向未来，是企业发项目管理面向过程，是企业发展的载管理面向成果，是企业发项目管理的定理中的交叉文化问题、项目经理的 艺术 Page 9模版中的WBS的层首Page 9模版中的WBS的层首先看能否将大的项目分解为子项目在子项目中再进行任务分解WBS一般分

7、解为3到5层工作分解结构是归纳整理整个项目范围的一种最常用的方法描述项目目标的SMART准Specific 具体的Measurable 可测量的Achievable 可实现的Relevant 相关的许多不重复的任Time-limited 时间限制的范围管理流范围管理（续目标确定性目标分解结构Page 乐观的项目费用管理包括为了使项目在批准的 内完成，而对费用进行规划、估算、 和控制的各个过程。项目费用费用估算 估算完成项目各项活动所需资源的费用费用控制 对造成费用偏差施加影响，并控制项的变更一工日一二三四五六日一二三四五六1A3工作2B4Page 乐观的项目费用管理包括为了使项目在批准的 内完

8、成，而对费用进行规划、估算、 和控制的各个过程。项目费用费用估算 估算完成项目各项活动所需资源的费用费用控制 对造成费用偏差施加影响，并控制项的变更一工日一二三四五六日一二三四五六1A3工作2B4工作3C8工作14D6工作带有活动逻辑关系工日一二三四五六日一二三四五六1A3工作n2B4工作3C8工作14D6工作PERT活动历时计高最可能（最可能的（用在最原始的CPM计算中平均（乐观的+4*最可能的+悲观的贝塔分悲观可能历带进度日期的项目网络6-16 7-7-16 7-6-6-6-16 6-7-7-8-8-6-16 6-6-24 6-6-16 7-此图只显示了开始和结束日期,没有显示每天的时刻信

9、编写使用手单元测编码查系统测单元测编码更设单元测编码输时间管理目时间管理包括的各过程如下： 活动定义 确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的 活动排序 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件 活动资源估算 估算完成各计划活动所需资源的种类与数量 活动持续时间估算 估算完成各计划活动所需工数 制定进度表 分析活动顺序、活动持续时间、资源要求， 进度控制 控制项目进度表变更Page 挣得值(Earned Value)分析的总“3222”原则3个关键中间变Page 挣得值(Earned Value)分析的总“3222”原则3个关键中间变2个差异分析变项目成本差异CV; 项目进度差异2个指数变成本

10、绩效指数CPI; 计划完工指数2变完工尚需估计ETC; 完工估算挣得值评价曲线竣工费费差计划进度拖成费图例BCWP竣工拖时间检查日完成日计划完成日公成本偏差the Cost Variance (CV)=BCWP进度偏差the Schedule Variance (SV)= BCWP BCWS成本绩效指数CostPerformance进度绩效指数SchedulePerformance术BCWS(Budgeted Costs for Work 已计划工作费BCWP (Budgeted Costs for Work 已完成工作费用挣ACWP( Actual Costs for Work 已完成工作实

11、际费挣得值(Earned Value)分费用管理流Page PMB 人力资源管理Page PMB 人力资源管理项目未来完工成本：万元设：项目未完工部分仍会按当前的效率进设：项目未完工部分将按计划规定的效率进EAC=CAC+(TPV-CEV)=6.8+(10-差异分析变量的计算项目成本差异（CV) 到第8周CV=CEV-CAC=5.4-6.8=1.4(万元项目进度差异 （SV）到第8周SV=CEV-CPV=5.4-6.4=1.0（万元指数变量的计算成本绩效指数CPI（第8周时计划完工指数SCI（第8周时三个累计量的比较注：CCumulation 累举 Page 风险管理流风险管理Page 风险管

12、理流风险管理标的事件发生概率并增强其 ，降低不利于实现项目目标事件发生的概率并减轻其 。团队成长与激典型的项目组织管理机构人划处 后勤处 技术资源项目经项目管职职职职职职职职职总经人力资源管理流人力资源管理（续项目人力资源管理由下面的过程组成人力资源规划 明确、记载并分派项目的角色、项目团队组建 取得完成项目所需要的人力资源项目团队建设 提高团队成员个人的能力，改善成Page 有效沟通的方法（续进Page 有效沟通的方法（续进行信息的追踪与反馈要言行一致的沟通要成为一个“好听众”，不要抢话有效沟通的方沟通前先澄清概念只沟通必要的信息明确沟通的目的考虑沟通时的一切环境情况使用精确的表达沟通管项目

13、通管理包括确保项目信息及时、恰当地生成、收集、分发、检索，以及最终处置所需的各个过程。项目沟通管理各过程成为与信之间必不可少的联系，否则就无法实现成功的沟通质量管理流质量的定质量关的所有特性。客户满理解、管理和影响需求从而达到客户的期望。它不仅需要符合要求，而且应该具有适用性防止跳过检避免错误的成本总是大大低于补救错误的成管理职成功需要队伍的全员参与，但为成功提供所需资源仍然是项目管理的阶段内的控制过重复的计划Plan-执行Do-检查Check-措施Action质量环（PDCA戴明环程： 质量规划 明确哪些质量标准适用于本项目，并确定应如何达到些质量 实施质量保证 开展经过规划和系统化的质量活

14、动，确保项目使为满足 实施质量控制 监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质项目采购管理概项目采购三、输一、采购计划编1.输四、供方选1.输二、询价计划编1.输五、合同管1.输六、合同收1.输项目采购管理概项目采购三、输一、采购计划编1.输四、供方选1.输二、询价计划编1.输五、合同管1.输六、合同收1.输2.工具和技工具和技1.1合工具和技输工具和技1.2工作结果1.3变更申2.工具和技1.4卖方3.输2.工具和技输输输输Page 工程项目采（Procurementof 传统工程项目采购管理模业主要概念设设计文招是否施竣招标文评内投关程序。*缺点：项目周期较长、业主用高、前期投入费用

15、较高、变更时容易引起多的索赔。项目采购管理的分工程项目采货物采服务项目采IT项目采采购管理流采购(Procurement)管理项目采购管理包括为了完成项目工作，而从项目团队外部 或获取所需产品、服务或成果的各个过程。组织既可以是产品、服务或成果合同的买主，也可以是卖主。项目采购管理包括管理合同或由受权的项目团队成员 采购订单所需要的合同管理与变更控制过程。项目采购管理还包括管理由从本实施组织(卖主)获取本项目的某外部组织(买主)所发出的任何合同。管理该合同为项目团队规定的合同义务。沟通管理流Page 合同管确保卖方履行合同要求的过Page 合同管确保卖方履行合同要求的过必须执行的项目管理过项目

16、计质量控变更控IT项目采IT项目的特）技术内容和要求多变，难以准确定）IT项目的周期一般较短，但缺陷责 或保修期却很长； ） 产品几乎做不到没有任何缺陷；）不仅要提供软、硬件，同时还要提供专业的 服务；服务项目采程。它的特点是： 密集；是一种知识性商品； 服务的采购不同于其它商品的采购服务采购的特点）业主在邀请之初任务范围不是已确定的合同条件，只是同谈判的一项内容；服务采购一般采用邀请招标形式 公司的选聘一般不进行公开开标，不宣布应聘者的报价东道国 开放本国基础设施建设和运营场，吸收国 金，授予项目公司以特许权，责运营及偿还 ，待特许期满后将工程移交给东道国 。Management Appro

17、ach）；设计建造工程项目采购管理模单一；有早期的成本保证；可采用模式；可减少管理费用、减少利息及价格上涨的影响；可预先考虑减少由于设计错误、疏忽而引起的变更；Page 集中订立合同与分散订立合同的区优 Page 集中订立合同与分散订立合同的区优 缺 公司中的对更加经济易于控制所有合同订立工作高度专业化的合同订立过程合同订立人对项目具体需求更加熟悉；*更大的成本项目采购合同类型（续（3） 价格合同供方从自己付出的每 劳务中得到一定数量的 。整个合同的总价是供方价格的乘积这种类型的合同比较适合于劳务合同项目采购合同类型（续（2）成本补偿合同项目采购合同类（1）固定价格合同低风险的，对于供方来说是

18、高风险的常用国际合同简介（续世界贸易组织采购协议”常用国际合同简介FIDIC合同条 Page 项目管理的五个基本过项目的阶段划Page 项目管理的五个基本过项目的阶段划计划结束项目的生使用/运交可行性研设想/需计划/设实施/控资源获整体管理流整体管理（续项目整体管理各个过程包括制定项目章程 制定正式核准项目的项目章程制定项目初步范围说明书 制定从制定项目管理计划 将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需指导与管理项目执行 执行项目管理计划所确定的工作，实现项目项目工作 监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个整体变更控制所有的变更请求，批准变更并控制可交付成和组织过程资产。项目收尾 最

19、终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或整体管项目整体管理包括识别、确定、结合、 与Page 入水平国际项目管理学会之项目管理的过程与过程组和知识领域的相互关Page 入水平国际项目管理学会之项目管理的过程与过程组和知识领域的相互关项目管理的基本过程中的管理内项目管理的阶段与过程的关过程组之间的关项目的五大过程执控时结启规Page 1. 技术能力要IPMA能Page 1. 技术能力要IPMA能力要国际项目管1965年，国际项目管授亲自创建的“ 统筹法优选法IPMA基本要求的特点IPMA容许各成员组织（国）变更20的上述要求，IPMA特别强调从事项目管理 的实IPMA特别注意项目管理学科与

20、具体专业知识的结合TheIPMACompetenceernational Competence 国际（标准）能力基本要 National Competence 国内（民族）特色能力基本要国际项目管1965年，国际项目管Page 面向项目面向大型项目面向项目组合Page 面向项目面向大型项目面向项目组合项目、大型项目、项目组合的实施（PPP实施长期性组织运营系统、产品和技术人力资源管理健康、保障、安全与环境3. 环境能力要承诺自我控自信缓和开放创造力结果导效率协商谈判可靠性价值评道德规2. 行为能力要10、范围与可交付物11、时间和项目阶段12、资源13、成本和财务14、采购与合同15、变更16

21、、控制17、信息与文档18、沟通19、起动20、收尾1、成功的项目管理2、利益相关者3、项目需求和目标4、风险与机会5、质量6、项目组织7、团队协作8、问题解决9、项目结构Page 华罗于60年代中“的企业要两条腿走路Page 华罗于60年代中“的企业要两条腿走路 二我国项目管理的发展状化项目管理 的大量需求。保证项目管组合项目管理大型项目（项目集）管理项目(子项目）（Project，Sub-四个阶段、五大过程组、九大知识体项目管理的组织能力成熟度项目管理者的能力基线46个方第二部分A 现代项目管理内容介绍企业信息管理师 Page 工程总承包项目管模工程总Page 工程总承包项目管模工程总承包

22、从广义来说，就是下面设有分 进度、安全等要求和目标实现负全面责 包可以将合同中的部分工作分包给分包 ，但对分包所负 我国的建设工程项目管理模式，实际上 世8年代初期的项目法施工，从当时单一式施工现场的项目管理方式到9年代末期的多学科交叉、多类别渗透、多行业运用的全新项目管理模式，以及逐渐过渡到项目管理规范化的出台到全新项目管理模式和管理执业资格的配套发展深化，使得项目管理工作从单一到综合、从综合到系统，从系统到全过程，形成自成一体的科学体系。我国建设工程项目管理的组织结业主（可能是开发商、投资者、最终用户勘察设承包商监理可以还有：造、招等1991年成立了项目管理学术研究会 量的研究和实施，其广

23、度和深度是前所未有的。企业信息化建设开发、通讯工程IT系统集成等领域的项目管理日趋成熟大亚湾核电站工程各种航空、航天项目的实施Page Page 工程总承包项目管模工程总承包从广义来说，就是下面设有分 进度、安全等要求和目标实现负全面责 包可以 将合同中的部分工作分包给分包 ，但对分包所负 我国的建设工程项目管理模式，实际上 世8年代初期的项目法施工，从当时单一式施工现场的项目管理方式到9年代末期的多学科交叉、多类别渗透、多行业运用的全新项目管理模式，以及逐渐过渡到项目管理规范化的出台到全新项目管理模式和管理执业资格的配套发展深化，使得项目管理工作从单一到综合、从综合到系统，从系统到全过程，形

24、成自成一体的科学体系。联合 代建代建制是指： 投资项目通过招标的 作，项目建成后交付各使。它 Page 第4IT信息化项目系统Page 第4IT信息化项目系统实第10编10.1 编程的要10.2 程序员特10.3 程序设计方第11章 系统测试11.1 测11.2 测试11.3 测试第12系统试运行和系统切12.1 系统试运行和系统切换概12.2 系统试运12.3 系统切换 第13系统应用推广13.1 系统应用推广概13.2 系统应用推广过程中的人与13.3 系统应用推广过程13.4 系统应用推广的步第3IT信息化项目系统设第7系统设计概7.1 系统设计的主要工作内7.2 系统设计的工作依7.3

25、 系统设计各工作环节的连接与7.4 系统设计工作成果的验收与评审第8章 系统总体设计8.1 总体设计的工作前8.2 硬件 设设8.4 数据库设结构设8.6 用户界面设计第9章 系统详细设计9.1 系统代码设9.2 系统数据库设9.3 系统处理流程9.4 系统人机界面9.5 系统实施方案第2篇 IT第4章 IT信息化项目总体规4.1 IT信息化项目总体规划的概念与作4.2 组织发与组织的信4.3 IT信息化项目总体规划的基本方法与过4.4 IT信息化项目总体规划设计第5章 IT信息化项目立项论证与评估5.1 初与项5.2 IT信息化项目的可行性研究第6章 IT信息化项目需求分析6.1 IT信息化

26、项目需求6.2 IT信息化项目需求分析的方6.3 需模块II 过 模块I 总 第1篇 IT信息化项目管理的概念与特第1章 项目及项目管第2章 IT信息化项目及其特第3章 IT信息化项目Page 第六篇 IT信息化项目管理指南（续第27章 IT信息化Page 第六篇 IT信息化项目管理指南（续第27章 IT信息化项目27.1 项目风险管理概27.2 IT信息化项目风险管理的特27.3 IT信息化项目风险管理的过27.4 IT信息化项目风险管理的内27.5 IT信息化项目风险管理的方法/工具第28章 IT信息化项目的知识管理28.1 IT信息化项目知识管理的概28.2 IT信息化项目知识管理的内2

27、8.3 IT信息化项目知识管理的技术、方第六篇 IT信息化项目管理指南（续第24IT信息化项目沟通管24.1 沟通24.2 IT信息化项目沟通管24.3 IT信息化项目沟通管理过24.4 运用第25章 IT信息化项目 管理25.1 IT信息化项目 管理的概25.2 IT信息化项目 管理的特25.3 IT信息化项目 管理的内25.4 IT信息化项目 管理的过程/步25.5 IT信息化项目 管理的方法/工具第26章 IT信息化项目变更管理26.1 IT信息化项目变更管理的概26.2 IT信息化项目变更管理的特26.3 IT信息化项目变更管理的内26.4 IT信息化项目变更管理的过程/步26.5 I

28、T信息化项目变更管理的方法/工第六篇 IT信息化项目管理指南（续第21章 IT信息化项目21.1 IT信息化项目质21.2 IT信息化项目质21.3 IT信息化项目质量管理的过程/步21.4 IT信息化项目质量管理的方法/工具第22章 IT信息化项目采购与合同管理22.1 IT信息化项目的22.2 IT信息化项目合同管第23章 IT信息化项目组织与人力资源管23.1 组织的基本概23.2 IT项目的组织形23.3 IT项目人力资源23.4 首席信息主第六篇 IT第18章 IT信息化项目范围管18.1 IT信息化项目范围管理的概18.2 IT信息化项目范围管理的过程/步18.3 IT信息化项目范

29、围管理的方法/工具第19章 IT信息化项目的进度管理19.1 IT信息化项目进度管理的概19.2 IT信息化项目进度计划的重要19.3 IT信息化项目进度计划的种19.4 IT信息化项目进度计划的编制过19.5 IT信息化项目进度计划的工 第20IT信息化项目费用管理20.1 IT信息化项目费用管理的概20.2 IT信息化项目费用管理的内20.3 IT信息化项目费用管理的过20.4 IT信息化项目费用管理的方法/工模块III 管 第5篇 IT信息化项目验收、运管理与后评第14IT信息化项目的验收与交14.1 IT信息化项目验收的概念与14.2 IT信息化项目验收的方式与14.3 IT信息化项目

30、交第15IT信息化项目的运行 管理15.1 IT信息化项目运行 的目的与任15.2 IT信息化项目 的组织与15.3 IT信息化项目 的机制与程序第16章 IT信息化项目后评价16.1 项目后评价的基本原理与方16.2 IT信息化项目后评价的特点与意16.3 信息化水平评价理论与指标体系第17章 IT信息化项目的开发方法17.1 结构化开发方17.2 系统的实17.3 原型17.4 面 象的开发方法与Page 第7篇国际项目管理专业资质认证标Page 第7篇国际项目管理专业资质认证标第30章 C-NCB的编写30.1 ICB简30.2 ICB向CNCB30.3 CNCB的编写说明第31章 知识

31、和经验31.1 28要31.2 14个附加要第32章 个人素质的8第33章 C-NCB的考核33.1 C-NCB的考核评估方33.2 C-NCB的分项考核要33.3 C-NCB的分级考核标33.4 C-NCB的综合评估表第34章 IPMP的申请与认证34.1 IPMP申请资34.2 IPMP申请程34.3 IPMP认证程模块V 标 第29目管理综合案29.1 项目背景及其要29.2 29.3 项目目标和范29.4 组织管29.5 项目计模块IV 案 Page Page 第一管理者（经理）应当是企业项目管理的 作出科学决策，确保企业项目目标实现。为此要对班子成员进行分工并 。团队班子成员明确责任

32、分工后一般都有两种角色，在企业中有职能分工（生产、管技术、管经营、管后勤等），在项目管理上分管一个地区（片）个项目的协调。 在推行企业项目管理的过程中如何使团队成员责权对等，调整好第一管理者和队成员及间的责权关系。企业中层组织是企业的中坚，是企业项目管理的 阶层，中层公司企业项目管理的好坏，项目的进度、质量、效益如何直接关系到 企业企业中层公司要从企业级和项目级两个层面上运用项目管理的知识、工具、技术和方法， 建立并形成具有本企业特色的项目管理体系，创造好的经济效益，实现企业的目标中层项目管理成功的标志：A体制相适应；、由粗放型管理向精细化管理转变，与变化多端的建筑市场相适应；C科技开发力和抵

33、御风险能力相适应；、由行政型管理向效益型管理转 变，与作强作大公司业务相适应；、由物本管理向人本管理转变，与创建和谐企业相适应复杂项目管理是企业项目管理的主要任复杂项目管理的分项目成组管理（把虽然目标不同但具有相似性的项目放在一起进行管理和项目组合管理按项目的重要程度可分为：重要项目和一般项按企业项目种类可分为：企业项目 部门项目 小项复杂项目管理的重资源的优化配置效用最大项目间的利益搞好沟通协调使多项目都能达到预期目标：a 与沟通协调b 与业主沟通协调 c 与本部门间沟通协调 d 项目者是要重点解决项目的前期策划、立项可研问题，即：正确立项复杂项目管理复杂项目管Page Page 满意负责，

34、既要独立管理项目，又要 业务、协调各种关项目经理应具备良好的道德素质，健康的身体素质，全面的理论知识素质，系统的思维能力，娴 管理能力（计价、组织、协调、沟通、 能力）丰富的项目管理经验。高，以适应日益激烈的竞争环境，胜任复杂的项目管理工作5）关重要。他们是项目的管理者和 者，对项目的计划、的管理项目。公司必须制订一套为项目经理 的规章制企业主要、班子成员要首先接受项目管理知识培训，掌握目管理的理念、工具和方法；加强对项目经理的培训，提高其项目管理能力，打造一支专业的项目管理和职业化项目经理队伍；的培训和教育；3）内容：包含项目的启动、计划、实施、监督、收尾全过程，遵循PDCA循环的工作方式，从利益相关方的期望与责任，流程方法工具，评估理 、业务 项目管理知识和专业知识的培训与 建设及 范等层次：企业级和项目级二个层管理：经营项目管理、工程项目管目标：实现企业的 目标，增强企业 竞争力赢得市场和客户使企2) 按照项目管理的需要调整好企业组织项目管理的是创建适合项目管理的企业组织机构，搭建一个使项顺利实施的组织环境和。组织机构必须符合精简和扁平化的原则，适合按项目进行管理”，便协调部门与项目间的利系，方便项目经理和部门的资源调 配，适合利用和