管理学原理第六章课件

1、第六章 领导与指导 工作（教材第四篇） 本章要点1理解指导与领导工作的含义、实质、作用、工作的要求。2掌握指导与领导工作的原理及应用3理解沟通联络的含义、目的和作用、表现形式。4了解指导与领导工作中沟通的特殊性。5掌握沟通的方式、沟通的方法、原则与要求。6掌握激励的含义、人性的四种假设、X理论与Y理论和有代表性的几种激励理论的主要论点。7掌握激励的方式和要求。8掌握各种有关领导问题理论的主要论点。9了解领导者应具备的修养和领导艺术一、指导与领导工作 对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其主要目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为组织的既定目标而努

2、力。领导的三要素：1.有部下或追随者；2.有影响追随者的能力；3.能够通过影响部下完成组织的目标（一）指导与领导工作的实质 通过运用有关管理基本理论和方法，以及沟通联络、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境变化，以统一意志，统一行动，保证组织目标的实现。 核心处理好相关的人际关系（二）指导与领导工作的作用占有管理职能作用的40%。1. 更有效、更协调地实现组织目标2. 有利于调动人的积极性3. 有利于个人目标与组织目标的结合（三）指导与领导工作运用的六个基本原理1. 指明目标原理指导与领导工作越是能够使全体成员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所作的贡献就会越大。2. 目标协调一

3、致原理个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行动就会趋向统一，贡献就会越大。3. 命令一致原理主观人员在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感就越强。4. 直接管理原理主管人员同下级的直接接触越多，掌握的各种情况就越准确，指导与领导工作的效果越好。5. 沟通联络原理主管人员与下属之间越是有效地、准确地、及时地沟通联络，整个组织就越会成为一个整体。6. 激励原理主管人员越是能够了解下属的要求和愿望，并尽可能给予满足，就越是能够调动下属积极性，使之为实现组织目标作出更大的贡献。（四）指导与领导工作的基本要求创造良好的组织氛围1

4、. 畅通组织内外沟通联络的渠道保证信息沟通与组织活动的有机统一2. 运用适宜的激励措施与方法3. 不断改进和完善领导作风和领导方法二、沟通联络（P445） 信息交流。是将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出反应的过程。（一）沟通过程模式（沟通的七个基本环节）思想编码信息传 递接收译码了解变化噪声干扰发送者接收者反馈沟通方式举例优点缺点口 头交谈、讲座、讨论会、电话传递快速、反馈快速、信息量大经过的层次愈多，失真愈严重，核实困难书 面报告、备忘录、信件、文件、期刊、布告等持久、有形、可以核实效率低、缺乏反馈非 语 言声、光信号、体态、语调信息意义十分明确、内涵丰富、涵义隐含灵活传递距

5、离有限、界限模糊，只能意会，不能言传电子媒介传真、电视、计算机网络、电子邮件传递快捷、信息容量大、可同时传递多人、廉价单项传递、缺乏人情味各种沟通方式的比较（二）沟通的目的与作用（三）沟通联络的6种具体形式1. 正式沟通与非正式沟通(P448450)（1）正式沟通通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流（包括汇报制度、会议制度、上下级之间传达通报情况）1. 使组织中的人们认清形式形势（让成员情楚地了解组织和个人勉励的环境、地位）2. 使决策更加合理和有效（沟通是将情报与信息转化为行动的过程）3. 稳定职工思想，统一组织行动4.快速处置人员和联络人员沟通（1）快速处置人员沟通派出人员帮助信息接收

6、者选出优先处理的信息，弥补信息传递不完善的缺陷（如特派员）。（2）联络人员沟通派出人员在接收者与发出者之间传递信息，以加快信息传递的速度，帮助信息接收者更好地理解信息、解释发出的信息。（四）沟通联络的方法1. 发布指示单项、正式的沟通；2. 会议制度快捷、集中、双向式的沟通；3. 个别交谈单项式的沟通（正式或非正式）；4. 建立沟通网络企业中的沟通网络（P451）速度快， 成员满意度低互相交流，广泛沟通集中反映问题 层层传递（1）链式沟通（2）轮式沟通（3）全通(圆形)道式沟通（4） Y 式 沟 通（五）沟通联络的原则（六）有效沟通的要求（影响有效沟通的4个主要障碍因素（P452459）注意“

7、听”的艺术P458）1. 信息表述力求清楚; 2. 传递信息力求准确；3. 避免过早评价； 4. 消除下级人员顾虑；5. 主管人员必须积极主动；6. 加强沟通过程的控制，力求使沟通过程围绕沟通目的展开。1. 明确性原则沟通用语和方式要能为被接受者理解，信息要明确。2. 完整性原则遵循管理层次，逐级沟通；3. 战略上运用非正式组织原则运用非正式组织的沟通补充正式组织沟通，获得更为全面的协调和详细的信息课堂讨论综合练习题集案例3二、激励的基本理论（P427）激励（Motivation）管理人员促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。（对心理刺激并产生行为反应的过程）（一）激励的基本原

8、理人的行为有因的基本模式（二）对人性的认识（人性假设）1. “经济人”假设 2. “社会人”假设3.“自我实现人”假设 4. “复杂人”假设（三）道格拉斯.麦格雷哥XY 理论组织管理应当运用Y 理论* 把员工从过于严格的控制与监督中解脱出来，给予一定的权力，让其承担一定责任；*采取参与制，鼓励员工为实现组织目标而进行创造性的劳动；* 满足员工的自我实现的需要。（五）亚布拉罕.马斯罗(Abraham Maslow美，19081970)激励与个人（1954年）提出根据人的需求进行激励需求层次理论（六）弗雷德里克.赫茨伯格(Frederick Herzberg美心理学家)工作的推动力（1959年）管

9、理中人的双因素激励理论亚伯拉罕马斯罗（Abrahan H.Maslow）的需求层次理论生理需要安全需要衣、食、住、行、医 疗等感情与归属需要工作、财产、人身安全爱戴、友谊、归属、爱情、得到社会承认等尊重需要自我实现的需要地位、受人尊敬、赞美、赏识、威望等发挥自己的能力、作出力所能及的成就（八）期望理论美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom）提出。人们预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。 （九）波特劳勒模式（L.M.Porter E.E.Lawler）。努力的程度（激励的强度和发挥出来的能力）取决于报酬的价值加上人们所看到的有关认为是需要的能力

10、以及实际得到报酬的可能性。（这种模式主要用于对主管人员的激励） 因此，激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率的乘积 ： 激励力（M） = 期望值（E） 效价（V） 激励员工一方面应提高职工对某一成果的偏好程度，另一方面应帮助员工实现其期望值，提高期望值实现的概率。波特和劳勒的激励模式 （十一）行为改造型理论 美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出。 强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。主管人员可以采取四种强化类型来改变下级的行为： 积极强化（正强化）； 惩罚（负强化）； 消极强化或逃避性学习; 消失。（十二）归因论美国心理学

11、家凯利（Harold H.KELLEY）等人提出的。当：Op /I p = Ox / Ix，员工认为报酬是公平的积极性与努力程度不会改变；当： Op / I p Ox / Ix 说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少，但他不会要求减少报酬；当：Op / I p Ox / Ix 员工会觉得不公平，如果不增加报酬其工作积极性会下降1. 基本观点人们的行为获得成功还是遭受失败可以归因于四个要素，即努力、能力、任务难度，以及机遇。2. 这些因素可以按以下三个方面来划分： 内因或外因；稳定性；可控制。3. 作用： 有助于主管人员了解下属的归因倾向，以便正确指导和训练正确的归因倾向，调动下属的积极性。

12、关于激励理论的小结： 在管理理论研究的理论库中，激励理论的研究一直是为人们所重点关注的问题，本课程重点选取了对员工个体和主管人员的相关激励理论，归纳起来可以将上述介绍的理论分为三类：1坚持物质利益原则。2坚持按劳分配原则。3随机制宜，创造激励条件。4以身作则，发挥榜样的作用。 四、进行有效激励的要求 课堂讨论六、组织中的领导方式及其理论(P411) 主管人员对企业员工施加影响，使企业员工主动或被动完成企业目标的行为方式。（一）领导方式的类型根据职权运用的程度分专制型独断专行，喜欢用命令式要求员工、完全依靠奖惩来控制员工民主型提倡员工与领导合作、善于吸收员工的意见、并鼓励员工参加管理放任型领导者

13、很少运用自己的权力，在企业的活动中放任员工各行其是根据领导行为偏好分以任务为中心领导者总是把完成工作任务放在第一位，对人际关系不很关心，通常工作效率高而员工满意度较低以人际关系为中心领导者最关心的是建立良好的人际关系，希望以此去企业员工的满意度，但其结果却是工作效率可能不满意R 坦南鲍姆美以领导者运用职权程度描述的七种领导方式（领导连续流理论P411）高对人的关心低R R 布莱克根据领导行为偏好列举的81种领导方式（管理方格图P413）1.99.95.51.19.1 低 高 对生产的关心贫乏型仅为完成工作而保持最低的士气以人为主型（乡村俱乐部型）仅关注人际关系团队型既高度关心工作任务，有高度关

14、心人际关系独裁、任务型重任务，几乎不关心人人、事合一型（中庸之道型）工作与人际关系保持平衡（二）领导方式的权变理论世界上不存在一成不变的最佳领导方式。对领导方式的选择应取决于领导者所处的领导环境。1 . 菲德勒美（F . E . Fiedle）模型设置最不能与之共事的同事LPC（Last Preferred Coworker）问卷调查，提出领导方式的随机制宜理论（The contingency theory of leadership）认为对领导者的工作最起影响作用的基本方面有职位权力、任务结构、上下级关系三个“情景因素”。根据不同的情景应采用不同的领导方式。（“领导游戏：使人适合情况”，组织

15、动力学，1976）2. 科曼 美（A.K.Korman,1966）领导生命周期理论认为有效的领导应根据下属的成熟度以及青景的需要采取不同的风格菲德勒领导风格LPC（1200份）问卷请你设想一个最不能与之共事的人，此人是你现在或过去的同事。这个人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人。请用下面的16个维量描述这个人，把答案圈在相应的数字上。 令人舒服8765|4321令人不舒服友 好8765|4321不友好拒 绝1234|5678接 受有帮助的8765|4321对人无助的不热心1234|5678热 心紧 张1234|5678轻 松疏 远1234|5678接 近冷 漠1234|5678热

16、情合 作8765|4321不合作支 持8765|4321敌 对讨 厌1234|5678有趣味喜欢争吵1234|5678幽 默自 信8765|4321犹 豫有效率8765|4321无效率忧 郁1234|5678愉 快坦 诚8765|4321戒备的上下级关系 好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情景类型12345678领导环境有利中间状态不利有效的方式任务型关系型任务型Model of the contingency theory leadership （F . E . Fiedle）高 关系行为 低 低工作高关系（参与）S3高工作（推销）S2高关系S4（授权）低工作低关系高工

17、作S1（指示）低关系低 工作行为 高 成熟高M4中低M1不成熟M3M2MODEL THE LIFE OF LEADERSHIP七、领导者的修养1. 懂得领导者的知识2. 移情作用设身处地为下属着想（换位思考）3. 客观性力求不带感情地观察和寻查事件4. 自知之明了解自己，不断地完善自我八、领导艺术 主管人员掌握领导与指导的基本原理的基础上，具体运用中根据实际情况的变化灵活运用相关的原则。课堂讨论：P463案例1,综合练习题集案例1 本章小结 领导与指导工作是管理工作中一个十分重要的职能，它关系到组织与员工的关系，反映主管人员的基本能力与水平，更是组织目标实现过程中最为关键的环节。1. 领导与指导工作的核心是处理组织中的人际关系，主要目的是引导和诱导员工与组织形成共同的目标。要实现这一目的，在领导与指导工作中必须把握六个基本原理，满足领导与指导工作的三个基本要求。2. 引导和诱导员工与组织形成共同的目标的先决条件是要与员工进行有效沟通，必须把握沟通的双向性原理，合理地运用沟通的三原则，根据不同的对象和