酒店人力资源规划

1、第二章 酒店人力资源规划1/42第二章 人力资源规划本章导读 人力资源规划是酒店发展战略主要组成部分，也是酒店人力资源管理各项工作起点和依据。有效人力资源规划能够预防机构臃肿，降低经营成本，优化人力资源配置。案例导入 新开业酒店人力资源规划思索：1、赵某想法是否正确?酒店是否必须从外地雇佣一批新骨干人员?2、赵某应该采取哪些办法以处理酒店当前面临问题?3、酒店人力资源规划重点是什么?服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘?4、赵某应该与什么人一起完成酒店人力资源规划?在进行人力资源规划过程中，会碰到哪些问题?2/42案例分析1、赵某想法是否正确?酒店是否必须从外地雇佣一批新骨干人员? 正

2、方观点 反方观点 赵经理做法欠妥：1、在外地招人进企业，首先他们对当地风土人情不了解，不利工作快速发展;2、如全部换人，成本将会很高，对于一个刚起步新企业来说，这无疑增加了企业负担;3、若在同一个时间内将全部人员全换掉，企业运作将会暂停，企业全部新人将得从一个新起点开始探索，这么会不但费时又费劲且费钱。 赵某想法有一定代表性，基本正确。对于新收购酒店，原来人事关系比较复杂，假如只是换一些人员，极难说不卷入复杂人际关系，对于国有企业更是如此。假如总经理不能对直接下属有足够影响力，工作极难很好进行下去。所以从外地招聘一批骨干过来，同时把原来企业优异人员留下了，也不失为一个很好方法!3/42案例分析

3、2、赵某应该采取哪些办法以处理酒店当前面临问题? 正方观点 反方观点 1.酒店人力资源经理到总部接收培训是主要，(而且还应该包含其它一些主要职位）。2.建立新关于培训绩效考评3处理人才流动问题。4.人力资源经理问题-说明了职位跃出权利，就是职权不正确(人力资源汇报人不是总部，应该是现在经理)。 首先应该和人事经理处理好关系，最好把人事经理能同自已站在一条站线上，至于人事经理一些过失，比如接送儿子什么，即使是不正确，但当前不是最主要矛盾，这些事情能够待企业稳定后再做处理，处理方法没必要搞非常担心和激烈。4/42案例分析3、酒店人力资源规划重点是什么?服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘?

4、 观点1 观点2 最主要还是招聘和培训。对于已经开业酒店基层员工规划，普通包含两个方面：补缺需要和替换需要。对于是否需要从外地招募话，考虑当地员工和外地员工配比，因为考虑到酒店是服务行业，当地员工语言环境和文化熟悉程度相对较能适应。 服务员也需要规划，需要贮备，而不是等需要时候再招，在这个企业中人力资源划重点应该是对人规划，尤其是重点人员规划。 酒店业是“铁打营盘流水兵”，不用过于担心人员不足，实际上进入酒店业门槛很低，招募难度不是非常大。另外，餐饮业其实很适合将职业院校学生募进行实习和培养。5/42案例分析4、赵某应该与什么人一起完成酒店人力资源规划?在进行人力资源规划过程中，会碰到哪些问题

5、? 观点1 观点2 应该是用人需求部门如：客房，餐厅，商场，保安等等，不过人事部(含培训部门)应该是主导。 那么进行人力资源规划过程中，会碰到哪些问题? 其实就是人力需求估算，招募渠道抉择，培训计划制订考评，绩效管理以及薪资福利制度完善。6/42第一节 酒店人力资源规划概述第二节 酒店人力资源规划程序与影响原因第三节 酒店人力资源需求与供给预测及平衡第二章 酒店人力资源规划7/42第一节 酒店人力资源规划概述一、酒店人力资源规划概念 人力资源规划又称人力资源计划，是指为实现组织发展目标与战略，依据组织内外部环境改变，利用科学方法对人力资源供需进行预测，制订适当政策和办法，以确保组织在需要时候和

6、需要岗位上得到所需要人力资源过程。0102031.人力资源规划连接着酒店现实情况与未来发展尊重现实情况，分析事物因果2.确保各部门在需要时间和岗位上取得合格人员，目标到达最大一致3.有明确人力资源计划和政策做保障4.酒店人力资源规划是一个连续、动态过程，不能有一劳永逸思想5.要立足于组织和个体长久利益一致性抓住几个关键点： “酒店人力资源规划就是进行酒店人力资源供需预测，并使之平衡，取得可连续发展过程.”8/42二、酒店人力资源规划作用为了实现酒店战略目标与管理目标，必须对人力资源在数量和质量上有所规划。任何酒店在竞争战略成功是否，很大程度上取决于人力资源参加程度。（一）有利于酒店制订战略目标

7、和总体发展规划 人力资源规划与酒店总体发展规划是互为依据，相互支持关系，酒店总体发展规划为人力资源规划提供方向和支持，反过来，人力资源规划能够促使战略目标顺利实现。9/42二、酒店人力资源规划作用（2）（二）确保酒店在生存发展过程中对人力资源需求 对于处于内外环境不停改变中酒店来说，人力资源需求和供给平衡就不可能自动实现，酒店要分析供求差异，并采取适当伎俩调整差异，这也是人力资源规划基本职能。10/42酒店“用工荒”现实状况与对策研究 酒店业人才难招，这在行内早已经存在，不过近两年则愈加显著。酒店业人才短缺严重，主要表达在三个方面：一是人才招聘困难;二是稀缺性人才难找;三是行业内人才流动性很大

8、。一、现实状况酒店行业从上世纪90年代成为当初年轻人向往职业，一大批有知识、有文化、素质高年轻人进入酒店行业。不过因为酒店行业收入、劳动强度、社会地位、家庭负担加重、社会选择增多等方面原因，这些步入不惑之年老员工逐步地选择离开酒店行业。近几年从事酒店行业员工也开始进入了职业倦怠期，“一年新，两年老，三年不见了”现象很普遍。 依据年人力资源和社会劳动保障部统计，在第三产业中，住宿业和餐饮业需求人数为3018620人次，需求人次所占比重为12.9%，仅次于批发零售业(3856419人次，需求人次所占比重为16.5%)，但其需求增加比重超出任何行业，比上年增加了0.8个百分点。11/42二、原因分析

9、 1.行业薪资和用工现实状况制约人员流入。当前社会，物价房价不停上涨，不过酒店业一线员工薪资待遇似乎停滞不前。以湖南长沙酒店为例，某酒店集团旗下托管型商务酒店基层员工工资为1100元，刚超出长沙最低工资标准，在长沙这么消费城市更是捉襟见肘，低工资自然难以留住员工心。 2.长久依赖学校实习生资源，是一个非常短见行为。首先是学生资源十分有限，其次，80后和 90后逐步成为就业主流，多是独生儿女，在吃穿不愁环境下长大他们对于工作要求已经远远不是1000-元工资能够满足，很多人都不太愿意到酒店做一线服务员，有实习期没结束就离岗了，有即使完成实习也表示以后不会选择这个行业。 3.酒店人才关注度重视不力，

10、职业发展路径缺失。很多酒店员工没经过专业培训就直接进入酒店岗位，缺乏对工作认识，在从业生涯中一路迷茫;另一个方面，一线服务行业缺乏完善考评和激励机制，员工职业生涯得不到一个好规划和发展，势必会造成人才流失。12/42三、对策和处理路径1.人才合作跨区域，资源互补利用。对于季节性和经营淡旺季显著地域酒店，加强人力资源区域性横向合作，实现学校和企业双赢。2.酒店做好人力资源日常管理，建立完善教育培训机制。酒店管理人员做好人力资源规划，采取各种形式和伎俩科学、有效地进行员工配置。3.合理提升劳动酬劳，激励员工。从马斯洛需求层次看，生理和安全需要是员工最低层次需要，要留住员工人，更要留住他们心，首要是

11、增加薪酬待遇。在适度降低酒店运行成本基础上，合理提升员工酬劳。4.建立长久有效人力资源管理机制。人力资源管理莫过于“选、育、用、留”，选聘合格员工，培育优异人才，使人尽其才，关键是留住人才。关注员工薪酬待遇是一时伎俩，打造优良企业文化，实施人性化管理，为他们搭建发展平台，制订长久职业生涯发展规划，才是稳定和留住员工长久且有效路径。13/42酒店里70 80 90 “70后”：风起云涌一代人 “70后”出生在一个讲理想年代，却不得不生活在一个重现实年代。“70后”这一代人在人生观上仍留有计划经济时代遗留下来一些特点，普遍表现为：欠缺忠诚度、欠缺抗压力能力、团体合作意识差、情绪化严重、工作被动等。

12、另外，网络上还有些人把“70后”归结为职场上“拼命三郎”，因为“80后”拒绝加班，“90后”拒绝上班，工作狂基本都是“70后”。 “70后”这代都深有体会：心态决定生态。成功人士与常人之间最大区分就是心态不一样，思维模式不一样，从而使日常生活工作行为习惯有很多不一样。 在如今酒店业里面，许多“70后”都已经进入企业关键岗位。据专调查显示，当前高居总经理、副总、总监等高层管理者职位大都是60年代人，占调研对象65%，而位居部门经理之职大都是“70后”员工，百分比高达71.37%。能够说，当“80后”花开正艳、“90后”含苞待放之时，却有风华正茂“70后”沉舟侧畔、千帆竞发。14/42 “80后”

13、：风口浪尖之上一代人 “80后”这一代人，正是赶在了中国经济、政治、文化等各方面发展最为迅猛时候出生，能够说，中国发展把“80后”这一代人推到了风口浪尖之上。也正是经历了这个时代下中国巨大变迁与深刻改革，“80后”有以下特点：自我意识强烈，崇尚自由，不重视责任和使命；价值取向务实化、多元化；可塑性强，有创造精神，自我实现需求强烈；勇于挑战权威和传统意识；面临压力大，抗压能力差等。他们如同一股强劲台风，用其特有个性和激情，撞击着职场每个角落旧有模式和规则。 据年酒店业相关调查显示，“80后”（2130岁）员工最多且占36%，“70后”（3140岁）员工占25%，“90后”员工占17%，“60后”

14、占12%，“50后”仅占6%，且“80后”位居主管和领班职位约占38.26%。这说明，如今“80后”酒店员工已经成为当今酒店业生产力发展必不可少主要支柱力量，同时也表明“80后”位居高层管理者职位还是凤毛麟角，大部分还是处于普通员工或是中基层管理者地位。不过我们不得不认可，就是这一群令酒店管理者“恨”到极致“80后”，在很快未来必将会接过“70后”手中管理企业大旗，成为企业业务发展骨干力量。15/42“90后”：特立独行一代人 当初以另类姿态出现“80后”，伴随他们陆续步入而立之年，慢慢寂静，淡出大众视野。伴随“90后”不可逆转地登上职业舞台，并以一个无法抗拒力量冲入社会每一个角落，作为众多行

15、业中酒店业，许许多多“90后”也应该都像当年“70后”、“80后”一样，慢慢步入到基层一线服务中。在长久酒店工作中，“90后”这一代员工问题已初露端倪。 许多酒店业管理者总结了他们最常见几个问题：无组织，无纪律；自尊心强，好面子；喜欢交朋友，不喜欢严厉上级；以自我为中心意识很强；受朋友和社会风气影响很大；喜欢被表彰，不喜欢批评；热衷时尚元素，号称新人类；缺乏吃苦耐劳精神；没有正确人生观和价值观等。 厦门某酒店总经理也指出：“现在年轻人不爱来，来了又留不住，连加工资都不放在眼里，员工流失率很高。” 所以，怎样有效处理不一样年代员工管理问题将成为酒店必须面临全新挑战。16/42二、酒店人力资源规划

16、作用（三）为酒店管理提供主要依据 酒店规模扩大和结构复杂化，使得人力资源管理难度增加，在没有人力资源规划情况下，就防止不了头痛医、脚痛医脚混乱状况。 人力资源规划可认为酒店录用、晋升、培训、人员调整以及人力成本控制提供准确信息和依据。17/42二、酒店人力资源规划作用（四）有利于合理利用人力资源，提升酒店劳动效率，降低人力成本 人力成本中最大发支出是工资，人力资源规划能够使人力资源得到合理化使用，将人力成本控制在合理支付范围内。（五）有利于发挥人事决议功效 人力资源规划信息往往是人事决议基础，为了防止人事决议失误，准确信息是至关主要。18/42二、酒店人力资源规划作用（六）有利于发挥员工潜力，

17、调动员工主动性 许多缺乏资金、处于发展早期中小型酒店照样能够吸引到优异人才并快速成长，是因为他们营造了酒店与员工共同成长组织气氛，考虑员工发展。19/42三、酒店人力资源规划种类与内容（一）酒店人力资源规划种类1.按规划期长短划分短期人力资源规划（6个月至一年）目标明确，内容详细，执行性中期人力资源规划（1-5年）指导性与战术性长久人力资源规划（5年以上）战略性2.按规划范围划分整体人力资源规划（全局性和整体性）部门人力资源规划（整体人力资源规划基础）3.按规划性质划分战略性人力资源规划（含有全局性和久远性）战术性人力资源规划（含有专门针对性业务计划）20/42（二）酒店人力资源规划内容1.酒

18、店人力资源总体规划 人力资源管理总目标、总政策、实施步骤和总预算安排。2.酒店人力资源业务计划（图P37）职务编制人员补充分配人员提升教育培训工资保险福利 21/42第二节 酒店人力资源规划程序与影响原因一、程序调查分析预测制订与实施“酒店人力资源供求到达协调平衡是人力资源规划基本要求”评定与反馈“对人力资源规划反馈与修正”人力资源预测供需差异确定（净需求）酒店内部拥有量（重点）酒店外部供给量22/42二、酒店人力资源规划影响原因（一）酒店内部影响原因1.组织目标改变 人力资源规划最终目标：经过人员规划与管理取得和保持酒店竞争优势。2.组织形式改变 经理负责制当代企业制度3.高层人员改变 不一

19、样高层管理人员对人力资源管理观念及所持态度不一样4.员工流动与素质改变 酒店业员工整体素质不停地提升，酒店企业中知识型员工组成、管理人员比重也对应发生改变23/42二、酒店人力资源规划影响原因（二）酒店外部影响原因1.劳动力市场改变 人力资源规划主要依据之一：劳动力市场供给与需求预测2.政府政策改变 政府相关政策制订会影响酒店企业人力资源规划 3.市场竞争 行业发展情况对企业人力资源规划产生影响24/42年广西南宁最低工资标准出炉依据广西壮族自治区人民政府关于调整全区职员最低工资标准通知，我区最低工资标准再次提升。 据自治区人力资源和社会保障厅工作人员介绍，广西全区职员最低工资标准分四类适用地

20、域。南宁、柳州、桂林、梧州、北海市是一类适用地域，最低工资从820元提升到1000元;二类适用地域防城港、钦州、贵港、玉林、百色、贺州、河池、宾客、崇左市，从710元提升到870元;三类适用地域各县级市，从635元提升到780元;四类适用地域各县、自治县从565元提升到690元。 最低小时工资标准也从原来6元、5.5元、5元、4.5元对应提升到8.5元、7.5元、6.5元、6元。上述标准按不一样类别适用地域增加了125元180元不等，这也就意味着全区职员每年工资收入又增加了1500元2160元不等。25/42为啥涨?最低工资标准两年调一次此次职员最低工资标准调整，继年、20之后又一次两年期调整

21、。按照最低工资要求，最低工资标准调整，需综合考虑居民生活消费，尤其是食品消费支出、职员社会保险个人缴费、经济发展水平、企业尤其是困难企业承受能力等多方面原因。要求同时强调，最低工资标准每两年最少调整一次。需注意?非货币性收入不纳入最低工资依据最低工资标准要求，在劳动者提供正常劳动情况下，用人单位应支付给劳动者工资在剔除以下各项以后，不得低于当地最低工资标准。如延长工作时间工资;中班、夜班、高温、低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下津贴;法律、法规和国家要求劳动者福利待遇等。26/42第三节 酒店人力资源需求与供给预测及平衡一、酒店人力资源需求预测人力资源需求预测就是预计组织未来需要多少员

22、工，需要什么类型员工。（一）经验判断法 最惯用预测方法之一，即各级经理或管理人员依据自己经验和直觉，自下而上和自上而下地确定未来所需人员。（二）教授预测法 定性预测，采取问卷调查方式，经过多轮重复，最终达成一致（三）趋势分析法 找出对劳动力数量和结构影响最大原因，并分析因为这些原因变动而造成劳动力数量和结构改变规律。（四）百分比分析法 又称经验预测法，可按同等酒店经验数量与百分比确定本酒店数量。27/42二、酒店人力资源供给预测人力资源供给预测又称人力资源拥有量预测，是人力资源预测又一个关键步骤。只有进行人力资源拥有量预测并把它将人力资源需求量相对比之后，才能制订各种详细规划。（一）人力资源内

23、部供给预测1.人力资源内部供给预测分析（1）现有些人员情况分析人力资源内部供给预测基础（2）员工流失分析员工流失是造成组织人员供给不足主要原因，所以是不能忽略原因（公式P44）（3）组织内部员工流动分析因岗位轮换、晋升或降级而造成组织内部人员变动往往会产生一些列连锁反应。28/42中国顶尖人才流失数量居世界首位 据新华网北京6月3日电，记者近日专访了中央人才工作协调小组办公室责任人。该责任人告诉记者，即使中国已从人才资源相对匮乏国家发展成为第一人力资源大国，但流失顶尖人才数量居世界首位，其中科学和工程领域滞留率平均达87。29/42员工流失率小于5% 看看他人是怎么做到？福利篇：过节费，年底奖

24、，样样不少 著名企业家马云把支撑团体要素总结为三点：一是良好工作环境、人际关系；二是极具竞争力薪酬（工资、奖金、企业股票等）；三是对员工个人成长关注。第一点和第三点稍后再说，这里我们先看看江边城外是怎样做到第二点。 在江边城外，一年七大节日，春节、元宵、清明、端午、中秋、新年、除夕，外加员工生日，每个节日都会为员工发放过节费。工作满一年员工，都会取得10天带薪年假。可能，这些福利在你看来并没有独到之处，但真正能做到这两点企业，尤其是餐饮企业，真不多。 除了过节费，江边城外员工还有年底奖。凡是江边城外员工，只要工作满3年，都会在年底时取得一定数额奖金。凡工作满3年员工，每年年底能够取得3000元

25、年底奖金；工作满4年员工，每年年底可取得4000元奖金；以这类推，工作满5年员工，年底能够取得5000元奖金。而在江边城外，正是因为大批工龄超出5年老员工，才把员工流失率控制在5%以下。“去年年底我们发年底奖金时候，光是发给工作满5年员工奖金，就有十多万元！”他说。 30/42晋升篇：不以资历论英雄 江边城外二分之一以上店经理，都是企业自己培养出来。 江边城外提拔中高层管理者时候，从来都不论资排辈，不会因为某位员工在企业工作时间太短，或者说他年纪太小而不给他晋升机会。江边城外只从三个方面来衡量一名员工是否适合进入管理层：技术能力、管理能力和对企业忠诚度。 可能，徒弟职位比师父高，会让师父“掉面

26、子”。确实有这种可能性存在，为了杜绝这种“面子”情感潜在威胁，江边城外要求，凡是带出好徒弟师父，都会取得高额回报。行政总厨师父，就因为徒弟快速晋升而取得了丰厚奖励。31/42考评篇：只考评可控原因，力争不罚款 不少餐厅都把经营业绩同员工绩效甚至薪酬关联起来，餐厅营业额太少话，员工薪酬就会受到克扣。这在孟洪波看来是不可了解。他认为，一家餐厅生意好或不好，并不能归咎于员工。企业营业额过低，并不是员工责任，而是经营者责任，因为营业额决定原因有选址、定位、定价等许多方面，而这最主要三个要素责任人都是经营者。“我们不能拿跟员工无关东西，让员工负责。”孟洪波说，“我们考评员工时候，只考评可控原因，只考评跟

27、员工相关内容。” 江边城外员工考评还有一个非常显著特点，那就是极少罚款。孟洪波认为，罚钱是最没用管理方式，它只会引发员工反感，加速员工离开，不会带来任何好处。年整年，江边城外罚款总额，只有1700元，而发放给员工各项奖金，则高达数十万元。“我希望今年年底总结时候，发觉自己没有罚员工一分钱！”孟洪波说。32/42竞争篇：独特红蓝旗制度和别出心裁微笑评选1.红蓝旗制度 依据各店营业情况，江边城外总部每个月都会对全部门店进行综合评选，优异门店可取得红旗作为奖励；稍落后门店送予蓝旗作为警示。各门店年度累积红蓝旗数量将直接与门店管理者收入、晋升挂钩。2.微笑评选 为提升各店服务意识，江边城外于年8月份开

28、始了微笑评选活动，寻找企业里最甜美笑容，评选出30名（现在是50名）“微笑天使”，以此提升工作人员服务意识和敬业态度。微笑评选活动以最基层员工为活动对象，弘扬“高兴工作、感恩忠诚”企业文化。 微笑评选活动最初只是作为内部激励一个办法，目标是让基层员工感受到尊重和重视。活动推出后，各门店都把自己员工甜美笑容图片放在体验区电脑上或者挂在墙上，也引发了用户兴趣和关注，已经成了江边城外招牌活动之一。33/422.人力资源内部供给预测方法（1）人员继任法 确定哪些人有能力升迁到更高层次位置，然后绘制出对应管理人员继任图（P45）。 确定管理职位 考虑全部可能接替人选 评价接替人选 将个人目标与组织目标相

29、结合34/42（2）人员核查法设计人员核查表，获取员工工作经历、受教育程度、特殊技能等与工作相关信息。（3）马尔科夫转移矩阵基本假定：组织内部员工流动模式与流动比率会在未来大致重复。（P46）35/42（二）人力资源外部供给预测因为人力资源外部供给预测受到影响原因较为广泛且不易控制，所以应引发足够重视。外部影响原因： 劳动力市场 科学技术发展 市场竞争 酒店政策法规 36/42三、酒店人力资源需求与供给平衡（一）人力资源短缺情况下平衡利用酒店现有些人员： （1）内部招聘 （2）内部提拔和继任计划 （3）经过技能培训提升劳动生产率从外部招聘新员工： 企业能否成功地取得所需合格人员，取决于企业劳动

30、力市场综合发展状态和企业本身人力资源政策。37/42（二）人力资源剩下情况下平衡在人力资源剩下情况下，处理问题方法有三种： 重新安置 永久性裁员 降低人力成本（三）酒店员工供需结构失衡平衡 内部人员晋升和调任 针对性培训 人力资源外部流动，并释放一些岗位过剩人力资源38/42想像五年后你 一九七六年冬天，当初我十九岁，在休士顿太空总署大空梭试验室里工作，同时也在总署旁边休士顿大学主修电脑。纵然忙于学校、睡眠与工作之间，这几乎占据了我一天二十四小时全部时间，但只要有多出一分钟，我总是会把全部精力放在我音乐创作上。我知道写歌词不是我专长，所以在这段日子里，我处处寻找一位善写歌、 词搭档，与我一起合作创作。我认识了一位朋友，她名字叫凡內芮（Valerie Johnson）。自从二十多年前离开德州后，就再也没听过她消息，不过她却在我事业起步时，给了我最大勉励。仅十九岁凡內芮在德州诗词比赛中，不知得过多少奖牌。她写作总是让我爱不释手，当初我们确实合写了许多很好作品，一直到今天，我依然认为这些作品充满了特色与创意。39/42 一个星期六周末