质量管理第四章质量管理的新方法课件

1、质量管理第四章质量管理的新方法课件质量管理第四章质量管理的新方法课件第一节 六西格玛管理法 六西格玛(SIGMA)管理法起源于美国20世纪80年代兴起的一场质量革命，最早应用于摩托罗拉公司，取得了令人瞩目的成绩。以后逐步推广到通用电器(GE)、IBM等一些著名跨国公司，至20世纪90年代形成了一股六西格玛风暴。 进入21世纪以后，六西格玛管理法仍然是非常有影响的质量管理理念。 第一节 六西格玛管理法 由于推行六西格玛运动，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的马尔科姆鲍德里奇国家质量奖的公司。 经过10年的努力，到2019年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年

2、增加20，实施六西格玛管理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3。 由于推行六西格玛运动，摩托罗拉不久就得到了外界 在摩托罗拉获得成功之后，GE等国际大公司也纷纷采用六西格玛管理法，并且也取得可喜的成绩。 GE公司在2019年推行六西格玛管理法后，其收益增长速度不断加快，西格玛成为GE成长最主要的驱动因素。GE公司将六西格玛管理应用于企业经营管理活动的各个方面，并取得了巨大的收益。 在摩托罗拉获得成功之后，GE等国际大公司也纷纷采用GE公司推行六西格玛管理后的业绩2019年刚推行六西格玛管理时，通用电器的营业利润率为13.6%，营运资本周转次数为5.8。到2019年底，

3、通用电气的营业利润率为16.7%，营运资本周转次数为9.2。2019年,通用电器通过六西格玛管理节约了7亿5千万美元的投资,2019年这个数字达到10.5亿,并从增加的销量及市场份额带来数十亿的收益。在扣除所有的开支后，六西格玛项目产生的净收益在2019年达到7.5亿美元，2019年超过了15亿美元。GE公司推行六西格玛管理后的业绩2019年刚推行六西格玛管理一、6SIGMA质量的含义管理专家Ronald Snee将六西格玛定义为“寻求同时增加顾客满意的企业经济增长的经营战略途径。”六西格玛管理专家Tom Pyzdek：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管

4、理项目。”一、6SIGMA质量的含义管理专家Ronald Snee将六一、6SIGMA质量的含义 6SIGMA管理是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法，是根据组织赶超同行业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改进。 6SIGMA管理强调对组织的过程满足顾客要求的能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。一、6SIGMA质量的含义 6SIGMA管理是6SIGMA质量6SIGMA质量顾客满意和忠诚的质量特性避免缺陷达到6SIGMA水平6SIGMA质量6SIGMA质量顾客满意和忠诚的质量特性避免 6SIGMA管理的核心特征提高顾客满意

5、度降低资源成本 6SIGMA管理的核心特征提高顾客满意度这里的SIGMA水平(通常用英文字母z来表示)是过程满足顾客要求能力的一种度量。SIGMA水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷的可能性就越小。反之，SIGMA水平越低，过程满足顾客要求的能力就越弱，过程出现缺陷的可能性就越大。这里的SIGMA水平(通常用英文字母z来表示)是过程满足顾客正态分布SIGMA值对应的相关指标规格界限百分比缺陷率/ppm1SIGMA68.273173002SIGMA95.45455003SIGMA99.7327004SIGMA99.9973635SIGMA99.9999480.576SIGMA99

6、.999999830.0018正态分布SIGMA值对应的相关指标规格界限百分比缺陷率/p 移动1.5SIGMA后对应的指标规格界限百分比缺陷率/ppm1SIGMASIGMASIGMASIGMASIGMASIGMA 移动1.5SIGMA后对应的指标规格界限百分比缺陷率/p二、6SIGMA质量常用的度量指标 、西格玛水平Z 使用西格玛水平z作为满足顾客要求程度的业绩测量。在这种测量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。 其计算公式为： ZPU=(USL-X)/S ZPL=(X-LSL)/S Z=min(ZPU,ZPL) 注：USL-规格上限 LSL-规格下限 S-标准差二、6SIG

7、MA质量常用的度量指标 例:某顾客对某产品的性能十分关注，要求该性能为Y=1OO.01。 供应商A提供的10个产品的测量数据为： 10.009、10.005、9.992、9.999、10.008、 10.007、9.997、9.999、10.009、9.995。 供应商B提供的10个产品的测量数据为： 10.002、10.003、9.998、9.999、10.001、 10.003、9.999、9.999、10.002、9.998。 那么，谁更能满足顾客要求呢?根据这些数据，我们可以分别计算出它们的平均值和标准差。 例:某顾客对某产品的性能十分关注，要求该性能为Y=1O供应商A的平均值为10.

8、002，标准差为0.00632。 供应商B的平均值为10.0003，标准差为0.00211。将这些数据以及顾客要求代入西格玛水平计算公式，可得:供应商A的西格玛水平为1.27供应商B的西格玛水平为4.60供应商B的产品更接近于顾客要求的目标值(此例中，顾客要求的目标值为10)。因此供应商B满足顾客要求的能力远高于供应商A。供应商A的平均值为10.002，标准差为0.00632。 西格玛水平低，意味着过程满足顾客要求的能力低，意味着质量、成本和周期的损失。统计资料表明，对于一个三西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得的收益为：利润率增长20%；产出能力提高12%18%；减少劳动力12%；

9、资本投入减少10%30%。西格玛水平低，意味着过程满足顾客要求的能力低，意味着质量、成2DPU、DPO、DPMO DPU(defect per unit)-单位缺陷数DPU是过程的“缺陷”数量与过程输出的“单位”数量比，表示平均每个单位上有 多少缺陷。计算公式为：DPU=缺陷总数单位总数2DPU、DPO、DPMODPO(defect per opportunity)-单位机会缺陷数DPO是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比。计算公式为：DPO=缺陷总数缺陷机会总数DPO(defect per opportunity)-单DPMO(defect per million opp

10、ortunity)-百万单位机会缺陷数DPMO是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比乘以1000000计算公式为： DPMO=DPO1000000DPMO(defect per million opport例：假如一位顾客通过电话订购了4个汽车备件，希望5天内交付。对交付过程来说，关键的顾客要求(CTQ)是及时交付订货，顾客要求的规范限USL是从接电话之日起5个工作日内，过程的缺陷是备件超过5天发出。对这次电话订货来说，有4个缺陷机会，因为每一个备件都可能延迟发出。如果该电话销售部门6个月内共收到电话订货20个，每个订货4件，其中未能准时发货的5件。那么，该过程的质量水平如何

11、?例：假如一位顾客通过电话订购了4个汽车备件，希望5天内交付。该过程的质量水平为： DPU=520=0.25表示平均每次订货中有0.25件产品不能准时发出。DPO=5(204)=0.0625表示不能准时发货的产品占发出的所有产品的6.25。 DPMO=0.06251000000=62500表示如果发出1000000个产品的话，将有62500个产品不能准时发出。 该过程的质量水平为： 3、FTY、RTYFTY（first time yield）-首次产出率FTY是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率，即一次提交合格率。RTY（rolled throughout yield ）-滚动产出率RTY是

12、构成过程的每个子过程的FTY的乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。RTY= FTY1FTY2FTYn 式中：FTYi是各子过程的首次产出率 n是子过程的个数3、FTY、RTYFTY（first time yield）用FTY或RTY测量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失，因此掩盖了由于过程没有一次达到要求而造成的返修成本的增加和生产周期的延误。用FTY或RTY测量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造传统管理方法更多的是注重最终交验合格率。如果用RTY来测量

13、的话，越是步骤多、越是技术含量高的过程，对FTY的要求就越高。传统管理方法更多的是注重最终交验合格率。滚动产出率（RTY）与西格玛水平对照表FTY=99%（3.8）FTY=99.379%（4）FTY=99.99966%（6）RTY1090.44%93.961%99.99660%RTY2081.79%88.286%99.99320%RTY3073.97%82.954%99.98980%RTY4060.5%73.237%99.98300%滚动产出率（RTY）与西格玛水平对照表FTY=99%（3.三、6SIGMA管理的三部曲 (一) 6SIGMA管理的组织倡导者黑带主管黑带黑带黑带绿带绿带绿带三、6

14、SIGMA管理的三部曲 (一) 6SIGMA管理的组1、倡导者(champion)倡导者质量领导者。一般由企业高级管理人员，如行政执行总裁、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。主要职责：调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认的支持六西格玛管理全面推行，决定“该做什么”。1、倡导者(champion)倡导者质量领导者。一般由企2、黑带主管（master black belt）黑带主管(黑带大师)部门领导者。是六西格玛的全职管理人员，是六西格玛专家，是六西格玛管理工具的高手。主要职责：理顺关系，组织项目实施，执行和实现由倡导者提出的“该做什么”的工作。2、黑带主管（master black be

15、lt）黑带主管3、黑带（black belt）黑带项目领导者。是企业推行六西格玛管理中最关键的力量。黑带通常是全职的，他们专门从事六西格玛改进项目，肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供六西格玛管理工具和技术的培训，提供一对一的支持，即决定“该怎么做”。黑带是六西格玛项目的领导者，负责带领六西格玛团队通过完整的DMAIC，完成六西格玛项目，达到项目目标，并为组织获得相应的收益。3、黑带（black belt）黑带项目领导者。是企业推4、绿带(green belt)绿带项目的参与者。是企业内部推行六西格玛管理众多底线收益项目的负责人，为兼职人员，通常为企业各基层部门的骨干或负责人。绿带的作用是把六

16、西格玛管理的新概念和工具带到企业日常活动中去。绿带是六西格玛活动中人数最多的，也是最基本的力量。4、绿带(green belt)绿带项目的参与者。是企业（二）6SIGMA管理的策划6SIGMA管理策划就是项目界定。项目界定是识别、评价、选择正确的项目。（二）6SIGMA管理的策划6SIGMA管理策划就是项目界定1、项目选择的原则被挑选的项目必须是有实际意义的被挑选的项目应该是可管理的，团队有能力完成。1、项目选择的原则2、项目评价要素顾客满意 劣质成本 增值能力过程要素2、项目评价要素（三）6SIGMA改进DMAIC程序（方法）：界定（define）-定义改进活动的目标测量（measureme

17、nt）-评估现有体系分析（analysis）-分析体系以确定应用哪些方法消除当前业绩与目标业绩之间的差距改进（improvement）-改进体系控制（control）-控制体系（三）6SIGMA改进DMAIC程序（方法）：四、成功实施六西格玛的关键高层管理者的承诺与企业当前的工作重点、战略以及绩效测评体系进行整合过程思维确保收益多层次的、深入现场的领导培训不断强化和奖励四、成功实施六西格玛的关键高层管理者的承诺第二节 顾客满意度指数一、顾客满意度指数顾客满意度指数（customer satisfaction index，CSI）是20世纪90年代管理科学领域的重要发展之一。ISO9000:20

18、00版将“以顾客为关注焦点”作为质量管理8项原则之首。我国及欧美等国家和地区的质量奖评审标准中，都将顾客满意纳入评审的重要内容的必要条件。第二节 顾客满意度指数一、顾客满意度指数 菲利普科特勒：满意是指一个人通过对一个产品的可感知的效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。ISO9000:2000版对顾客满意的定义：顾客对其要求已被满足程度的感受。 顾客满意度：是指顾客对其消费过的特定商品或服务所感受到的满足程度的这种心理体验过程进行归纳分析后所形成的一种态度。顾客满意度的特性社会客观性个体主观性动态可变性顾客满意度：是指顾客对其消费过的特定商品或服务所感受到的满足顾客满意与否取

19、决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客的价值观决定了其期望值（认知质量），而组织提供的产品或服务形成可感知的效果（感知质量），两者对比确定了顾客是否满意。顾客满意与否取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的顾客满意基本模型实际效果（感知质量）顾客期望（认知质量）两者比较顾客满意 顾客抱怨顾客忠诚感知=认知感知认知感知认知顾客满意基本模型实际效果顾客期望两者比较顾客满意 顾客抱怨顾顾客期望：顾客购买前对其需求的产品寄予的期待和希望。顾客对质量的感知：是指顾客在购买和消费产品过程中对质量的实际感受和认可。期望是事前产生的，感知是事后形成的。顾客期望：顾客购买前对其需求的产

20、品寄予的期待和希望。顾客满意度的逻辑模型产品内在质量顾客满意度顾客忠诚度利润+顾客满意度的逻辑模型产品内在质量顾客满意度顾客忠诚度利润+二、国内外CSI测评模型的比较分析顾客满意度指数是根据产品满足顾客的实际需要的程度来评价产品质量。顾客满意度指数统一了对不同种类产品和服务质量的评价标准，使得能够比较不同种类的产品和服务质量的水平，从而使得评价国民经济总体的质量成为可能。二、国内外CSI测评模型的比较分析顾客满意度指数是根据产品满（一）瑞典顾客满意度指数模型1989年，瑞典最早起用顾客满意度指数（SCSB)。SCSB是世界上第一个国家层次的顾客满意度指数模型。该模型有五个结构变量：顾客期望、感

21、知质量、顾客满意度、顾客抱怨、顾客忠诚。该模型只有两个原因变量：顾客期望、感知质量。（一）瑞典顾客满意度指数模型1989年，瑞典最早起用顾客满SCSB模型结构顾客满意度感知质量顾客期望顾客抱怨顾客忠诚SCSB模型结构顾客满意度感知质量顾客期望顾客抱怨顾客忠诚（二）美国顾客满意度指数模型美国顾客满意度指数(ACSI)模型是以瑞典顾客满意度指数模型为基础于1994年建立起来的。ACSI增加了一个结构变量感知价值。ACSI模型认为，顾客满意有三个前提变量：顾客期望、感知质量、感知价值；三个结果变量：顾客满意、顾客抱怨、顾客忠诚。该模型假定顾客是理性的。该模型2019年进行了一次调整，将感知质量分解为

22、产品感知质量和服务感知质量。（二）美国顾客满意度指数模型美国顾客满意度指数(ACSI)模ACSI模型结构顾客满意度感知价值感知质量顾客期望顾客抱怨顾客忠诚ACSI模型结构顾客满意度感知价值感知质量顾客期望顾客抱怨顾ACSI的变量顾客期望：是顾客在消费某种产品或服务之前 对其质量的综合估计。顾客期望表现为三个测评变量：满足顾客需求的期望可靠性的期望总体期望ACSI的变量顾客期望：是顾客在消费某种产品或服务之前ACSI的变量感知质量：是顾客消费某种产品或服务 之后对其质量的综合感受。感知质量的三个测评变量为：满足顾客个人需求的程度对可靠性的感知总体感知ACSI的变量感知质量：是顾客消费某种产品或服

23、务ACSI的变量顾客价值：体现了顾客在综合考虑质量 和价格两个因素之后对于所得利益的主 观感受。顾客价值表现为两个测评变量：给定价格下对质量的感知给定质量下对价格的感知ACSI的变量顾客价值：体现了顾客在综合考虑质量ACSI的变量总体满意度：是指顾客在综合各方面因素后 对产品或服务质量的总体感受。它对应要测 定的顾客满意指数。总体满意度体现为三个测评变量：实际感知同期望之间的差异实际感知同理想产品之间的差别总体满意度ACSI的变量总体满意度：是指顾客在综合各方面因素后ACSI的变量顾客忠诚：是指顾客在对某一产品满意度不 断提高的基础上，重复购买该产品，以及向 他人推荐该产品的一种表现。顾客忠诚

24、可用两个测评变量描述：重复购买可能性价格变化的容差ACSI的变量顾客忠诚：是指顾客在对某一产品满意度不ACSI的变量顾客抱怨：顾客满意程度越高，抱怨就越少； 顾客满意程度越低，抱怨就越多；顾客抱怨 越多越严重，就会影响顾客的忠诚度。顾客抱怨包括两个测评变量：抱怨或投诉的程度产品或服务的提供者处理抱怨或投诉的效果ACSI的变量顾客抱怨：顾客满意程度越高，抱怨就越少；ACSI的指标体系全国的CSI，即ACSI。7个主要的经济领域的CSI，即ACSI的领域指数。非耐用消费品制造业耐用消费品制造业交通/通信/公用事业零售业金融/保险服务行业公共行政机构/政府部门ACSI的指标体系全国的CSI，即ACSI。ACSI的指标体系7个经济领域内34个行业或政府机构的CSI，即ACSI的行业指数。34个行业内约200家公司（如可口可乐、摩托罗拉、通用、花旗银行等）或机构的CSI，即A