XX集团员工绩效管理制度

1、员工绩效管理范围对公司范围内各个层次和岗位的员工，按照设计的绩效指标体系确定绩效目标值和对员工进行绩效考核的过程控制目标确保部门门绩效考考评为相相关部门门分管副副总经理理和部门门经理及及其他员员工的绩绩效考核核提供主主要依据据坚持立体体考核的的原则，多方面面、多层层次、多多角度地地进行考考核，确确保考核核质量，有效地地发挥绩绩效考核核在人力力资源管管理中的的重要地地位和作作用，与与员工的的薪酬调调整、奖奖金发放放、职务务调整、培训密密切挂钩钩，为各各项决策策提供客客观依据据主要控制制点部门经理理、主管管等与员员工讨论论制定个个人绩效效指标目目标值和和员工素素质模型型考核期期望的修修改，原原则上

2、采采用直接接领导与与其直接接下属讨讨论制定定下属的的目标值值和考核核期望的的方式员工的直直接领导导对员工工进行考考核期间间的工作作指导部门经理理审核确确认员工工绩效考考核结果果特定政策策部门分管管副总经经理的个个人绩效效指标和和目标值值一般应应综合其其分管部部门的绩绩效指标标及目标标值进行行制定；部门经经理的个个人绩效效指标和和目标值值一般采采用其负负责部门门的绩效效指标及及目标值值；部门门经理以以下级别别人员的的绩效指指标应根根据其岗岗位职责责内容，将部门门的绩效效目标和和绩效目目标值分分解到其其个人身身上一般情况况下，评评估者由由被评估估者的直直接上级级担任，审阅者者由部门门领导担担任。评

3、评估者在在收到被被评估者者的个人人绩效考考评表后后，与被被评估者者约定面面谈的时时间。评评估者根根据表格格上年初初制定的的目标和和被评估估者一年年来工作作的实际际表现，客观如如实地填填写各项项评分和和意见在双方约约定的时时间，评评估者和和被评估估者单独独进行会会谈，交交流对被被评估者者一年来来工作表表现的具具体意见见和评价价。评估估者需要要对其填填写的每每一项评评估内容容向被评评估者作作出说明明，解释释评分的的理由，并向被被评估者者提出针针对性的的意见和和建议。被评估估者可以以就一年年来在工工作中遇遇到的实实际问题题和自己己的表现现向评估估者作出出解释，并对评评估者作作出的具具体评估估发表自自

4、己的意意见。通通过双方方的交流流和沟通通，加强强双方对对对方期期望的理理解，为为被评估估者进一一步提升升业绩、职业发发展提供供有益的的信息对于公司司高级管管理层的的考核：由集团公公司董事事会对集集团公司司总经理理进行个个人绩效效的考核核，考核核指标采采用集团团公司级级别的绩绩效指标标人力资源源部和内内审部在在对集团团公司总总经理的的个人绩绩效考核核中的职职能不变变由集团公公司总经经理对集集团公司司的分管管副总经经理进行行个人绩绩效的考考核，考考核指标标采用其其相关部部门的绩绩效指标标的综合合人力资源源部和内内审部在在对集团团公司分分管副总总经理的的个人绩绩效考核核中的职职能不变变集团公司司派出

5、子子公司董董事作为为特殊的的员工群群体，对对其的个个人绩效效考核除除了其直直接上级级对其的的评价，还应考考虑投资资管理部部对其担担任子公公司董事事的业绩绩出具的的意见派出子子公司高高级管理理人员奖奖惩建议议员工绩效效管理流流程说明明C-111-006-0003步骤涉及部门门步骤说明明员工、直直接上级级根据人力力资源部部提供的的员工素素质模型型和个人人绩效指指标，员员工与其其直接上上级讨论论并确定定员工绩绩效指标标目标值值和素质质考核期期望各部门经经理或主主管、员员工根据讨论论，确定定员工素素质模型型考核期期望及目目标值，形成个个人绩效效考评表表，抄送送人力资资源部直接上级级对员工予予以工作作上

6、的指指导，以以指引该该员工完完成考核核期望的的目标值值员工发生特殊殊情况时时，员工工提出修修改绩效效考核目目标的申申请，并并说明原原因员工、直直接上级级直接上级级与员工工就考核核目标的的修改进进行讨论论，讨论论决定修修改个人人绩效指指标目标标值，则则直接上上级根据据修改后后的个人人绩效指指标目标标值对员员工进行行绩效考考评；讨讨论决定定不修改改个人绩绩效指标标目标值值，则直直接上级级根据原原定的个个人绩效效指标目目标值对对员工进进行绩效效考评（考评中中结合考考勤的结结果）员工、直直接上级级上级主管管与员工工就考评评结果进进行面谈谈，看双双方对考考评的整整体意见见是否一一致。如如果双方方对绩效效考核结结果的意意见不一一致，进进入员工工绩效考考核结果果申诉流流程；双双方对绩绩效考核核结果的的意见一一致，则则签订员员工绩效效考评意意见人力资源源部绩效效管理员员根