美世咨询Mercer美世问题大全

1、面试问题大全（1）Posted11months,2weeksagoin招聘选拔影响他人的能力如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责得通过与他人的共同的理想和目标来建立个人关系。那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面的能力。请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。位工友改正他的不道德行为？假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来说服管理层不要这样做？务。你采取什么办法来改变老板的

2、这种工作方法？工作的？我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来改变这种情况的？请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的老板的？讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法来减少员工对这一想法的反感？描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高他的工作效率？体现在：不要把所有事情的是非都联系在一起。喜欢给内外客户都提供超级的服务。他们能够认识到：没有客户，就没有生意；没有良好的服务，就没系。下面一些问题能够问出应聘者对服务他人的理解以及他们的服务能力。请讲一次这样的

3、经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问题？你是怎样使客户回心转意的？讲一次你曾经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历。你认为质量和客户服务的关系是什么？什么？问题的方法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？质很重要？统计数字表明，19个客户中，只有1个客户会投诉，而其他18人尽管不满意也不会说什么，但再也不会购买你的产品了。客户服务代表怎样鼓励沉默的客户发表自己的看法？若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多大？团队意识素质哪一种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。一个人：既能带动他人完成共同的工作目

4、标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这些素质。你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？么方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？解决这个困难中起了什么作用？请告诉我你在什么情况下工作最有效率？你认为怎样才算一个好的团队者？你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会是怎样改善这种情况的？有效的沟通技能不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个职位上员

5、工的沟通能力的要求就越高。面试是考核人的沟通能力的很好的办法。面试中，你有机会了解应聘者表达的思想是否具有说服力，概念描述得是否清楚，思路是否有条理，用词是否准确，是否能吸引听者的注意力，以及应聘者是否能保持与对方的视线，等等。你需要一位清楚准确并能和公司各个层次的人沟通的人。下面一些问题主要用来测试应聘者的沟通技能。请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的问题才好？一个好的沟通者应该具备哪些条件？请说一下别人是怎样看你的？改变他的不良行为的？若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？历对你最富有挑战性，你是怎样应对的？你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？

6、你认为良好沟通的关键是什么？有效设计面试试题Posted11months,2weeksagoin招聘选拔试划分为非结构化面试、结构化面试与半结构化面试。其中非结构化面试的最大优点就在于考官和应聘者之间能敞开心扉进行谈论，易于应聘者发挥。但它最大的缺陷就是考官面试主观性太强，信度和效度较低。结构化面试则是事先准备好面试问题及评分标准，在对应聘者进行面试时，以方便考官对不同应聘者进行比较。但它有可能局限了面试者和考官谈话的深入性。半结构化面试则趋于这两者之间。方式对所需岗位人才进行招聘甄选。那么，设计面试试题和评价标准就成了者的面试试题？标准怎样确定？面试试题应包括三个方面笔者认为，一套好的面试试

7、题的设计，必须考虑到，既要能使被面试者比较充分的发挥出自己的水平，又要能考核出被试的各方面能力，特别是胜任所应聘岗位的能力。出于这个目的，一般一套好的面试试题应能包括三方面，第一，在面试开场，尽量设计一个（最多两个）能缓和考场气氛、但又能对被试者某一方面能力如语言表达能力进行测试。第二，也是面试的关键部分，在这部分内容中，所设计的面试试题应能涵盖被试者所应聘岗位的关键能力。第三，也就是面试的尾声，主要设计一些有关测试被试价值观方面的问题。为了更好的说明问题，下面以人力资源总监岗位为例，介绍面试试题及评分标准的设计方法。这个方法包括两个步骤：第一步是为面试试题设计做准备，具体包括两个方面，一是通

8、过工作问卷对所招聘岗位说明书进行修订，二是对所招聘岗位说明书进行所需的能力指标进行提炼。第二步是根据所提炼的指标，有针对性地设计面试试题。下面我们根据以上步骤对人力资源总监岗位面试试题及评分标准进行设计。说明书，对该岗位所需能力指标进行了提炼，提炼指标为：计划组织协调能力、人际沟通能力、解决复杂问题能力、团队领导能力、专业知识能力等。第一部分：了解测试（5%）题目1：请简要的谈谈你自己？测试目的：测试被试者的谈吐、语言表达和思维能力，了解被试是否具有相关工作经历，缓和考场气氛。评分参考：优：口齿伶俐，语言流畅，条理清晰，言简意赅，切中要害。好：谈吐自然流畅，条理清晰。但不够简练，基本能切中要害

9、。中：谈吐比较自然，条理比较清晰。但语言表达显得比较罗嗦，基本能表达出自己观点。差：谈吐不自然，条理不清晰。语言罗嗦，不能表达自己观点。第二部分：工作能力测试（90%）题目2：假如你是某单位的工作人员，领导交给你一项对你来说可能比较棘手的任务，你准备怎样完成这项工作?测试目的：测试被试者的计划组织协调能力，要求被试者应考虑到明确的工作目标和要求，据此选择工评分参考：好：有较周全的计划安排与切实可行的调研方法；组织协调各方面力量共同完成任务。中：有计划安排；有协调的意识，但计划安排不够周全。差：计划安排漏洞多，缺少协调意识；或夸夸其谈，不切中要害。题目3：某医药总公司正面临组建集团化公司的问题，

10、你认为组建的集团公司与下属的子公司之间责、权、利方面应如何协调？测试目的：测试被试者解决复杂问题的能力，主要考察被试者分析问题、解决问题、灵活应变等方面的综合能力。评分参考：优：分析有理有据，切中要害。能分别从集团公司和子公司的权、责、利进行协调分析。分析内容全面。能提出比较有创意的见解。责、利进行协调分析。分析内容比较全面。能提出有见地性的见解。中：分析基本上能抓住问题核心，基本能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容基本全面。能提出自己的见解。差：分析思路零乱，逻辑性差。不能从集团公司和子公司的权、责、利相协调角度进行分析。分析内容空洞。不能提出自己的见解。题目4：如果

11、在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题?测试目的：测试被试者的人际沟通能力，即将被试者置于两难情境中，考察其人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和同级权属关系的意识及沟通的能力。评分参考：婉转、稳妥地说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。好：感到为难，但基本能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，能用比较积极、婉转、稳妥态度说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。差：不感到为难，坚决执

12、行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果。题目5：你认为人力资源总监这个岗位需要团队领导能力吗？请举出一个你以前在工作中亲身经历过的成功或失败的例子并做出解释。招聘管理：平衡因事设人与用当其时Posted11months,2weeksagoin招聘选拔因事设人，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长补短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，更是浪费人力成本。所以，管理者要善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量运用“各显所长“的用人原则。1、因事设人与因人设事简单来说，是给每一个下属安排一个最适合的职务，但

13、又不顾从他们，而是在职务的承担的基础上让他们尽可能发挥，这就是因事设人。因事设人之所以与因人设事相对立，是因为从HR管理方面体现了两种不同的用人态度和方法。管理者不司带来人事的不良效果。因此，因人设事是管理者不可不重视的戒律，而以因事设人为行之有效的用人原则，这就是根据工作岗位司效率。也会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；会使公司人才遭到打垮，因为不正常的人际关系会制约有用人之才发挥作用。因人设事的弊端非常多，最致命的一点是给公司使用人才带来负面效应，从而使公司丧失内部管理机制应起到的作用，直至出现任人唯亲的后果。与因人设事相对立的正是要因事设人，并做到在过程管理中不断进行

14、调节、修饰和确立唯才善用的原则。具体做法是：（1）按照需要量才使用的平台；比如，从工作分析或是用非所学的人，也就是说把适用的人分配到最能发挥其专长的地方去。（2）要客观而全面了解用人在使用人才时要与职能与所承担的责任相称，量才适用，正是需要使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长和岗位、职务、责任协调统一起来，这方面可通过双向的沟通方式，比如，运用提案、绩效面谈和工作交流等。2、用当其时与用当其愿合理选择人才，只是调动人的积极性的起点。在使用人才过程中，若出现用人不当与失误，同样会挫伤员工的积极性。因此，只有通过合理的用人，才能真正调动所选人才的积极性。在用人过程中，要精于（1）用当其时

15、就的，也就是说，人才之所以能发出光彩，与管理者对他的启用是分不开的。所谓用当其时，其实是指怎样捕捉人才的启用时机。一般说来，管理者要启用某一人才时，应注意把握两个基本条件。第一，启用的时期，应是该人才中精力最充沛的时期，因而也正是能够充分地使用人才的时期，这样，该人才就可能为企业作出一定的的贡献。第二，启用的时机，应是最能激励人才成长、进步的时候，只有在人才把自己的成长与组织的前途紧密就应该大胆地、及时地把人才提拔到重要的岗位上去。（2）用当其愿在条件许可的情况下，尽可能考虑被使用对象的兴趣、爱好和个人志愿，来合理安排他的工作。这样处理比违背他的意愿、单纯靠运用行政手段，强迫他去做某项工作，会

16、获得更好的人才效益和企业效益。这要求我们充分尊重每个人的选择权，并且热情鼓励大家勇于自荐，在使用过程中要授以职权，尽量满足人才在成才和目标选择方面的正当要求。努力为他们提供必要的工作条件、物质条件和心理条件，推动他进入最佳心理状态，尽快成才。提示从企业用人与个人意愿的结合上找到平衡基础正是“因事设人“与”用当其时“的着陆点。根据工作岗首次开发的关键。所谓从一开始就要把事情做好。企业鉴别员工十大条件Posted11months,2weeksagoin招聘选拔企业的竟争就是人才的竟争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此，如何选择优秀的员工为公司工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之

17、，从业人员的素质高低极大影响着企业的成败。一般来说，企业所需要的人才必须具备以下各项条件：1.有良好的敬业精神和工作态度近来，对企业用人需求的调查结果表明，工作态度及敬业精神，企业遴选人才时应优先考虑的条件。对企业忠诚和工作积极主动是企业最欢迎的人，而那些动辄想跳槽，耐心不足、不虚心、办事不踏实的人，则是私营企业最不欢迎的人。一般来说，人的智力相差不大，工作成效的高低往往取决于对工作的态度，以及勇于承担任务及责任的并因此而受到公司老板和同事们的器重和信赖。2.有较高的专业能力和学习潜力现代社会分工越来越细，各行各业所需专业知识逾来愈专、愈精。因此，专业知识及工作能力已成为企业招聘人才时重点考虑

18、的问题。但在越来越多的企业重视教育训练、自行培养人才的趋势下，新进人员代之的是该人接受训诫的可能性，即学习濳力如何。所谓具有学习潜力，是指素质不错，有极高的追求成功的动机、学习欲望和学习能力强的人。现在有越来越多的企业在选择人员时，倾向于选用有学习潜力的人，而不是已有那么一点专业知识的人。近来，于测验应聘者的潜力如何。3道德品行好道德品质是一个人为人处事的根本，也是公司对人才的基本要求。一个再有学问、再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害。4反应能力强对问题分析缜密，判断正确而且能够迅速作出反应的人。在处理问题时比较容易成功，尤其是私营企业的经营管理面临诸多变化，几乎每天都处

19、在危机管理之中，只有抢先发现机遇，确切掌握时效，妥善应对各种局面，才能立于不败之地。十分重视而大有发展前途的人才。5愿意学习新东西现代社会，科学技术的发展日新月异，市场竞争瞬息万变，企业如要想持续进步，只有不断创新，否则拥有学习意愿强、能够接受创新思想的员工，企业的发展必然比较迅速。6善于沟通随着社会日趋开放和多元化，沟通能力已成为现代人们生活必备的能力。对一个企业的员工而言，必然社区居民的关系，平时经常会有与其他单位或个人进行协调、解说、宣传等工作，沟通能力的重要性由此而见。7能够“合群”在当今的社会里，一个人再优秀、再杰出，如果仅凭自己的力量也难以取得事业上的成功，凡是能够顺利完成工作的人

20、，必定要具有集体主义精神。遍要求。个人英雄主义色彩太浓的人在企业里不太容易立足，因此想要做好一件事情，绝不能仅凭个人爱好独断专行。只有通过不断沟通、协调、讨论，优先从整体利益考虑，集合众人的智慧和力量，才能做出为大家接受和支持的决定，才能把事情办好。8身体状况好一位能够胜任工作的员工，除了品德、能力、个性等因素外，健康的身体也是重要因素。所以，成功的并能担负较繁重的工作，不致因体力不支而无法完成任务。9自我了解对人生进行规划或设计的思想近来逐渐受到人们的重视。所谓人生设计，是指通过对自我的了解，选择适合的工作或事业，投身其中并为之奋斗，对财富、家庭、社交、休闲等进行切实可行的规划，以满足自己的

21、期望。人生目的明确，自我能力强的员工不会人云亦云、随波逐流。他们即使面临挫折，也能努力坚持，不会轻易退却，因而能在生产或其它工作中发挥主观能动性。10适应环境企业在遴选人才时，必然注重所选人员适应环境的能力，避免提拔个性极端或太富理想的人，因为这样的人较难与人和谐相处，或是做事不够踏实，这些都会影响同事的工作情绪和士气。新人初到一个公司工作，开始时必然感到陌生，但若能在最短的时间内熟悉工作环境，并且能与同事和如果过于坚持己见处处与人格格不入，即使满服才学，也难以施展。浅谈应届毕业生招聘与管理Posted11months,2weeksagoin招聘选拔）目前，越来越多的企业喜欢使用应届毕业生（下

22、称“新人”，如华为，联合）利华，宝洁公司等。大胆发展有着非常重要的战略意义。新人有着许多独有的优点，学习能力强，极强的可塑性，成本低，易于培养，充满拼劲，为组织带来活力等。这些优点是老员工和浪迹职场的求职者所不能比拟的。但是，事物总是具有两面性的，尽管应届毕生有如此多独特的优点，但其流动率却长期居高不下。这种企业对新人感到既爱又恨。那么，究竟什么原因造成新人的高流动性？根据ERG理论，人们的需要由低至高可划分为三个层次：生存需用要为什么要流动。由于现实社会的复杂性，很难让每个人才的各项需要都得到满足，于是人才就有向着能满足其需要，适合其成长和发展的环境（企业）流动的想法，这就是人才流动的内因。

23、另外，随着社会主义市场经济体制的完善，现代企业制度的建立，人力资源重要作用的再认识，知识经济时代的到来，为人才的流动创造了良好的大环境。这就是人才流动的外因。那么，企业应如何做好招聘及管理工作，使其获得并保留优秀的新人，并能让其充分发挥所长做出贡献？留住应届生的方法很多，如通过机制、政策、感情、深造机会等都能提高新人长期留在企业的比率。一般而言，我们可从招聘，接待，管理，离职四个阶段下功夫。一、招聘阶段：1、提供并设法获取准确的信息。在招聘面试阶段，由于面试官和求职者立场不同，目的不同，往往向对方发出失真的信息，结果双方均没有形成对对方真实的认识。这对日后是否长期留在该企业产生重要影响。建议在

24、招聘过程中推行工作预展（RealiticJobPreview,简称RJP是国外一些大公司常用的招聘实情况，使应聘者在加入企业前心理调整上有所准备，从而避免因现实落差太大而导致的人才流失。2、采用多种工具多种方法对人才进行全面了解。绝大部分企业都十分注重员工专业知识的水平，但却忽略了员工的个性，志趣，办事作风，价值取向等。而事实上，员工决定去留并不完全取决于物质条件3、在招聘的后期安排应聘者进行一次演讲。在演讲中往往能发现许多求职者的潜在问题。对于技术类业知识进行考核及评估。二、接待阶段.的所见所闻以及对工作环境的实际感觉，会巩固或动摇新员工选择该企业的决定是否正确的信心。在接待阶段，企业应让员

25、工感到1、用E-MAIL、公告等形式通知全公司（部门）的员工新同事的到来，并对其进行详细的介绍。2、为新员工举行一场茶话会或见面会，使员工能尽快融入团队。，3、为新员工准备好办公用品（第一天内）让员工到任后能尽快投入工作。，4、5、送新员工一份纪念品。可以是匙扣，笔记本，笔或可以反映公司企业文化的小礼品。6、给新员工一份关于公司及他的工作内容的简介，使其能尽快了解公司及其工作内容，同时，必须向员工明确其工作目标及公司对他的期望和时限。7、进行入职培训。向员工灌输企业的经营理念及企业文化，帮助员工做好角色转换。三、管理阶段：个别甚至桀骜难训。那么以下管理方法。1、保持内部晋升渠道的畅通。内部提升

26、可激励组织成员的上进心，努力充实提高其本身的知识和技能，并且能提高员工整体的士气，使团队获得更好的工作气氛和工作情绪。另外，内部提升能使企业当初的培训投资得到回收，并获得比当初更大的培训投资效益。2、相向职效评估与职业发展计划相结合。传统的绩效评估都是由主管或上司制定，作一定的片面性及主观性。相作用外，还挖掘员工目前存在的问题，并探讨如何改进未来工作。职业发展计划书根据相向绩效评估对新员工的分析，结合企业未来发展的需要，为员工规划其未来的升迁路线以及职业生涯的发展步骤。3、完善的建议制度。鼓励员工对本部门或公司的发展提建议。对于有价值的建议给予相应的奖励或回报；对于欠佳的建议亦给予一定的鼓励。

27、让员工感到公司重视其个人价值，培育其归属感及主人翁精神。4、给予适当的培训机会。新员工一般非常重视其个人成长。根据员工的工作表现给予不同程度的培训机会，对提高员工的组织认同感起着重要作用。5、入职3个月（或6个月）后举行一次座谈会，谈论这段时期的感受。这种座谈会有助于发现目前管理工作中存在的问题，并能发现目前新人的问题，协助其做好角色转换。四、离职阶段。职。离职并不一定是坏事。如果离职的员工素质及工作能力不高，他的离职自然有利于精简组织结构，提高团队的整体素质水平及战斗力。但企业也不是逢“离”必喜。如果离开的是素质水平高，工作能力强的员工，那么他的离开将尽量挽留人才。离职员工一般不会在离职时说

28、出离职的真正原因，企业也无需追问，让其高高兴兴地来高高兴兴地去。若挽留无效可于3-6说不定那时能带来意外的收获。如何提高招聘效率Posted11months,2weeksagoin招聘选拔流入的主要途径，招聘效果力资源部作为企业的一个服务部门，应秉承“提供优质服务，提供优秀人才”的宗旨，现对大部分企业出现的招聘效果不佳的问题做一个简单的分析：一、招聘的有效性不强，表现在两个方面：一方面是在招聘人员的数量上，招聘的结果不能够完全满足质量，新员工素质是否很好二、招聘时对外形象宣传力度不强，不能够吸引优秀的人才（因为许多应聘人员求职不再是像以前一样单单从收入上考虑，他们有时候考虑更多的是用人单位的企

29、业文化、形象及不单单是一个应聘人员的筛选过程，它是公司与外界交往的一个重要窗口，特别是像我们公司常年招聘，应尤其注意在招聘活动中公司的形象宣传。但很多企业在参与招聘活动时往往不注意对外宣传力度。三、招聘工作衔接性不强，部门之间配合程度不紧密，导致工作效率低下，优秀人员流失（这也是招聘在人才的竞争上，所以对于挖走了。在多次的招聘工作被搁浅。形成了“招聘时急，用人时拖”的现象。这样等到急需用人时真正的人才已在其他的公司找到了合适的岗位。四、在用人上无计划性，导致人才需求的盲目性，给招聘工作带来一定的影响，增加人才引进成本。任何企业的人力资源部存在的问题应在工作中不断总结经验，不断改进、提高招聘方式

30、方法，竭尽全力以最小的投入争取到最大的回报，结合本企业实际，在现有服务的基础上应配合企业内部各有人才需求的部门工作。笔者在此建议企业在列出招聘计划后应严格按照招聘流程办事，拓宽人才引进渠道，提高人才引进效率，为企业的更加繁荣昌盛、为扩大企业的阵容而继续努力！业务明星如何“转型”做主管？Posted11months,2weeksagoin招聘选拔对于一个职场中人，不仅是步步高升，其实更是道高高门槛。“三十而立”的A君A君是某公司市场部的业务员，来公司已经好几年了。他的业务能力强、业绩出众，而且既有工作激情，又不乏成熟稳重，因此在部门和公司里有不错的人缘。由于业务需要，公司要升任A君为市场部经理。

31、对于这个机会，A君是既欣喜又茫然。虽然自己已经年近30岁，但从未做过管理工作，他自信是一个胜任的幕僚，可以很好地执行、做锦上添花的工作，但对于转型到一个管理者的角色，A很清楚自己今天的处境，他将是一个统领30多人的部门经理，还要与全国的司”。A君不再是只管好自己、服务好自己的客户就行了，他还要为全部门的员工服务好，带领着大家作战。A君心里还真是有些没底。但反过来一想，领导选我就说明自己具有这方面潜质，而且从业这么多年，也积累了一些经验，一定能干好这个工作。“释放”自己的业务优势首先，亮出自己的业务优势，树立威信。一上任，A君就首先召开了部门会议。会议的目的是让大家更了解企业目前所处的市场环境，

32、了解竞争对手的动态；并且让大家提一些对部门的意见和建议，而且要提出相应的执行方案。同时，A君提议让大家一起分享一下工作心得和成功经验等，可结果却是事与愿违。大家都在不着边际地谈论一些没有实质内容的东西，不去从可操作性和分享经验的角度入手。可能是由于大家都做业务，每个人都在有意保留自己的绝招。其实部门看似一团和气，实际大家都在暗地里较量，正所谓“同行是冤家”。A君想，部门以前也没有分享经验的习惯和价值观，大家都是在埋头做自己的事情。自己曾经不也是如此吗？于是，A君首先要在部门里营造好经验共享的团队氛围。经过一周的认真准备，A君为下属做了一次业务培训。他不但总结了曾经通过专业培训获得的系统的专业知

33、识，同时结合自己的实践经验或者小技巧，甚至是将一些小手腕都传授给了大家。对待员工如同客户其次，对待员工也像对客户一样，一对一地拜访。A君想营造部门文化和统一价值观的想法还是很需要耐心的。因为业务部门的人员相对流动性强，而且大君就想到与每个人进行谈心。通过在非正式场合的一对一谈心，可以了解每个人对部门的看法，诉说他们工作中的困难。有时即使是让别人了解自己的苦恼，也是一种心理压力的释放。A君同时也表示，遇到什么问题尽管找我。再次，区域业务的总体考核。A君认为只有改革才能加强人与人之间的合作，才能形成合力。于是他将业务部门划分成华东区、华北区、华南区等大块，又将几个工作人员分到一组，考核业绩时以区域

34、考核。除了这些想法外，A君还在酝酿一些其它的想法。可问题这时就来了。“行政”与“业务”的尴尬取舍由于A君曾是业务员，而且有许多比他资深的人如今成了他的下属，自然在心理上不服气。开始A君为了取得威信，就迁就他们，有时甚至帮大家做打印合同之类的事。但越是放低身份，员工也就越把他不以为然，A君倒感觉大家都在外面奔波，自己是在家里吃闲饭的。于是，A君就也和客户联络联络，建立建立感情。可这样一来问题又来了，许多客户干脆直接找A君谈业君也明白自己的身份，应该职务回避，但有时真耐于是，下属与A君也就慢慢疏远了。A君感觉自己的业务优势也难以发挥，做计划、考核、制订制度等事情是一个很漫长的工作，没有即时的满足感

35、，不像每谈成一个客户那么有成就感，也就不免产生了一种失落感。最后A君为了解开大家的顾虑，表示自己是大家的智囊，大家有事可以来找我咨询和帮助。同时，部门业务是依托共同努力完成的，并最终表示自己以后不再做任何业务。授鱼与授渔的分寸拿捏一对一的谈话方式虽然效果很好，大家也愿意和A君交心。但后来员工频繁找A君反映问题和诉苦，或者他们之间有什么矛盾，都要由A君来做和事老。有时还经常让A君帮忙出个主意，有时还要亲自出马一趟。可这种事情越来越多，业务员一出去谈个大客户就要请A君亲自出马，甚至大家都在排队，哪天哪天经理跟我出去见某某客户。于是A君发现没有时间做自己的事情了，许多的重要工作都被“帮助下属成长”占

36、去了。于是A君又开会与大家沟通，他表示：我们每个人都要负起责任，不可以凡事都依赖他人。别人只能给你一个参考意见，而不是帮你拿主意或行事。而事情的成败也怨不得别人。对于一些重要客户，我可以去并且，我一周最多和大家出去两次。不是特别重要的客户不要找我，你们要学会自己解决，当你有问题实在没办法解决时，我可以作为智囊。但这种次数不要太多，否则我会认为你没有动脑筋或根本是能力差，最后也许要请你走人。但个别人也会在私下里嘀咕：还团队协作呢，这么点小事都不协作。嗨，领导都是说得好听。区域划分的好处是显而易见的，大家的协作确实加强了，而且由于各个小组要提出自己的市场开发计划，A君在决策方面只需要拍板和补充一些

37、意见就行了，也充分调动了大家的积极性。胜任特征分析与人力资源管理Posted11months,2weeksagoin招聘选拔重要，人员、职位、组织三竞争优势，这是研究者与管理者共同关注的课题。近年来，胜任力研究为解决这一问题提供了新的思路和方法，促进了传统的人力资源管理转向战略性人力资源管理。一、胜任力与胜任特征分析胜任力(competency)概念的产生可以追溯到20世纪50年代JohnFlanagan的研究，Flanagan在他的文章中提出了关键事件技术(CriticalIncidentTechnique，CIT)。虽然Flanagan当时没有提出胜任力的概念，但他确立了一种新的考察个体行

38、为的方法.这种方法与传统人才测评中依赖智力测验和能力倾向测验的思路差异很大。后来在关键事件技术的基础上，一些研究者们将其发展成为建立工作胜任力模型的一种途径。胜任力概念在学术与管理领域引起人们的广泛关注，源于美国学者DavidCMcClelland，l973人们对其信念出发提出了胜着特征。该文发表之后，胜任力问题引起了人力资源和组织行为学领域许多学者的研究兴趣。通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质(McClelland，1993)。有些研究者认为，胜任力是指工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。但这并不意味着任何知识、技能、能力、价

39、值观等都形成胜任力，胜任力也不是它们的简单相加。构成胜任力的特征有三个重要特性：(1)与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；只有满足这三个条件，它们才能被认为是胜任力。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。Modeling)，研究者从不同的角度和层面提出了多种胜任力模型。例如，Spencer等人总结自己多年的研究之后认为，企业家的胜任力模型包括以下胜任特征：(1)成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质量

40、、守信、关注效率；(2)思维和问题解决：系统计划、问题解决；(3)个人成熟：自信、具有专长、自学；(4)影响：说服、运用影响策略；(5)指导和控制：果断、监控；(6)体贴他人：诚实、关注员工福利、关系建立、发展员工。时勘、王继承等人运用行为事件访谈法(BEI)，对我国通信业管理干部的胜任特征进行了实证研究。结果表明，我国通信业管理干团队领导、人际洞察能力、主动性、客户服务意识、自信和发展他人。据现有研究，我们认为，所谓胜任力，就是在特定的组织环境、文化氛围和工作活动中，绩优者所具备的有利于有效工作的个体特征和可预测的、指向工作绩效的行为特征。胜任特征分析或胜任力分析(CompetencyMod

41、eling)就是通过系统的工作胜任特征研究，对某一职位建立工作胜任力模型(JobCompetencyModel)的过程。所以，有的学者把胜任特征分析称为胜任力特征分析；其本质是一样的，但我们更赞成使用前者。综合现有研究，从绩效管理出发，我们认为胜任特征的系统分析需要全面考虑影响工作绩效的个体特征、行为特征和工作的情境条件。影响胜任力的个体特征主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机等六个层次，它们实现绩优效果的关键行为。相信，在相似的情境下这种行为特征可能反复出现。近些年来，在管理者的绩效评价中，行为特征量表得到了普遍的应用。同时，胜任力是在一定的工作情境中表现出来的。现有的研究

42、已经发现，不同职位、不同行业、不同文职位组织匹配的框架中。这可以从两方面来理解：首先，要求人所拥有的素质及其组合结构直接指向任务目标，这和传统的人职匹配的要求一致，而胜任力更突出内隐因素(如价值观、动机、态度、文化等)的匹配，即要求个体一方面能够满足特定工作和岗位的要求；另一方面，个体的内在特质与组织的基本特征和要求之间有一致性，符合组织发展的要求。也就是说，传统的人与职位的匹配关注满足岗位当前需要的素质，而胜任组织文化、组织支持等环境因素能推动胜任力的表现与发展。在一般情况下，员工只做那些他们认为力所能及的事情，但人的能力远远超出目前他们所做的范围，当员工在群体中受到启发和支持，对自我的看法

43、发生改变，看到自身的更大潜能时，他们的表现会更好。通过胜任特征分析建立胜任力模型的程序简要说来，一般包括以下步骤：第一步，定义绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件方式。通过这样的访谈，获得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效

44、优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类，整合各自的结果，形成区分绩优者和一般者的关键行为。如何制订人力资源年度工作计划Posted11months,2weeksagoin招聘选拔年终岁末，许多企业的老总主要在忙着做两件事：为过去的一年作总结；为新的一年做计划。许多老总结合自己的经验，往往叹息道：其它的计划都好制定，就是人力资源计划难制定。因此一些企业根本就没有人力资源计划，结果是走到哪里算哪里，效果十分不理想。企业为何要制定人力资源计划？什么是人力资源计划？企业应该如何来制定人力资源计划？今天我们就这三个问题作个探讨。制定人力资源计划的意义简单的说，企业制定人力资源计划的意义主要有四个方面

45、：在人力资源方面确保达到企业的目标。计划是实现目标的一种工具。每个企业都有自己的发展目标，而要实现这些目标，没有计划是不可能的。科学地制定一份人力资源计划对于企业的重要性是不言而喻的。使人力资源管理工作有条不紊一份完整的的人力资源计划应该具体规定企业在人力资源管理方面需要做的各种事项。这样，企业在一干什么。这样可以真正地完成人力资源管理工作，进而达到企业的目标。对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警清楚地知道企业的人力资源如果人力资源的质量有问题，可能要进行培训。激励员工更好地为实现企业的目标而努力工作激励员工的方法有许多种，其中与人力资源管理有密切联系的主要有：绩效评估、报酬系统、职业计划

46、与职业管理。什么是人力资源计划有的老总说，我们每年都制定人力资源计划，但是效果不怎么样。但是如果你有幸翻阅一下他们的人力资源计划，不是空话连篇，就是抄袭其它公司的现成文本。对本公司实现目标几乎没有什么帮助。因此，这类人力资源计划弊大于利。主要原因可能是由于老总们不清楚什么是人力资源计划。一段时间内的人力资源质量与数量方面的需要，根据目前的人力资源状况，决定引进、保持、提高、流出人力资源所作的预测和相关的工作。人力资源计划主要可以分为两类：战略人力资源计划和战术人力资源计划。略目标而制定的人力资源计划。定的人力资源计划，较多地指战术人力资源计划。如何制定人力资源计划科学地制定人力资源计划一般分为

47、个步骤：确定憧憬、制定战略规划、制定年度计划、制定人力资源计划、编写人力资源管理行动计划。确定憧憬憧憬是二十年、三十年、甚至是五十年的长期目标，可以用一两句话来描述，但是憧憬非常重要。没有憧憬，企业就没有努力的方向，其它的计划都是无效的。制定战略规划在确定憧憬的前提下，企业应该首先制定好战略规划，也就是说要明确地知道企业在三至五年内要达到什么目标。制定年度计划制定好战略规划后，可以制定企业的年度计划了，也就是说企业应该明确地知道一年内要达到什么目标。制定人力资源计划企业有了年度计划后，可以开始制定人力资源计划了。制定人力资源计划共有四个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供应和编

48、制人力资源计划。（）收集有关信息。主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等等。（）预测人力资源需求。根据收集来的信息，运用一定的方法，我们就可以较正确地预测在未来的一段时间内人力资源的数量和质量的需求。（）预测人力资源供应。根据收集来的信息，运用一定的方法，我们也可以较正确地预测在未来的一段

49、时间内人力资源的数量和质量的供应。如果供应大于需求，就要考虑流出一部分人力资源；如果需求大于供应，就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整报酬系统等等也是可以运用的手段。（）编制人力资源计划。一份完整的人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划的时间段、计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定时间。另外一定要附上行动计划。编写人力资源管理行动计划许多经理认为人力资源计划不一定要有行动计划。这是一个很大的误区。行动计划是人力资源计划中的一个重要方面。缺了这一块，人力资源计划是不完整的。以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、

50、检查时间、项目预算等等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。当然，制定好人力资源计划后，关键是实施。但是是否制定了一份科学又实用的人力资源计划是实施的前提。这可是一件投入少产出大的工作，精明的老总们可不要因小失大啊！员工招聘管理规定范本Posted11months,2weeksagoin招聘选拔公司所有正式员工招聘录用一律按此规定办理。外聘专家、临时工及反聘人员不在此列。第一条招聘类型招聘分为两类：新建公司（含地区公司和门店）首期及后期的集体招聘、补充空缺职位的个别招聘。第二条首期集体招聘新建公司的首期招聘由总公司人力资源部制定招聘计划，报公司主管领导审批后聘。招聘工作在开业前三至五个月进行。

51、第三条后期集体招聘新建公司的后期集体招聘由地区人力资源部在编制指标内制定招聘计划，报总公司人力资源部审批，批准后由地区公司人力资源部组织实施。招聘人员是首期招聘为包括的其他人员。时间在开业前45天进行。第四条个别招聘招聘；编制之外的招聘，由审批，批准后方可招聘。第五条报到为起薪日。逾期不报到者，视同自动放弃，以后不再录用。第六条试用秀的员工可以提前一至两个月转正；对表现不佳的，公司有延长试用期直至解除劳动关系的权力。试用期最长不超过六个月。试用期员工的薪资福利按公司薪资福利管理规定办理。第七条体检所有新聘员工转正前必须体检。体检不合格者不能转正。体检由人力资源部门统一安排。第八条转正意见，报人

52、力资源部门审核，主管领导审批，批准后转正。第九条劳动合同公司实行全员合同制。员工报到时，阅读员工手册认同且同意遵守并签回执后，公司与其签订劳动合同。合同期限普通员工合同期为一年，技工经批准可为两年；管理干部及主要业务、技术骨干（含大学本科毕业生）合同期为二至三年；店长以是高级管理人员合同期为三至五年。第十条人事档案按照管理权限分级管理。第十一条附则招聘临时工应签订临时用工协议，由同级人力资源部门管理。工作考核表现优秀的，在年初编制1问题25你能描述一下自己的成功阶梯并解释这一过程吗？分析对这个问题的回答可以反映求职者对企业界运行规律的理解，也可以反映出求职者的期望是否现实，同时也可以表明求职者

53、的目标和抱负。错误回答我相信，如果我选择了一家合适的企业，我可以很快地在企业阶梯上攀升，而且能最终成为这家企业的经营管理者。在你们这样的一流企业里，这就是成功。评论这种回答乍看起来似乎很合理，但是它存在几个问题。虽然它反映了企业界很多人的想法，但答中，最后一句话看起来好像是要别人领情。对于敏锐的面试人来说，这种回答听起来倒有点拍马屁的嫌疑。正确回答我认为，在今天的人才市场上，这是每个人都会遇到的最大挑战。我认为，企业正在改变这种职业阶梯的方式，而且这种改变是巨大的。因此，我认为企业员工也必须适应这种改变，积极主动地规划自己的职业发展。对我来说，最关键的就是找到一家能充分利用自己技能的企业。一旦

54、找到这样的企业，我就会尽我所能为企业增加自己的价值。如果我能做出重要贡献，我理所当然地会获得职业晋升的机会。HR用人的八项原则Posted11months,2weeksagoin招聘选拔人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下原则一：用人唯才。现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响

55、管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必的人，朝着一个共同的目标挺进。多年以前，彼得?杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说要依靠亲情来维系。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太远了。原则二：能力重于学历。能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士学位。应该说这本身是一个巨大的社会进步。但是必须清楚的是，看重学历，并不是看重学历本身，而是其背后的学识和这个初衷。学历只是证明能力的一种工具，而且也只是众多工具之一，它所包括的内容也不全面。学历既不是能力的充分条件也不是能

56、力的必要条件，而只是一个相关条件，相关度如何对每个人来说也都是不一样的。领导者必须综合运用背景分析。经验判断。面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。原则三：高级人才选拔内部优先原则。公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念，或者这只在其次。有的公司会说：可是，我们需要的正是一个能引导我们变革的人！让我们看一下通用电气

57、公司就知道，变革与人才来源并不存在直接的相关性。韦尔奇被称为我们这个时代一流的改革大师，而他研究生毕业后一直都在通用电气公司工作。事实上，通用电气公司的历任总裁个个都被称为他们那个时代的变革大师，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。此外至少还有三个理由支持高级人才内部选拔。其一，从公司内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果公司经常把提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性无疑将是一个极大的打击。其二，优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养。公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。另外一点更重要：由于人才是公司内部培养造就

58、的，他因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想?也许是因为通路少了，也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。原则四：注重发挥人才的长处。企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成果，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以他能干什

59、么为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。他们总是问他能干什么，而非他不能干什么。人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人如果说有什么不同的话，也仅是看问题的角度不同。任何想在组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织。所谓各方面均优秀的人才根本没有，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。人无完人，特别是强人，总是缺点与优点同样鲜明。北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理；德国大众公司的皮埃切，骄横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。组织的最根本任务是出成果，既然如此，首先应该关注的应该是

60、员工能贡献什么。过份关注员工不能做什么，只会打击员工的自信心，他自身也发挥不出什么作用来。老想克服别人的缺点，组织的目标就要受挫。因为在组织内部只有成本，成果存在于组织之外。个人有缺点，但是组织却可以通过有效的人员搭配，相对完满起来；一个科技人员，可能很不善于人际应酬，把他纳入组织当中，只要安排适当，就可以发挥他的科技之长，而让其他擅长交际的人来补其之短，这样组织就同时拥有科技与交际两项优点了。谨记：成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大程度地把优点发挥出来。原则五：适才原则。把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论不论先进只论适用一样，适才比优秀的人才更重要。把一个能力